"我們運(yùn)用先進(jìn)的生成式 AI 工具，從鏡頭角度到物理驅(qū)動(dòng)的真實(shí)感，通過直觀的可視化標(biāo)注模擬導(dǎo)演工作流程，精準(zhǔn)把控每一幀電影質(zhì)感，"全球副總裁兼生成式 AI 負(fù)責(zé)人普拉提克·塔卡爾表示，"最具革命性的是我們實(shí)現(xiàn)了流暢的敘事連貫性與角色一致性，打造出直擊心靈的沉浸式故事。這已超越傳統(tǒng)電影制作——是邁向創(chuàng)意與科技未來的轉(zhuǎn)型飛躍。"
但廣告創(chuàng)意界仍痛批其“毫無靈魂”、“粗制濫造”。社交媒體上，消費(fèi)者辛辣諷刺：“這是百事可樂史上最賺錢的廣告”（暗示可口可樂把消費(fèi)者推向了對(duì)手）。
一方面，創(chuàng)意含量低。該廣告只是對(duì)1995年經(jīng)典內(nèi)容的AI重塑，或許其呈現(xiàn)方式更具有現(xiàn)代感和科技感，但卻并不是一個(gè)獨(dú)立的創(chuàng)意或故事，缺乏誠意。
另一方面，業(yè)界質(zhì)疑AI廣告“降低成本”的效果。因?yàn)楦鶕?jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，本次假日營銷活動(dòng)共有約 100 人參與，涵蓋可口可樂公司、其廣告代理公司 WPP 以及人工智能創(chuàng)意工作室 Silverside 和 Secret Level。這個(gè)人數(shù)與以往不使用人工智能的廣告制作規(guī)模相當(dāng)。
那么，問題來了：為什么可口可樂寧愿挨罵，也要堅(jiān)持AI創(chuàng)意這條路？
回顧一下這個(gè)標(biāo)志性事件：2023年，可口可樂做了一件震動(dòng)整個(gè)廣告業(yè)的事情——一口氣砍掉了全球6000多家廣告代理機(jī)構(gòu)，并與合作多年的老伙伴WPP集團(tuán)共同創(chuàng)建了 “Studio X”——一個(gè)遍布全球9個(gè)地點(diǎn)的數(shù)字營銷生態(tài)系統(tǒng)。這一“內(nèi)部創(chuàng)意工廠”由WPP員工、可口可樂團(tuán)隊(duì)和各類技術(shù)合作伙伴混合組成，融合了創(chuàng)意、媒體、社交和制作能力。
這一“砍”一“立”，信號(hào)再明確不過：可口可樂要將創(chuàng)意權(quán)，牢牢收歸自己手中，拒絕再當(dāng)廣告代理商的“冤大頭”。
目前，可口可口已經(jīng)產(chǎn)出了3支AI創(chuàng)意廣告，分別為2023年的《杰作》及2024年/2025年“節(jié)日將至”圣誕廣告。其中，《杰作》的創(chuàng)意效果在社交平臺(tái)反響不錯(cuò)。這一切都表明，在可口可樂看來，AI應(yīng)用的初期爭議只是陣痛。初期戰(zhàn)略是搶占技術(shù)優(yōu)勢，而后逐步提升內(nèi)容創(chuàng)意的效率和質(zhì)量，最終獲得規(guī)?；瘎?chuàng)意的能力。
在戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)的推動(dòng)下，可口可樂正在將AI推廣至全流程之中。
而之所以如此高調(diào)地講述“AI故事”，是源于可口可樂希望以AI重塑全球運(yùn)營體系的野心。
在人工智能技術(shù)的賦能下，跨國消費(fèi)巨頭得以進(jìn)一步落實(shí)營收增長管理RGM的戰(zhàn)略。從全球增長趨勢的洞察，到高增長產(chǎn)品/品類的創(chuàng)新；從區(qū)域化本土市場運(yùn)營，到智能化定價(jià)和自動(dòng)化供應(yīng)鏈管理；從規(guī)模化創(chuàng)意內(nèi)容生成，到超個(gè)性化的營銷內(nèi)容與消費(fèi)者互動(dòng)······人工智能正在撬動(dòng)更多增長杠桿，幫助可口可樂構(gòu)建真正以“消費(fèi)者為中心”的增長體系，最大化釋放營收潛力，獲得可持續(xù)的利潤增長。
