文 | 超聚焦
魏建軍的得意門生趙永坡，來魏牌“救火”了。
據(jù)晚點(diǎn)Auto、IT之家等媒體報(bào)道，哈弗品牌總經(jīng)理趙永坡將接替馮復(fù)之，成為長城旗下魏牌的新一任CEO。而他留下的哈弗帥印，將由哈弗副總經(jīng)理張福志和剛在年中履新歐拉的呂文斌組成搭檔，共同管理哈弗與歐拉兩大核心品牌。
這場看似尋常的高管輪換，實(shí)則意義深遠(yuǎn)。隨著馮復(fù)之這位履歷光鮮的“空降兵”以“休假”的名義淡出后，長城汽車五大品牌（哈弗、魏牌、歐拉、坦克、皮卡）的掌門人，再一次全部由在長城體系內(nèi)成長起來的“自己人”擔(dān)任。
在經(jīng)歷了數(shù)年“廣納賢才”、頻繁引入外部職業(yè)經(jīng)理人的“開放”試驗(yàn)后，那個(gè)以軍事化管理和內(nèi)部文化著稱的長城，似乎又一次將信任的天平，壓向了與它一同摸爬滾打的忠誠老將們。
這不禁讓人發(fā)問：在新能源與智能化浪潮席卷汽車行業(yè)的大變局中，長城汽車究竟是需要能夠帶來新思路、新玩法的外部“鯰魚”，還是更需要能夠貫徹創(chuàng)始人意志、保證執(zhí)行力的內(nèi)部“子弟兵”？
趙永坡們的回歸，是拯救危局的良藥，還是重回封閉的陷阱？
“救火隊(duì)長”趙永坡穩(wěn)住了哈弗、沒救活歐拉
“鐵打的董事長，流水的CEO”，這句話常被用來形容長城汽車，尤其是其高端品牌魏牌。
趙永坡是典型的長城“自己人”，一位在內(nèi)部深耕近20年的技術(shù)老兵。在2023年11月出任哈弗品牌總經(jīng)理之前，他從普通技術(shù)工程師做起，歷任CAE部部長、技術(shù)中心副總經(jīng)理，主導(dǎo)過整車平臺、底盤等核心技術(shù)的研發(fā)。
讓一位“技術(shù)宅”去管營銷、管品牌，這在當(dāng)時(shí)被看作是魏建軍打破部門墻、縮短研產(chǎn)銷鏈路的一次大膽嘗試。
彼時(shí)的哈弗，正處在新能源轉(zhuǎn)型的陣痛期。作為長城汽車的“利潤奶牛”哈弗品牌，在過去一年雖然守住了基本盤，但挑戰(zhàn)巨大。
2024年哈弗品牌全年銷量約70.6萬輛，同比微跌1.3%。進(jìn)入2025年，雖然前三季度銷量實(shí)現(xiàn)了12%的同比增長，達(dá)到52.85萬輛，但在新能源滲透率飆升的大背景下，哈弗的電動化轉(zhuǎn)型步伐顯得遲緩，其市場份額正面臨比亞迪宋家族、吉利銀河L7等對手的持續(xù)蠶食。
趙永坡上任后的核心任務(wù)，就是穩(wěn)住基本盤并推動新能源轉(zhuǎn)型。他憑借對長城產(chǎn)品體系、技術(shù)路徑和成本控制的深刻理解，以“用戶思維”為導(dǎo)向，推動產(chǎn)品升級，在一定程度上穩(wěn)住了哈弗的陣腳。官方數(shù)據(jù)顯示2025年6月，哈弗品牌銷量同比增長了30.73%。
然而，硬幣的另一面卻不那么光鮮。2025年2月，趙永坡被賦予更重的擔(dān)子，開始兼任歐拉品牌總經(jīng)理，負(fù)責(zé)哈弗與歐拉兩大品牌的整合與協(xié)同管理。
歐拉，這個(gè)曾被寄予厚望、主打女性定位的純電品牌，在2024年遭遇了銷量斷崖式下滑，全年銷量僅6.3萬輛，同比暴跌41.7%。進(jìn)入2025年，頹勢依舊，上半年銷量同比減少56.19%，前三季度累計(jì)銷量不足3萬臺，同比下滑37%。
究其原因，品牌定位模糊、產(chǎn)品更新緩慢、以及在混動技術(shù)路線沖擊下純電定位尷尬都是關(guān)鍵因素。趙永坡的到來，雖然推動了歐拉渠道并入長城大網(wǎng)的整合，但顯然未能迅速扭轉(zhuǎn)歐拉在激烈市場競爭中被邊緣化的趨勢。
可以說，趙永坡在哈弗的任期內(nèi)，是一位合格的“守成者”，他用技術(shù)派的務(wù)實(shí)穩(wěn)住了燃油車的基盤，但在開拓新能源疆土，尤其是拯救歐拉的戰(zhàn)役中，戰(zhàn)績乏善可陳。
現(xiàn)在，魏建軍將同樣身處困境、甚至更為復(fù)雜的魏牌交給他，既是對他“穩(wěn)盤”能力的肯定，也是希望他能將技術(shù)研發(fā)的基因，更徹底地注入到這個(gè)高端品牌中。
“扶不起”的魏牌，八年換九帥
如今魏牌的困境，比哈弗和歐拉要復(fù)雜得多，也更讓魏建軍頭疼。
