插圖丨京東旅行頁面截圖
插圖丨企查查網(wǎng)頁截圖
有媒體提到，這是京東正式吹響了進軍文旅行業(yè)的總攻號角。
而在過去的一年里，京東就一直在以“破局者”的姿態(tài)開始高調(diào)布局文旅板塊。
早在2025年初，京東就開始用高薪招募酒旅業(yè)務人才，有些還在崗位介紹中特別標明有攜程、美團經(jīng)驗優(yōu)先，被外界解讀為“三倍薪挖角”。同時，其App內(nèi)的“京東旅行”入口也獲得了更多資源傾斜和功能升級，開始嘗試與外賣等業(yè)務聯(lián)動，探索場景協(xié)同。
2025年6月18日，京東發(fā)布了那封著名的公開信，拋出“最高三年0傭金”的重磅政策。短短兩天內(nèi)就收到了近5萬家酒店的入駐申請，在業(yè)內(nèi)看來，這是京東真正發(fā)力酒旅賽道的重要標志。
其實，京東做文旅，早就不是什么新鮮事。細數(shù)起來，這已經(jīng)是一個跨越了十五年的“長跑”了。
早在2011年，京東就上線了機票銷售業(yè)務，算是初次涉足旅游領域。此后，它先是于2014年收購了“今夜酒店特價”App，上線了自己的京東旅行頻道，次年，又以3.5億美元領投了當時的OTA明星途牛。
到了2020年，京東還與行業(yè)巨頭攜程達成了戰(zhàn)略合作，共同探索文旅市場的增長機會。
然而，這一系列或投資、或合作的早期探索，并未掀起太大波瀾，京東在文旅領域的存在感一直不強。過去的嘗試對于京東來說，更像是“淺嘗輒止”的財務投資或流量合作，并未觸及其核心能力，也未形成自身的商業(yè)閉環(huán)。
為什么這兩年，京東在文旅板塊無論是動作幅度還是強度，都較之以往更甚？或許有兩方面的原因。
一方面是京東自身需要突破。隨著熟悉的電商主業(yè)增長逐漸平穩(wěn)，京東需要尋找到新的增長曲線，文旅便成為了一片誘人的新海域。更重要的是，這完全契合了劉強東反復強調(diào)的核心——供應鏈?；蛟S，酒店餐飲業(yè)背后龐雜而低效的物資采購與管理，正是京東發(fā)揮所長、降本增效的絕佳舞臺。
另一方面，旅游市場的強勁復蘇帶來了風口，而行業(yè)內(nèi)長期存在的“高傭金”等痛點，也讓酒店商家們渴望一個更有力的新伙伴。手握數(shù)千萬高價值會員和強大供應鏈能力的京東，無疑贏得了一個合適的入場時機。
京東高調(diào)宣布進軍酒旅市場，已經(jīng)過去半年。當初那句“最高三年不收傭金”的承諾，確實在酒店行業(yè)里引起了不少討論。隨后，京東APP內(nèi)也上線了“京東旅行”頻道，整合酒店、機票、景點門票、火車票四大核心板塊，主打“無捆綁購票”“價格透明”的差異化賣點。
插圖丨京東旅行頁面截圖
2025年9月，京東更是與錦江酒店簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，推動七鮮小廚入駐酒店場景，探索“AI+吃+住”的融合模式，并實現(xiàn)中央預訂系統(tǒng)直連，打通房態(tài)、價格、訂單等經(jīng)營維度，將供應鏈能力深度嵌入酒店運營鏈條。
京東提出了“4+2”的策略框架，本質(zhì)是為酒店“開源節(jié)流”。開源上，它試圖打開四個新水龍頭：打造“AI/Robot+吃+住”的場景融合創(chuàng)新擴大額外收入；利用服務大企業(yè)的深厚積累，切入企業(yè)差旅市場；將數(shù)千萬高價值的PLUS會員精準導入；最終，將其最強的供應鏈能力開放給酒店，從源頭優(yōu)化成本。節(jié)流則直擊痛點，通過“0傭金”和采購降本直接減輕酒店負擔。
然而，從這半年來看，京東酒旅在落地過程中面臨許多現(xiàn)實困境。
流量上，部分酒店在入駐初期獲得了少量訂單，驗證了平臺的潛在引流能力；但也有部分酒店反映，入駐后曝光量雖有，但用戶預訂習慣尚未形成，日均訂單量遠低于傳統(tǒng)OTA平臺，流量與轉(zhuǎn)化率不匹配。
