而且美國現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模為26億美元，還在以年均9.1%的速度快速增長。
這個數(shù)字背后，是中國茶飲品牌在國內(nèi)市場卷到極致后，對新增量的集體渴望?！秷蟾妗凤@示，在千禧一代成為消費主力的未來十年間，美國潛在的奶茶市場可能再擴大5到10倍?！秷蟾妗愤€指出，目前美國市場沒有任何一個單一奶茶品牌擁有超過5%的市場份額，奶茶界的“星巴克”遠未出現(xiàn)——這與被巨頭主導的咖啡市場形成鮮明對比，也意味著格局未定，機遇仍在。
喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城、檸季??一個個國內(nèi)消費者熟悉的名字開始出現(xiàn)在紐約、洛杉磯的街頭。它們帶著完全不同的策略和野心，試圖在這片陌生的土地上復制，甚至超越自己在中國的成功。
但這條路，遠比想象中艱難。
在這場進軍美國的浪潮中，各國產(chǎn)茶飲品牌展現(xiàn)了不同的登陸策略。
喜茶走的是高舉高打的路子，它的目標很明確：直接對標星巴克等高端飲品品牌，在美國市場樹立高端茶飲的品牌形象。其在紐約時代廣場開設的海外首家LAB店，選址“世界的十字路口”，正是品牌實力的試金石。喜茶將這家店的單品價格拉到了9.9美元，杯單價明顯高于國內(nèi)，以此測試美國市場對定價的接受度。結(jié)果顯示，開業(yè)首日便吸引顧客排起長龍，銷量突破3500杯，初步驗證了高端路線的可行性。
與喜茶的張揚不同，霸王茶姬選擇了另一種姿態(tài)。其在洛杉磯比佛利山莊旁的Westfield購物中心開設的北美首店，開業(yè)當天賣出5000杯，但定價明顯低于喜茶——大杯伯牙絕弦售價5.95美元，在喜茶和本土品牌之間找到了一個空白地帶。這個定價策略背后，是霸王茶姬試圖在競爭激烈的北美市場中開辟出自己的生存空間：既要保持品牌調(diào)性，又要讓主流消費者能夠接受。
同樣選擇重要地段但策略迥異的是蜜雪冰城。它在美國市場采取雙海岸同步布局的策略，首店落子紐約曼哈頓266 Canal Street黃金地段，面積達195平方米；緊隨其后的好萊塢門店正對TCL中國劇院，瞄準全球游客流量。能看出來，蜜雪冰城在美國使出的是“貴價地段賣平價產(chǎn)品”的打法，在高端商圈以極致性價比建立認知，試圖將中國驗證成功的平價茶飲模式復刻到北美市場。
除了這些重資產(chǎn)投入的品牌外，部分中式茶飲品牌采取了更謹慎、輕量的方式探索美國市場。比如，茶顏悅色通過電商先行，檸季則啟用新品牌BOBOBABA。檸季的案例尤為典型，其放棄了“檸季”的品牌名，因為對美國人來說“ningji”發(fā)音困難且意義不明，取而代之的是更本地化的“BOBOBABA”——取自美國年輕人對中國珍珠奶茶的稱呼“boba”。
隨著茶百道、茉莉奶白等品牌陸續(xù)進入美國市場，中國茶飲的出海已從單點試探，進入多元路徑并行的新階段。然而，美國市場的殘酷現(xiàn)實，才剛剛拉開序幕。
首當其沖的挑戰(zhàn)，是成本高企壓縮盈利空間。
在美國，高昂的店租與人力成本，以及黃金鋪位的爭奪，持續(xù)推高運營成本，迫使中國茶飲品牌必須實現(xiàn)遠超國內(nèi)的單店營收才能盈利，這使得其商業(yè)模型的可行性面臨嚴峻拷問。比如，在美國喜茶單店投資成本超過100萬美元，其中60萬是硬成本，剩下40萬大多流向了爭奪黃金鋪位的“入場資格”。這種投入規(guī)模，讓很多后來者望而卻步。
