但到了歐美成熟市場(chǎng)，情況完全變了。
當(dāng)?shù)叵M(fèi)者選購家電時(shí)，首先想到的是大金、三星、博世這些深耕多年的國際品牌，這些品牌經(jīng)過幾十年甚至上百年的沉淀，早已把“品質(zhì)可靠、技術(shù)領(lǐng)先”的認(rèn)知刻進(jìn)了消費(fèi)者心里。
而格力在海外市場(chǎng)的品牌傳播，大多還停留在“性價(jià)比高”的層面，缺乏能打動(dòng)高端消費(fèi)者的價(jià)值主張，自然難以獲得品牌溢價(jià)。
更讓人頭疼的是，部分中國企業(yè)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步加劇了“中國品牌=低價(jià)”的刻板印象。2025年，格力高管就曾公開抨擊，有中國同行在海外以低至3%的凈利潤(rùn)率銷售空調(diào)，意圖通過價(jià)格戰(zhàn)“卷死”對(duì)手。
如果說格力的難題是中低端標(biāo)簽難撕掉，那美的在海外的難題，就是高端認(rèn)知難建立。
這些年，美的傾力打造高端子品牌COLMO，在國內(nèi)市場(chǎng)靠著前沿技術(shù)、精致設(shè)計(jì)和智慧生態(tài)，已經(jīng)收獲了不少高端消費(fèi)者的認(rèn)可。
但放到全球市場(chǎng)，COLMO 想要與西門子、博世等德系品牌站在同一梯隊(duì)，還差著不止一個(gè)身位。
更關(guān)鍵的是，在海外品牌建設(shè)需要全方位的適配，而中國企業(yè)往往在本地化創(chuàng)新上掉鏈子。
2025年，美的在北美市場(chǎng)發(fā)起大規(guī)模召回，原因是其創(chuàng)新型U型窗式空調(diào)在北美高濕環(huán)境下出現(xiàn)風(fēng)輪發(fā)霉問題。這看似是一次簡(jiǎn)單的質(zhì)量事故，實(shí)則暴露了中國品牌在海外的一個(gè)關(guān)鍵短板：產(chǎn)品創(chuàng)新沒有深度適配本地需求。
品牌認(rèn)知的建立，從來不是一蹴而就的事。想要翻越這座山，既需要打破固有偏見的勇氣，更需要實(shí)打?qū)嵉募夹g(shù)、差異化的布局和沉下心來的耐心。
領(lǐng)先技術(shù)、差異布局、長(zhǎng)期心態(tài)，這三門功課看似獨(dú)立，實(shí)則相輔相成：領(lǐng)先技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，差異布局是落地路徑，長(zhǎng)期心態(tài)是持續(xù)動(dòng)力。
先說說技術(shù)。在品牌整體弱勢(shì)的背景下，想要撕開市場(chǎng)口子，最靠譜的就是靠技術(shù)建立代差優(yōu)勢(shì)。
比如，在海外高端電視市場(chǎng)，索尼、三星長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)，傳統(tǒng)液晶電視、OLED電視的賽道早已擁擠不堪。海信則憑借激光電視的研發(fā)，自主攻克了核心技術(shù)，其推出的激光電視不僅在畫質(zhì)、尺寸上有優(yōu)勢(shì)，還解決了傳統(tǒng)電視的護(hù)眼痛點(diǎn)。
根據(jù)Omdia的報(bào)告，2025年上半年，海信激光電視的全球出貨量份額高達(dá) 70.0%，穩(wěn)居世界第一?，F(xiàn)在提到激光電視，很多海外消費(fèi)者首先想到的就是海信，這種“品類即品牌” 的認(rèn)知，比花上億廣告費(fèi)更管用。
這也印證了一個(gè)道理：制造能掙辛苦錢，技術(shù)才能掙長(zhǎng)久錢，只有在核心技術(shù)上掌握話語權(quán)，品牌才有立足的根基。
再說差異化布局。全球市場(chǎng)不是鐵板一塊，歐美成熟市場(chǎng)和東南亞新興市場(chǎng)的需求、競(jìng)爭(zhēng)格局完全不同，想要用一套打法走遍天下，注定會(huì)碰壁。
在歐美成熟市場(chǎng)，消費(fèi)者更看重品牌價(jià)值、生態(tài)體驗(yàn)和售后服務(wù)，價(jià)格敏感度相對(duì)較低。中國家電企業(yè)的目標(biāo)不該是盲目追求銷量第一，而是要穩(wěn)扎穩(wěn)打。
競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)要從“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“價(jià)值戰(zhàn)”，比如卡薩帝在歐美市場(chǎng)主打“智慧家居生態(tài)”，通過冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的互聯(lián)互通，吸引注重生活品質(zhì)的消費(fèi)者。這種差異化的價(jià)值主張，比單純的低價(jià)更有吸引力。
而在東南亞、中東等新興市場(chǎng)，情況完全不同。這些市場(chǎng)的消費(fèi)者價(jià)格敏感度高，需求更貼合本地場(chǎng)景，比如東南亞多雨潮濕，需要防潮電器；中東電壓不穩(wěn)定，需要寬電壓產(chǎn)品。
中國家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈和制造能力，所以品牌策略應(yīng)該是份額導(dǎo)向，先通過高性價(jià)比的產(chǎn)品打開市場(chǎng)，積累用戶口碑，再逐步提升品牌認(rèn)知。
比如TCL針對(duì)越南多雷雨的氣候，研發(fā)了防雷擊、信號(hào)接收能力更強(qiáng)的彩電，一推出就受到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的歡迎。2025年，TCL在越南電視市場(chǎng)的份額已經(jīng)進(jìn)入前三，離不開這種“先融入、再升級(jí)”的品牌布局。
除了技術(shù)和布局，最關(guān)鍵的是心態(tài)。品牌出海本質(zhì)上是“二次創(chuàng)業(yè)”，而且是在別人的地盤上創(chuàng)業(yè)，想要賺快錢、走捷徑，根本行不通。
過去，中國家電企業(yè)習(xí)慣了規(guī)模至上，追求高增速、高份額，但品牌建設(shè)恰恰需要慢下來。
這里可以借鑒日本大金工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)：大金聚焦空調(diào)主業(yè)，幾十年如一日地做全球擴(kuò)張，不追求多元化，不急于求成，慢慢搭建全球研發(fā)體系、品牌傳播網(wǎng)絡(luò)和用戶服務(wù)體系，如今海外收入占比已經(jīng)超過85%，還建立起了持久的品牌溢價(jià)。
中國家電出海20年，如今陷在“強(qiáng)制造、弱品牌”的尷尬里。代工老路難行，品牌才是價(jià)值鏈頂端的通行證，這是從掙辛苦錢到賺紅利的必經(jīng)之路。
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