2016年，魏建軍用自己的姓氏為品牌命名，其沖高之心昭然若揭。魏牌的起點(diǎn)不可謂不高，憑借VV5、VV7等初代產(chǎn)品，在2018年創(chuàng)下了年銷13.95萬輛的巔峰紀(jì)錄，一度被視為中國品牌沖破價(jià)格天花板的希望。
然而，高光時(shí)刻轉(zhuǎn)瞬即逝。從2019年開始，魏牌銷量便一路下滑，到2022年，年銷量僅剩3.64萬輛。
2024年5月魏建軍請來馮復(fù)之，他的履歷橫跨消費(fèi)電子和新勢力造車，先后在索尼、蘋果、三星、小米等公司留下足跡，更在理想汽車擔(dān)任過零售總監(jiān)，并短暫效力于小鵬汽車。他代表著用戶思維、互聯(lián)網(wǎng)打法和直營零售模式，而這些，恰恰被認(rèn)為是傳統(tǒng)車企長城最為欠缺的短板。
馮復(fù)之上任伊始便大刀闊斧地推動渠道變革，其核心抓手就是他親自主導(dǎo)的“長城智選”直營體系。他的目標(biāo)是加速建設(shè)覆蓋全國的直營門店，將用戶體驗(yàn)和服務(wù)直接掌握在品牌手中，這幾乎是在長城內(nèi)部復(fù)刻一個(gè)“理想模式”。
在他的指導(dǎo)下，憑借“0焦慮智能電動”的新定位和藍(lán)山、高山等新車型，2025年前三季度，魏牌累計(jì)銷量達(dá)到6.36萬輛，同比暴漲96.35%，成為長城汽車旗下增速最快的品牌。
其中，6月份魏牌單月交付量甚至突破一萬輛，創(chuàng)下歷史新高。但與理想、問界等新勢力對手相比，無論是在銷量規(guī)模還是品牌聲量上，魏牌都差距明顯。
然而銷量的回暖，并未能給馮復(fù)之換來一張?jiān)陂L城的長期飯票。僅僅一年半之后，他便以“休假”的名義，淡出了公眾視野。
業(yè)內(nèi)人士李超表達(dá)了他的看法，“從外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，無論想法多么前沿，要在一個(gè)擁有數(shù)十年歷史、文化壁壘森嚴(yán)的龐大體系內(nèi)推動顛覆性變革，其難度不亞于要航母掉頭。當(dāng)新理念遭遇舊流程，當(dāng)用戶需求遭遇成本控制，當(dāng)營銷創(chuàng)新遭遇工程思維，摩擦與內(nèi)耗在所難免。”
畢竟自2016年成立至今，短短八九年時(shí)間里，魏牌的CEO（或總經(jīng)理）已經(jīng)換了不下8位。
從最初的外籍高管嚴(yán)思，到后來的柳燕、李瑞峰、余飛、劉艷釗、陳思英，再到任期不足一年的馮復(fù)之，以及如今的趙永坡，幾乎每一任的平均任期都不超過一年。其中，余飛任職僅四個(gè)月，陳思英也只有八個(gè)月。
如此頻繁的換帥，背后折射出的是長城汽車在高端化戰(zhàn)略上的搖擺不定和戰(zhàn)略迷失。
每一任新帥上任，都意味著一次品牌定位、營銷策略甚至技術(shù)路線的微調(diào)或劇變。從“豪華SUV”到“智能混動”，再到“0焦慮智能電動”、“高端新能源MPV”，魏牌的標(biāo)簽換了又換，卻始終沒能在消費(fèi)者心中建立起一個(gè)清晰、穩(wěn)固的品牌認(rèn)知。
這種混亂，讓經(jīng)銷商無所適從，也讓消費(fèi)者感到困惑。當(dāng)一個(gè)品牌連自己的方向都搖擺不定時(shí)，又如何能指望市場給予其堅(jiān)定的信任？
這一次，技術(shù)出身、風(fēng)格穩(wěn)健的趙永坡，能成為終結(jié)這場人事動蕩的“真命天子”嗎？
外來和尚與本地廟，長城需要什么樣的“將才”？
長城汽車與職業(yè)經(jīng)理人的“恩怨情仇”，幾乎貫穿了其過去十年的發(fā)展史。這不僅是一家公司的人事變遷，更是一個(gè)老牌車企在面對外部劇變時(shí)的復(fù)雜心態(tài)寫照。
早在2018年前后，長城曾開啟過一輪大規(guī)模的“招兵買馬”，柳燕、寧述勇、劉智豐等一批在業(yè)內(nèi)享有盛名的營銷老將紛紛加盟，一度讓外界認(rèn)為長城將走向開放與多元。然而，這些“空降兵”在長城短暫停留后又相繼離去，上演了一出“鐵打的營盤，流水的兵”。
究其原因，核心直指長城獨(dú)特的企業(yè)文化和管理模式，魏建軍本人對職業(yè)經(jīng)理人抱有根深蒂固的懷疑。他曾公開表示，外來高管與長城文化存在沖突，缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和真才實(shí)干，遠(yuǎn)不如內(nèi)部培養(yǎng)的人才可靠。
