“麻黃雞風(fēng)波”意味著，董宇輝必須直面供應(yīng)鏈難題。
因?yàn)槊恳淮?ldquo;麻黃雞”式的爭(zhēng)議，對(duì)董宇輝的IP和公信力都是一種損傷。這絕非長(zhǎng)久之計(jì)。
董宇輝已經(jīng)做到年銷售額超200億元，當(dāng)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性也將隨之增加，其運(yùn)行也必然面臨考驗(yàn)。
這意味著，一套可靠的供應(yīng)鏈體系從“選擇題”變成了“必選題”。
董宇輝也確實(shí)在彌補(bǔ)這塊短板，除了探索自營(yíng)品，董宇輝還嘗試用“定制品”深入供應(yīng)鏈，如今這一策略已被提到公司戰(zhàn)略級(jí)別。
董宇輝已擁有強(qiáng)大的個(gè)人IP信任，若他能補(bǔ)上供應(yīng)鏈這塊關(guān)鍵短板，那么“山姆模式”或許就是他未來(lái)發(fā)展的最優(yōu)解。
董宇輝和山姆模式，有一個(gè)共同點(diǎn)，就是信任。
山姆模式是“系統(tǒng)性信任”。一筆預(yù)先支付的會(huì)員費(fèi)，就是信任綁定，消費(fèi)者購(gòu)買的，其實(shí)是背后那套嚴(yán)選、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。
而董宇輝本質(zhì)上是“超級(jí)信任個(gè)體”。人們因他這個(gè)人，而相信他推薦的商品。但是當(dāng)產(chǎn)品超出董宇輝經(jīng)驗(yàn)范圍后，信任風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之增加。
若是能將董宇輝已有的IP信任，通過(guò)會(huì)員制模式實(shí)現(xiàn)“山姆化”，一旦口碑和品牌形成，即使董宇輝的IP不再在風(fēng)口上，或者說(shuō)IP光環(huán)減弱，其商業(yè)價(jià)值仍可延續(xù)。從這個(gè)意義上說(shuō)，董宇輝的盡頭是山姆。
社會(huì)學(xué)家馬克斯·韋伯有一個(gè)理論，就是在現(xiàn)代組織中，Office（職務(wù)）比Office（職務(wù)對(duì)應(yīng)的人）更重要。通俗來(lái)講，你去山姆購(gòu)物，不是沖著某個(gè)經(jīng)理，而是信任背后的體系。
人類學(xué)家項(xiàng)飆則認(rèn)為，董宇輝現(xiàn)象代表了一種“后現(xiàn)代”的轉(zhuǎn)變：具體的“人”再度超越了抽象的“職位”。
而董宇輝的真正挑戰(zhàn)，恰恰在于在兩者之間取得平衡。
供應(yīng)鏈?zhǔn)敲總€(gè)主播都會(huì)面臨的難題，董宇輝也不例外。過(guò)去兩年間，他多次卷入類似“麻黃雞”式的爭(zhēng)議。
2024年以來(lái)，職業(yè)打假人王海就曾質(zhì)疑與輝同行直播間的七款產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題。王海解釋稱，從常理上來(lái)說(shuō)，與輝同行短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展，在選品能力上可能還比較欠缺。
去年315期間，董宇輝再次卷入被曝光的冷凍蝦仁風(fēng)波中，與輝同行迅速發(fā)布聲明，下架所有蝦仁類商品并展開二次審核，啟動(dòng)“退一賠三”標(biāo)準(zhǔn)。
一系列事件背后，是與輝同行在供應(yīng)鏈管理上的薄弱。由此引發(fā)的產(chǎn)品爭(zhēng)議，對(duì)董宇輝個(gè)人公信力的消耗也是真實(shí)存在的。
歸根結(jié)底，還是說(shuō)，董宇輝沒(méi)有建立起一條穩(wěn)定、高品質(zhì)的供應(yīng)鏈。
早期，董宇輝僅帶貨第三方產(chǎn)品，這就需要團(tuán)隊(duì)不斷尋找和更換商品供應(yīng)商，由此增加了選品成本，也增加了品控風(fēng)險(xiǎn)，更讓“翻車”成為一種概率事件。
董宇輝對(duì)此也清楚。他曾在直播間談?wù)撨^(guò)“貨不對(duì)板”的問(wèn)題，“一般情況下我們選上品，我們也會(huì)自己盲測(cè)，讓公司員工去下單，之后我們自己有時(shí)候也會(huì)去送檢。”