根據(jù)紅餐網(wǎng)報道，在美國即便是幾十平方米的小店，涵蓋設備、裝修、房租、囤貨等環(huán)節(jié)，總投入也高達50萬美元，大店則接近100萬美元。人工成本同樣高昂，美國服務員月薪最低4000美金，一家茶飲店若配備4名服務員，每月僅人工支出就需30萬元人民幣以上。這意味著，中式茶飲能否在在美國復制平價模式存在不確定性。
除了硬性成本，中美市場運行模式的差異同樣構(gòu)成挑戰(zhàn)。
汪潔從美國回來后，在上?？偛亢兔襟w分享了她出海開荒的心路歷程。“我一回國就把頭發(fā)染了，因為冒了太多白頭發(fā)，急到不行”，這句話就道出了在美國開拓的不易。
她拿裝修舉了個例子，在中國工人7天能干完的活，在美國需要受到各種限制，首先星期天是不能干活的，然后干活不能超時，不能在規(guī)定時間外發(fā)出聲音。第一階段的審批通過了，才能進入第二階段的施工。“審批還要等，一個郵件過去一兩個禮拜，再改，再發(fā)，又是一兩個禮拜。”汪潔說，“在美國不是從0開始，而是從負三層開始。”
這種效率落差在數(shù)據(jù)中體現(xiàn)得更為直觀。汪潔坦言，“我們在國內(nèi)平均每月簽98家門店，三個月的發(fā)展速度，在美國可能需要三年才能實現(xiàn)。”
除此之外，另一重挑戰(zhàn)來自于文化認知的鴻溝。美國消費者仍將茶飲視為“甜味飲料”，國內(nèi)的產(chǎn)品糖度普遍在12左右，現(xiàn)在不少品牌降糖到8~9，但在美國產(chǎn)品糖度基本是16起步。另外，美國消費者對中國茶文化認知有限，對“茶”的理解也與中國消費者不同。
面向未來，美國市場還呈現(xiàn)出本土品牌固守陣地與中國品牌持續(xù)內(nèi)卷的雙重競爭態(tài)勢。
中國茶飲品牌一方面要與Boba Guys等本土品牌爭奪主流客群，另一方面跟中國品牌之間的爭奪也已悄然開始。在舊金山，本土品牌Boba Guys已經(jīng)深耕十年，擁有了一批忠實顧客。這個由華裔創(chuàng)辦的品牌，既懂得美國消費者的口味偏好，又在一定程度上保留了東方元素。
他們的門店設計現(xiàn)代簡約，產(chǎn)品線在傳統(tǒng)珍珠奶茶的基礎上做了大量創(chuàng)新，比如使用有機牛奶、本地茶源等，這些都對剛進入美國的中國品牌構(gòu)成了直接競爭。另外，MenuSifu 指出，加州、紐約州、德州包攬全美33.9%的奶茶門店，但“扎堆效應”也讓利潤空間縮水。對于進軍美國的中國茶飲品牌來說，壓力重重，道阻且長。但正是在這樣的逆境中，真正的破局之道才開始顯現(xiàn)。
面對高昂的成本、迥異的商業(yè)環(huán)境和激烈的市場競爭，中國茶飲品牌若想從短暫的生存過渡到長久的扎根，關(guān)鍵在于能否徹底跳出國內(nèi)的成功路徑依賴，真正融入美國這片新土壤。這要求品牌們在策略上做出系統(tǒng)性的調(diào)整與創(chuàng)新。
首先，精準選址是立足之本。
在美國，選址的成敗直接決定了品牌的初始流量與客群基礎。MenuSifu的數(shù)據(jù)團隊通過分析人口密度、競品分布和客流量等大數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，美國至少有3萬個購物廣場等集中商區(qū)可以容納1到2家現(xiàn)制茶飲品牌，平均每5萬人的消費者基數(shù)就能支撐起一家奶茶店的運營。
這一數(shù)據(jù)為品牌拓店提供了量化指引，不過在實踐中還需要更精細。霸王茶姬的北美首店籌備了長達13個月，期間團隊進行了大量市場調(diào)研，最終決定采取“貼著星巴克開店”的跟隨策略，借助咖啡巨頭的成熟商圈效應來捕獲客流。
目前行業(yè)內(nèi)的一個普遍共識是，初期最好先在華人區(qū)立足，以熟悉的亞裔客群為基礎，再逐步輻射影響當?shù)刂髁飨M者。同時，多元族裔共存的美國市場也要求品牌在開店前，必須深入了解不同社群的具體需求。
在站穩(wěn)腳跟的基礎上，產(chǎn)品本地化成為撬動更大市場的關(guān)鍵突破口。
美國消費者對茶飲的認知和口味偏好，與中國市場存在顯著差異。
MenuSifu的報告指出，2024年，美國奶茶市場的黑糖類產(chǎn)品銷量飆升48.7%，抹茶奶茶增長21.1%。相比中國消費者，美國消費者甜度、抹茶、奶油等有著更大的需求。
對此，品牌們必須積極調(diào)整。原茶創(chuàng)始人池興遠在研發(fā)產(chǎn)品時，就有意識地將糖度比國內(nèi)標準提升了至少30%。在他看來，這并非妥協(xié)，而是對本地市場的尊重。他還提到，“我們要做的是在美國的市場環(huán)境下做出好喝的產(chǎn)品，而不是固執(zhí)地堅持所謂的正宗”“美國消費者還喜歡咀嚼感，珍珠越大越好，我們的珍珠奶茶就放波霸，銷量Top2的小料是爆爆珠。”
喜茶針對美國市場研發(fā)的“加州落日”等地域特飲，巧妙地融入了當?shù)靥禺a(chǎn)臍橙和蜂蜜，月銷量超過3000杯，證明了結(jié)合本地食材的創(chuàng)新產(chǎn)品更易獲得市場認可，也是區(qū)別于本土同質(zhì)化競爭的有效路徑。檸季在美國主打珍珠奶茶和美式果茶，談及背后的原因汪潔坦言：“北美消費者更偏好喝珍珠奶茶，我們要做本土化，必須迎合當?shù)叵M者的口味。”
與產(chǎn)品創(chuàng)新相輔相成的，是消費場景的拓展與體驗價值的創(chuàng)造。
與國內(nèi)以檔口式小店為主流不同，美國市場大多是60平方米以上的茶飲大店模式，例如愿茶的許多門店甚至為兩層。這促使品牌必須思考如何利用更大空間來提升消費體驗。MenuSifu的數(shù)據(jù)顯示，高達36%的美國門店將奶茶與甜品、炸雞甚至壽司等品類捆綁銷售，打造“奶茶+”的多元消費場景。
因此，一些品牌紛紛增設“奶茶搭子”：愿茶美國店提供舒芙蕾、銅鑼燒等點心，銷售占比近20%；悸動燒仙草的蛋撻產(chǎn)品貢獻了40%的銷售額，一天最多能賣2000個；瀾記則在美國加賣菠蘿包。這些搭配不僅有效提高了客單價，更重要的是吸引了許多原本對奶茶不感興趣的顧客進門，創(chuàng)造了新的消費需求。
然而，要實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展，最深層的支撐在于供應鏈的本土化。這直接決定著品牌能在海外走多遠。
喜茶采取了重資產(chǎn)投入模式，已在北美建立“區(qū)域中心倉+前置倉”的供應體系，從根源上控制成本和保障產(chǎn)品穩(wěn)定性。汪潔看到了更前端的挑戰(zhàn)，由于空運成本高昂，她公開表示了在美國本土種植檸檬的意向，以解決核心原料的本地化供應問題。這個看似大膽的想法，卻點出了核心：沒有供應鏈的本地化，就談不上品牌的真正國際化。
最終，競爭的維度需要從單純的產(chǎn)品層面，提升至文化融合與品牌價值的塑造。
單純售賣一杯飲料，其價值是有限的。但若能通過充滿東方美學的空間設計、蘊含茶文化的品牌敘事，為美國消費者提供一個不同于標準化咖啡館、也異于傳統(tǒng)快餐式奶茶店的“第三空間”，或許能創(chuàng)造超越產(chