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圖片來源：商務(wù)部
新茶飲本質(zhì)上是一門“時(shí)間不連續(xù)”的生意：中午與下午是高峰，晚上次之，上午則大面積空置。房租、人力、設(shè)備折舊并不會(huì)因?yàn)樵缟蠜]客人而減少，這讓“上午4小時(shí)”的空轉(zhuǎn)逐漸成為無法忽視的成本黑洞。
蜜雪冰城切入早餐，正是從這一裂縫入手。7.9元的“乳飲 + 面包”組合，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，沒有新增復(fù)雜設(shè)備，直接復(fù)用原有供應(yīng)鏈與門店體系，目標(biāo)非常清晰：提升單店全時(shí)段利用率，攤薄固定成本。
類似的邏輯，同樣發(fā)生在零售領(lǐng)域。
三只松鼠的主業(yè)零食，在過去幾年并未崩塌，但線上流量紅利見頂、平臺(tái)競爭加劇、單一品類天花板顯現(xiàn)，迫使企業(yè)思考下一步增長的承載體。社區(qū)零售成為一個(gè)重要選項(xiàng)，并非因?yàn)樗p松，是因?yàn)樗兄哳l、剛需、近場的特點(diǎn)。
商務(wù)部研究院發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告（2025）》指出，目前，我國即時(shí)零售正處于邁向萬億級(jí)規(guī)模的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。2026年我國即時(shí)零售規(guī)模將突破1萬億元，預(yù)計(jì)到2030年，將達(dá)到2萬億元，“十五五”期間年均增速將達(dá)12.6%。
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圖片來源：商務(wù)部
三只松鼠選擇在這一節(jié)點(diǎn)進(jìn)入社區(qū)生活館，本質(zhì)上是在尋找一個(gè)可以承接其制造與供應(yīng)鏈能力的“新場景”。
蕪湖金鷹生活館三天銷售額達(dá)126萬元，單日峰值超過30萬元，并非偶然爆發(fā)，是驗(yàn)證了一種假設(shè)：當(dāng)自有品牌比例超過90%、SKU控制權(quán)高度集中、中央廚房與短鏈供應(yīng)跑通后，零食制造商可以向“全品類供給”演進(jìn)。
跳海的情況則更具代表性。全國酒館門店數(shù)量超過6萬家，其中57.9%的品牌門店數(shù)不超過5家，100家以上的品牌僅占5.1%。在這樣一個(gè)高度分散、強(qiáng)情緒消費(fèi)的賽道里，跳海用5年時(shí)間擴(kuò)展至40多家門店，已經(jīng)屬于顯著的結(jié)構(gòu)性突破。
當(dāng)酒館本身的擴(kuò)張路徑逐漸清晰，品牌會(huì)思考：是否可以把“人與人之間的連接能力”延伸到更長的時(shí)間尺度上。住宿，成為順理成章的下一站。
因此，這一輪跨界并非逃離主業(yè)，而是在主業(yè)效率下降后，對(duì)能力邊界與增長邊界的重新計(jì)算。
盡管都被歸入“跨界”，但蜜雪冰城、三只松鼠與跳海，走的是三條不同的路徑，擴(kuò)張的半徑、解決的問題也并不相同。
蜜雪冰城代表的是效率型跨界。
早餐并非蜜雪的戰(zhàn)略主戰(zhàn)場，而是一個(gè)用來填補(bǔ)空白時(shí)間的工具。
當(dāng)前，中國早餐市場規(guī)模約1.35萬億元，高頻、剛需、分散，但利潤率普遍偏低。傳統(tǒng)早餐店的成本結(jié)構(gòu)中，租金約占25%，人力約30%，原材料約30%，凈利潤通常不足 10%。