系統(tǒng)體驗同樣制約著發(fā)展。多位早期入駐的商家反映后臺體驗“粗糙且混亂”，與成熟平臺相比存在明顯差距。
在用戶端，認知度低是更致命的障礙。消費者訂酒店的習慣是根深蒂固的，打開另一個App需要理由。
而當我們打開京東APP，要翻出和旅行相關的內(nèi)容，需要在分類欄滑動好幾次，才能找到“生活旅行”板塊。對于如今注意力停留時間越來越短的消費者來說，如此隱蔽的入口，是很難被關注到的。
插圖丨官方app頁面截圖，從左至右分別為京東、飛豬、攜程
另外，京東平臺上酒店覆蓋的廣度和深度，尤其是實時房態(tài)和價格的優(yōu)勢，短期內(nèi)還難以撼動主流平臺。我們對比了同一天，京東、攜程與飛豬上同一家酒店的價格，結果是攜程價格最低，京東價格最高。
酒旅本身就是個低頻生意，如何讓用戶時不時想起“去京東看看酒店”，而不是只在看到相關新聞的時候才打開它，這是個長期的課題。
目前來看，京東做酒旅，一切還只是開了個頭。
入局文旅初期，京東就曾表示：“我們沒打算再做一個同質(zhì)化的OTA平臺，行業(yè)也不需要再多一個同質(zhì)化的OTA平臺。而是希望依托京東的供應鏈基礎設施和AI能力，與酒店共同探索出降本增效、創(chuàng)造增量的新模式。”
京東或許不會成為下一個攜程、飛豬、美團，但它能成為下一個新OTA嗎？
目前的OTA市場，呈現(xiàn)出三足鼎立的格局，也可以理解為是三種不同商業(yè)模式、不同用戶場景下形成的三個巨頭。
攜程作為最大的頭部，經(jīng)過二十多年的深耕，旗下具有去哪兒、同程旅行等多個攜程系品牌，它在中高端酒店、商旅出行和全球化布局上構筑了很深的護城河；飛豬背靠阿里的電商生態(tài)，深度綁定了淘寶和支付寶的龐大用戶與會員體系，邏輯更像是“在淘寶里賣旅行產(chǎn)品”；美團做酒旅，則是其“吃、喝、玩、樂”本地生活服務的自然延伸，它的核心優(yōu)勢是高頻的本地用戶和海量的中小型酒店、民宿。
可以說，在攜程、美團、飛豬三分天下的格局下，一個新玩家若想破局，要么在某一單點能力上實現(xiàn)極致超越，要么就必須成為某種意義上的“集大成者”。
京東如何能夠帶著從電商與零售主業(yè)中沉淀下來的核心資產(chǎn)，走出一條新路？以下兩點優(yōu)勢，或許是突圍的關鍵。
其一是京東的PLUS會員以高消費力著稱，是一群現(xiàn)成的優(yōu)質(zhì)旅行潛在客戶，龐大的用戶基礎為酒旅業(yè)務提供天然流量池，可快速為酒旅業(yè)務導流。
其二是成熟的電商生態(tài)支撐場景協(xié)同。此前，在電商領域，通過各方位生態(tài)協(xié)同，京東就已經(jīng)具備讓供應鏈、服務、流量優(yōu)勢形成合力，既提升用戶體驗，又實現(xiàn)品牌與銷售的雙重增長的能力。
如今，場景更換為文旅，京東或許也可將酒旅業(yè)務與零售、3C、家電、白條金融等業(yè)務打通，打造“消費+出行”的完整鏈路。
盡管京東有自己的優(yōu)勢，但這條路絕不容易。
最大的挑戰(zhàn)莫過于，用戶早已習慣了“訂酒店上攜程，找本地服務用美團，再在飛豬的618、雙十一的活動上囤些房券”。如果要讓消費者在買電器、零食的App里突然開始認真規(guī)劃一次旅行，這就需要改變他們根深蒂固的習慣。同時，如何與文旅集團們達成深度的合作，獲得更具競爭力的價格，對于京東來說，也并非易事。
從“0傭金”到文旅公司的成立，京東做文旅，注定是一條漫長的、需要時間去打磨系統(tǒng)、驗證價值、培育習慣的道路。京東或許并不會成為下一個OTA巨頭，但其依然有可能在如今的OTA格局中，開辟出一塊不一樣的價值空間，而這樣的未來，值得我們期待。
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