這種“不信任”的底層邏輯，決定了外部高管在長城很難獲得真正的授權(quán)。他們往往被授予了“總經(jīng)理”的頭銜，卻可能沒有最終的決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)，更像是一個(gè)背負(fù)KPI的“高級執(zhí)行官”。
一位接近長城的人士告訴超聚焦，在長城任何重要的決策，最終都需要魏建軍本人拍板，這與現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)的授權(quán)與賦能格格不入。長城強(qiáng)大的“一把手”文化和軍事化的執(zhí)行體系，對于習(xí)慣了在充分授權(quán)環(huán)境下工作的職業(yè)經(jīng)理人來說，無疑是很難適應(yīng)的。
在屢次嘗試“外腦”失敗后，全面回歸“自己人”路線，對當(dāng)下的長城來說，似乎是較為現(xiàn)實(shí)的選擇。
放眼行業(yè)，競爭對手們已提供了不同的解題思路。
最成功的“內(nèi)部培養(yǎng)”范本無疑是比亞迪。無論是王朝網(wǎng)的負(fù)責(zé)人路天，還是海洋網(wǎng)的負(fù)責(zé)人張卓，都是在比亞迪體系內(nèi)成長起來的將才。
比亞迪強(qiáng)大的工程師文化和內(nèi)部賽馬機(jī)制，源源不斷地為其輸送著既懂技術(shù)又懂市場的復(fù)合型人才。這種高度統(tǒng)一的文化和戰(zhàn)略執(zhí)行力，是其能夠在戰(zhàn)場上所向披靡的重要保障。
吉利則提供了一個(gè)“內(nèi)外結(jié)合”的樣本。一方面，它不拘一格降人才，為領(lǐng)克品牌引入了陳思英、周钘等擁有豐富外部經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，成功打造了一個(gè)全新的、國際化的年輕品牌。另一方面，其核心體系內(nèi)也培養(yǎng)了如林杰這樣忠誠而能干的“自己人”，在集團(tuán)層面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。
吉利的選擇更像是一種“聯(lián)邦制”，給予不同品牌和業(yè)務(wù)單元更高的自主權(quán)，允許不同風(fēng)格的人才共存。
相比之下，長城的集權(quán)文化既是優(yōu)勢，也可能是隱患。優(yōu)勢在于，面對激烈變革，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)能夠以極高的效率統(tǒng)一思想、貫徹戰(zhàn)略，減少內(nèi)耗。在需要“力出一孔”的攻堅(jiān)戰(zhàn)中，這種模式的戰(zhàn)斗力不容小覷。
隱患則在于，長期“體內(nèi)循環(huán)”可能導(dǎo)致組織僵化、視野受限，錯(cuò)過外部的新趨勢、新模式。當(dāng)行業(yè)的游戲規(guī)則發(fā)生根本性改變時(shí)，缺乏外部“鯰魚”的刺激，可能會讓整個(gè)組織陷入路徑依賴，喪失自我批判和顛覆式創(chuàng)新的能力。
這在燃油車時(shí)代或許問題不大，但在新能源和智能化時(shí)代，競爭的維度早已改變。對手不再僅僅是傳統(tǒng)車企，還有來自科技、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的跨界玩家。他們帶來的全新用戶思維、軟件定義汽車的理念、快速迭代的開發(fā)模式，恰恰是傳統(tǒng)車企最缺乏的。
歐拉品牌的困境，或許可以作為一面鏡子。這個(gè)曾經(jīng)備受期待的女性汽車品牌，近年來銷量持續(xù)下滑，品牌形象日漸模糊。這背后，固然有市場競爭加劇的因素，但其產(chǎn)品定義和營銷策略，在一定程度上也反映了長城內(nèi)部體系對于新消費(fèi)群體、新營銷生態(tài)的理解可能存在滯后。
而趙永坡，這位在長城體系內(nèi)浸潤了四分之一個(gè)世紀(jì)的“自己人”，能否用他那雙打造了無數(shù)爆款SUV的雙手，為深陷高端化泥潭的魏牌注入新的動能？他和他所代表的“長城老兵”們，能否帶領(lǐng)這艘巨輪在新能源的驚濤駭浪中沖出重圍？
最終的評判，可能還得留給時(shí)間。
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