蜜雪的優(yōu)勢在于規(guī)?；?yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。
五大生產(chǎn)基地覆蓋全國300多個(gè)地級(jí)市，乳飲產(chǎn)品高度工業(yè)化，早餐僅提供預(yù)包裝面包與現(xiàn)成乳飲，規(guī)避了復(fù)雜現(xiàn)場制作。其目標(biāo)并不在于顛覆早餐業(yè)態(tài)，而在于用最低風(fēng)險(xiǎn)方式測試“全時(shí)段運(yùn)營”的上限。
這類跨界的成功標(biāo)準(zhǔn)并不高：只要能在不顯著增加人力負(fù)擔(dān)、不稀釋品牌心智的前提下，提升單店日均產(chǎn)出，就具備存在價(jià)值。
與此同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)同樣清晰：一旦產(chǎn)品線擴(kuò)張、運(yùn)營復(fù)雜度上升，極易拖累原本以效率見長的體系。
三只松鼠走的是結(jié)構(gòu)型跨界。
在蕪湖金鷹生活館，門店圍繞家庭高頻場景，構(gòu)建現(xiàn)制烘焙、熟食、水飲、生鮮與日化的組合。
“第二廚房”的定位，意味著三只松鼠試圖從“零食品牌”轉(zhuǎn)向“社區(qū)供給基礎(chǔ)設(shè)施”。這是一條更重的路，對(duì)中央廚房、區(qū)域冷鏈、數(shù)字化補(bǔ)貨與損耗控制提出了更高要求，但一旦跑通，增長空間明顯高于單一品類擴(kuò)張。
跳海則代表了關(guān)系型跨界。
跳海Living并沒有選擇標(biāo)準(zhǔn)化酒店或長租公寓的路徑，而是延續(xù)了“先有人后有店”的邏輯。
深圳南頭古城首店中，13間長租公寓僅占整體的28%，更多空間用于短租與公共活動(dòng)。入住者需要完成雙向篩選，參與在地體驗(yàn)計(jì)劃，甚至成為體驗(yàn)的發(fā)起者。這種模式犧牲了規(guī)模效率，卻換取了關(guān)系密度。
跳海的品牌價(jià)值，來自社區(qū)活躍度與內(nèi)容共創(chuàng)能力。它把住宿從“功能性交付”轉(zhuǎn)向“生活方式的延展”，這使得品牌可以獲得一定溢價(jià)，但也天然限制了擴(kuò)張速度。
從社會(huì)層面看，早餐、社區(qū)零售、長租公寓，都是吸納就業(yè)的重要業(yè)態(tài)。
當(dāng)巨頭憑借規(guī)模與資本優(yōu)勢進(jìn)入低利潤、高人力密度領(lǐng)域，短期內(nèi)可能提升效率，但長期可能對(duì)小微經(jīng)營者形成擠壓。尤其在三四線城市，早餐攤販與社區(qū)小店往往是家庭主要收入來源，這種結(jié)構(gòu)性影響不容忽視。
從企業(yè)自身看，跨界最大的風(fēng)險(xiǎn)并不在虧損，而在注意力分散。
當(dāng)組織同時(shí)應(yīng)對(duì)多個(gè)復(fù)雜度不同、協(xié)同性有限的業(yè)務(wù)，管理成本會(huì)快速上升。蜜雪冰城已經(jīng)在測試“夜間鮮啤”的極限時(shí)段覆蓋，對(duì)員工體系與服務(wù)質(zhì)量提出了更高要求；一旦節(jié)奏失衡，品牌體驗(yàn)反而可能受損。
相比之下，三只松鼠選擇的路徑更接近“品牌外溢”。社區(qū)生活館直接承接其制造、研發(fā)與供應(yīng)鏈優(yōu)勢，與原有體系高度協(xié)同；跳海Living也并未脫離其“第三空間”的核心敘事，而是延長了用戶停留時(shí)間。