就食品安全問(wèn)題上，與輝同行每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行大量的抽檢、驗(yàn)廠，每月的檢測(cè)費(fèi)用已經(jīng)近百萬(wàn)元。2024年一年間，與輝同行就通過(guò)檢測(cè)，篩選出了近200家企業(yè)存在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題。
可即便如此，董宇輝說(shuō)，仍然無(wú)法100%的保證所有的產(chǎn)品都如愿。
這也意味著，僅靠第三方帶貨，無(wú)法建立起真正的信任壁壘。高昂的試錯(cuò)成本與不可控的風(fēng)險(xiǎn)，說(shuō)明一個(gè)穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)鏈的重要性。
從外部環(huán)境來(lái)看，董宇輝面對(duì)的，也是整個(gè)直播電商行業(yè)的共性困境。“瘋狂小楊哥”、“東北雨姐”等頭部主播，都是被供應(yīng)鏈問(wèn)題所絆倒。
要知道，董宇輝所做的助農(nóng)更是一項(xiàng)極為復(fù)雜的生意。從選品、倉(cāng)儲(chǔ)到物流，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈要求非常高。
俞敏洪最開始直播助農(nóng)時(shí)，就被朋友告誡過(guò)這條路不好走。但俞敏洪的解決辦法是，通過(guò)反復(fù)的產(chǎn)品檢驗(yàn)、供應(yīng)鏈深度考核與溯源，建立起穩(wěn)定可靠的供應(yīng)鏈，并將農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的自營(yíng)品。
這條路子被試驗(yàn)過(guò)走得通后，東方甄選又將自營(yíng)品類擴(kuò)充到其他領(lǐng)域，最終建立付費(fèi)會(huì)員模式。
董宇輝的嘗試也已經(jīng)開始，他已開始布局自營(yíng)品，不過(guò)還在初步階段，目前只有一系列帆布袋。
此外，還有被董宇輝提到公司戰(zhàn)略級(jí)別的“定制品”模式。所謂“定制品”，就是與輝同行向品牌合作方提出需求，產(chǎn)品打上“與輝同行定制”標(biāo)識(shí)。
這也符合董宇輝所說(shuō)的，當(dāng)商業(yè)模式發(fā)展到一定階段，產(chǎn)品能夠贏天下時(shí)，企業(yè)第一負(fù)責(zé)人的精力就是在產(chǎn)品上。
當(dāng)前零售業(yè)有兩種形式，一種是胖東來(lái)模式，一種是山姆會(huì)員店模式。在解決供應(yīng)鏈難題后，董宇輝的商業(yè)化方向，或許更傾向于后者。
會(huì)員制模式在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)20多年，從不是主流到行業(yè)新寵，會(huì)員店能不能做好，核心是是否解決了信任問(wèn)題。
信任，是收會(huì)員費(fèi)的根本。山姆、COSTCO等會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)超市之所以能立足，正是憑借嚴(yán)選商品和極致的性價(jià)比，讓會(huì)員愿意來(lái)為這份信任“蓋章”。
盒馬也想做會(huì)員店，但是做不起來(lái)，關(guān)鍵就是沒(méi)有建立起與用戶之間的信任。
這也說(shuō)明，信任是會(huì)員制模型必須解決的共同命題，只有信任，才會(huì)愿意“付錢才能進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物”。
所以，即便山姆近期爭(zhēng)議不斷，無(wú)論是選品風(fēng)波，還是阿里高管空降風(fēng)波，中產(chǎn)群體也并未大規(guī)模離場(chǎng)，背后正是其多年來(lái)構(gòu)建的信任體系在支撐。
據(jù)《商業(yè)觀察家》報(bào)道，有市場(chǎng)人士稱，2025年，山姆中國(guó)付費(fèi)會(huì)員數(shù)超過(guò)1070萬(wàn)，年銷售額達(dá)到1400億元。也就是說(shuō)，山姆中國(guó)的單客產(chǎn)值做到了1.3萬(wàn)元。