如果我們只把目光停留在“廣告好不好看”上，那就大大低估了可口可樂的野心。
大力推AI創(chuàng)意廣告，絕非一次簡單的營銷試驗(yàn)，而是可口可樂近五年來形成的新增長飛輪，以及其中的核心關(guān)鍵能力——RGM（營收增長管理）。
要理解這一飛輪，我們需要把時(shí)間拉回2015年，詹鯤杰（James Quincey）出任CEO的時(shí)刻。他接手時(shí)，可口可樂正深陷泥潭。受到飲料健康化趨勢的影響，公司營收高達(dá)442.94億美元，但同比下滑4%；凈利潤73.51億美元，更是大幅下滑17%。品牌老化、產(chǎn)品單一、銷量下滑等問題都是擺在面前的大問題。
在此背景下，詹鯤杰開啟了一場名為“全品類飲料公司”的轉(zhuǎn)型，其核心綱領(lǐng)只有四個(gè)字——“增長至上”。他不僅推動(dòng)了再造特許經(jīng)營制度、精簡品牌、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、大力投入數(shù)字化營銷等變革，還將“提升收入增長管理能力（RGM）”列為關(guān)鍵目標(biāo)。
事實(shí)上，這也是百事可樂、億滋國際、卡夫亨氏等全球快消零售巨頭普遍面臨的問題。一方面，全球通脹壓力下，人們的生活成本增長，對(duì)于價(jià)格更加敏感。但另一方面，產(chǎn)品的原材料、銷售、運(yùn)營等成本不斷上升，逼迫企業(yè)不得不對(duì)王牌產(chǎn)品進(jìn)行漲價(jià)。最重要的是——即使?jié)q價(jià)之后，企業(yè)的利潤空間仍然在縮小。且漲價(jià)會(huì)傷害消費(fèi)者對(duì)于品牌的信任，是一種不健康的增長方式。
以可口可樂為例，我們分析企業(yè)是如何利用RGM的多種杠桿——如定價(jià)、促銷、產(chǎn)品組合及貿(mào)易投入等杠桿，實(shí)現(xiàn)營收的最大化。
將400多個(gè)品牌“砍”到200多個(gè)，重新劃定公司品類結(jié)構(gòu)為：碳酸氣泡飲料、水/運(yùn)動(dòng)飲料、咖啡/茶、果汁/乳制品/植物基飲品，新興品類五大品類，從而轉(zhuǎn)型全品類飲料公司，平衡利潤收入。
戰(zhàn)略性布局高毛利品類——通過收購或孵化，在咖啡、果汁、茶飲、能量飲料、乳品等品類布局相關(guān)品牌，推出高端化產(chǎn)品，從而獲得更高利潤。
在價(jià)格敏感度較高的發(fā)展中國家（如中國、印度、巴西、菲律賓）設(shè)定較低的零售價(jià)；而在消費(fèi)水平較高的發(fā)達(dá)國家（美國、日本、挪威）設(shè)定更高零售價(jià)，為企業(yè)帶來更高的利潤水平。
推出不同包裝和規(guī)格的產(chǎn)品。規(guī)格從330ml-2L，包裝從玻璃瓶、易拉罐、塑料瓶到PET塑料瓶，捆綁如6連包/12連箱等?？煽诳蓸犯鶕?jù)不同終端渠道的特性，設(shè)定不同產(chǎn)品包裝組合，最大限度撬動(dòng)銷量。
近年來，可口可樂在終端便利店推出更小規(guī)格包裝，如細(xì)高罐、迷你裝、口袋裝等，滿足價(jià)格敏感用戶對(duì)可樂的即時(shí)需求，同時(shí)抵消漲價(jià)帶來的影響。
通過開展數(shù)字營銷活動(dòng)，加快以特定消費(fèi)者為中心的增長。如利用數(shù)據(jù)洞察獲悉——中國春節(jié)期間是銷量增長的巨大機(jī)會(huì)。為此 可口可樂推出生肖限定瓶，在線下渠道終端布局家庭分享裝，通過微信/支付寶聯(lián)名營銷活動(dòng)等，通過多種手段協(xié)同推動(dòng)節(jié)日增長。