當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期，增長焦慮是普遍情緒，但企業(yè)的長期價(jià)值，取決于它如何處理這種焦慮。巨頭是否應(yīng)該參與所有生意？答案或許是否定的。商業(yè)的成熟，并不體現(xiàn)在無所不做，而體現(xiàn)在有所為、有所不為。
在這一點(diǎn)上，蜜雪的謹(jǐn)慎試點(diǎn)、三只松鼠的組織重構(gòu)、跳海的克制擴(kuò)張，恰恰構(gòu)成了三種不同的回應(yīng)方式。未來誰能走得更遠(yuǎn)，取決于它們能否在擴(kuò)張沖動(dòng)與邊界意識(shí)之間，找到真正穩(wěn)定的平衡點(diǎn)。
正如在聊到增長曲線時(shí)，我們總會(huì)聊到穿越數(shù)個(gè)行業(yè)周期的任天堂。它的啟示在于，在存量市場中尋求增長，關(guān)鍵在于重新定義競爭維度。它并非在原有賽道比拼參數(shù)，而是通過創(chuàng)造性思維（如“枯萎技術(shù)的水平思考”-舊技術(shù)也有新體驗(yàn)和用途）和對(duì)用戶本質(zhì)需求（創(chuàng)造快樂）的堅(jiān)持，從“性能競爭”轉(zhuǎn)向“玩法驅(qū)動(dòng)”，成功規(guī)避了硬件性能的“紅海競爭”。
每次決策背后，都源于任天堂對(duì)“十倍變壞因素”的深刻洞察。
當(dāng)索尼、微軟展開硬件性能軍備競賽時(shí)，任天堂會(huì)思考若自己加入其中，在硬件參數(shù)上“內(nèi)卷”，那會(huì)面臨研發(fā)投入劇增、產(chǎn)品定價(jià)高昂、用戶群體窄化等可能導(dǎo)致增長斷崖式下跌的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
一面，是原有的家用機(jī)市場飽和；另一面，硬件性能又干不過索尼微軟。
何解？
任天堂選擇了一條差異化路徑：不追求成為性能最強(qiáng)的公司，而立志成為體驗(yàn)最獨(dú)特的公司。
回過頭來看，任天堂的增長曲線再造，體現(xiàn)在三個(gè)關(guān)鍵層面：
首先，通過硬件創(chuàng)新開辟新市場，如Wii的體感操作和Switch的混合形態(tài)，精準(zhǔn)切入被主流競爭對(duì)手忽視的家庭、女性和輕度用戶群體，將市場蛋糕做大；
其次，它構(gòu)建了“軟硬一體”的生態(tài)閉環(huán)，以頂級(jí)自研IP（如《塞爾達(dá)傳說：王國之淚》）作為硬件銷售的絕對(duì)拉動(dòng)力量，形成“內(nèi)容帶動(dòng)硬件，硬件反哺內(nèi)容”的飛輪效應(yīng)，其第一方游戲收入占比（73%）便是明證；
最后，它推動(dòng)IP價(jià)值跨媒介衍生，通過《超級(jí)馬力歐兄弟大電影》、環(huán)球影城“超級(jí)任天堂世界”等成功案例，將游戲角色轉(zhuǎn)化為全球性的文化符號(hào)，開辟更廣闊、更抗周期的變現(xiàn)渠道。
從販賣游戲機(jī)，到軟件銷售成為高利潤支柱，再到在線服務(wù)與IP衍生業(yè)務(wù)接棒，成為新增長引擎，任天堂的跨界是經(jīng)營優(yōu)勢的延伸，也是一種更高級(jí)的“不卷”。
因此，跨界不是標(biāo)準(zhǔn)答案，只是一次品牌審視“自我”與“環(huán)境”的過程。
這場考試，才剛剛開始。
【參考來源】
超10000家門店的蜜雪冰城，又盯上了早餐店|無相商業(yè)趨勢
2026年我國即時(shí)零售規(guī)模將破萬億|商務(wù)部研究院
從喝在一起到住在一起，建造一種公共生活丨跳海Living
三只松鼠，傳來好消息！|蕪湖發(fā)布
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