對(duì)于董宇輝來(lái)說(shuō)，信任，恰恰是他已經(jīng)擁有的優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)。他甚至建立起了超越單純交易關(guān)系的信任基礎(chǔ)，這種信任，堆出了與輝同行一年200億元的銷售額，以及近四千多萬(wàn)粉絲。
若董宇輝增加會(huì)員制，他將跳過(guò)最艱難的信任構(gòu)建階段，直接進(jìn)入用戶深度綁定環(huán)節(jié)。
董宇輝做會(huì)員店的優(yōu)勢(shì)有很多。首先，董宇輝號(hào)召力強(qiáng)，粉絲數(shù)龐大。當(dāng)前，與輝同行的抖音粉絲數(shù)為3900萬(wàn)，且數(shù)字還在不斷增長(zhǎng)。
3900萬(wàn)粉絲以女性為主，占比超過(guò)70%，年齡大多在31-40歲之間，超過(guò)一半都是一二線城市的新銳白領(lǐng)、資深中產(chǎn)和精致媽媽。
這和山姆會(huì)員超市的用戶畫像相似，有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的優(yōu)質(zhì)用戶，具備天然的付費(fèi)會(huì)員轉(zhuǎn)化優(yōu)勢(shì)。
其次，與輝同行持續(xù)擴(kuò)充品類，從農(nóng)產(chǎn)品到服飾，再到3C數(shù)碼和家電，影視娛樂(lè)等，豐富品類提供供給基礎(chǔ)。
三是，董宇輝的定制品已驗(yàn)證了市場(chǎng)號(hào)召力。2025年，董宇輝上線的定制品，覆蓋食品、家紡品類，皆是一上架瞬間被搶購(gòu)一空。去年12月，與輝同行直播間上架17款定制品，累計(jì)賣出超1億元。
這意味著用戶對(duì)其選品的高度信任，也證明董宇輝有了品牌信用和品牌心智。
會(huì)員制的建立，實(shí)質(zhì)上也形成了一種雙向約束機(jī)制：用戶以會(huì)員費(fèi)表達(dá)信任，迫使品牌必須持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)，否則便會(huì)面臨會(huì)員流失。這也從根源上倒逼出極致的品控與供應(yīng)鏈管理。
現(xiàn)在來(lái)看，東方甄選走的產(chǎn)品模式的路，走對(duì)了一半。
俞敏洪將東方甄選定位為“線上山姆”，以自營(yíng)產(chǎn)品為核心，搭配199元年費(fèi)會(huì)員制，試圖通過(guò)強(qiáng)管控的供應(yīng)鏈來(lái)建立用戶信任。
這種模式也會(huì)倒逼東方甄選構(gòu)建穩(wěn)定、高標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈體系，否則便會(huì)面臨會(huì)員流失。
然而問(wèn)題在于，東方甄選缺乏足夠鮮明的IP支撐，或者說(shuō)IP不夠，同樣難以解決信任問(wèn)題。在信任建立的過(guò)程中，人格化IP更容易打動(dòng)用戶、降低決策門檻。信任的構(gòu)建也需要情感聯(lián)結(jié)與認(rèn)同感。
截至去年5月，東方甄選APP的付費(fèi)會(huì)員數(shù)達(dá)到26萬(wàn)人。
26萬(wàn)會(huì)員，看著不少。但是和東方甄選抖音的千萬(wàn)粉絲相比，和山姆在中國(guó)的千萬(wàn)會(huì)員數(shù)比起來(lái)，和董宇輝的號(hào)召力比起來(lái)，這一數(shù)字就有些不夠看。
反觀董宇輝，其優(yōu)勢(shì)恰恰在于極強(qiáng)的個(gè)人IP，用戶因信任他而愿意購(gòu)買商品，這正是東方甄選所缺的情感紐帶。但董宇輝的短板在于自營(yíng)體系尚未成型，缺乏穩(wěn)定的供應(yīng)鏈體系。
因此，若能實(shí)現(xiàn)“董宇輝IP+東方甄選供應(yīng)鏈”的有效結(jié)合，或許是一條更具競(jìng)爭(zhēng)力的路徑。
董宇輝的IP信任加速用戶轉(zhuǎn)化，而東方甄選在供應(yīng)鏈上的投入則能提供系統(tǒng)保障。雙方協(xié)同，或許可共同邁向“山姆化”。
從商業(yè)邏輯上看，這種探索有兩條路徑：一種是，俞敏洪將東方甄選交給董宇輝，由董宇輝主導(dǎo)方向；二是相對(duì)輕量的合作，董宇輝在與輝同行直播間賣東方甄選自營(yíng)品，成為東方甄選的品牌代言人。
如果雙方能夠“復(fù)合”的話，或許將成就商業(yè)史上的一段佳話。
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