在RGM 策略影響下，可口可樂還形成了一套 OBPPC（場景、品牌、包裝、價(jià)格和渠道）策略。即在合適的場景下，通過合適的渠道，以消費(fèi)者可以接受的價(jià)格包裝合適的產(chǎn)品。
RGM肌肉能力的提升，直接體現(xiàn)在可口可樂財(cái)報(bào)的增長曲線中。
據(jù)最新財(cái)報(bào)顯示，可口可樂2025年三季度營收增長5%至124.55億美元，有機(jī)營收增長6%，凈利潤同比增長29%。此外，官方還特別強(qiáng)調(diào)，在今年10月《財(cái)富》發(fā)布的全球AIQ 50強(qiáng)榜單中，可口可樂公司位列第6名，是榜單中排名最高的消費(fèi)品企業(yè)。
現(xiàn)在，我們終于可以把所有線索串聯(lián)起來，回答最初的那個(gè)問題：為什么可口可樂如此堅(jiān)定地推動(dòng)AI戰(zhàn)略？
答案是，在實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后，AI是打通市場營銷-產(chǎn)品創(chuàng)新-收入增長管理-整合執(zhí)行增長飛輪的最后一把鑰匙。
在過去幾年，可口可樂已經(jīng)完成全球數(shù)字化系統(tǒng)的構(gòu)建。形成了從供應(yīng)鏈到庫存的全流程數(shù)字孿生，從而能獲取全渠道SKU銷量實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。
此外，借助電商平臺(tái)和社交媒體，可口可樂獲得了更加精細(xì)的用戶數(shù)據(jù)——如購買歷史、行為偏好、營銷喜好、購物渠道等大數(shù)據(jù)。
而在另一方面，經(jīng)過組織管理層面的變革，形成了全球化跨區(qū)域跨部門融合的組織架構(gòu)。同時(shí)充分放權(quán)，給予本地裝瓶商和本土市場團(tuán)隊(duì)擁有更多決策/運(yùn)營權(quán)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，提升了區(qū)域市場的協(xié)同性和敏捷性。
做個(gè)假想，在AI加持下的可口可樂增長系統(tǒng)如何運(yùn)作：
人工智能的價(jià)值，不僅僅在于利用數(shù)據(jù)獲取洞察，還要能隨時(shí)指導(dǎo)本地化團(tuán)隊(duì)，將洞察自動(dòng)化、規(guī)?；€(gè)性化的落地執(zhí)行。
AI在這里扮演的不是一個(gè)簡單的“助手”，而是整個(gè)增長系統(tǒng)的智能中樞。它正在重塑從創(chuàng)意生成到貨架陳列的每一個(gè)工作流程，通過分析市場環(huán)境、競爭對(duì)手定價(jià)數(shù)據(jù)、歷史銷售記錄和客戶偏好，深入理解"客戶支付意愿"，并提供靈活實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)定價(jià)建議，及時(shí)指導(dǎo)全球各地的本土團(tuán)隊(duì)進(jìn)行敏捷執(zhí)行，加速從洞察”-“決策”-“執(zhí)行”的閉環(huán)效率，最大程度保證創(chuàng)意/決策的成功率，并獲得營收層面的正向反饋。
隨著人工智能和智能代理技術(shù)的引入，可口可樂透露稱明年將重組員工隊(duì)伍。如Studio X這樣形式的機(jī)構(gòu)，或?qū)⒊蔀闃I(yè)界常態(tài)。
可口可樂的AI之路，無疑會(huì)給整個(gè)營銷和快消行業(yè)帶來一場大地震。它提醒每一位從業(yè)者：那個(gè)“創(chuàng)意為王”的時(shí)代已經(jīng)過去。AI究竟是否“缺乏靈魂”？答案最終隱藏在可口可樂下一輪萬億增長中。
這場豪賭，才剛剛開始。
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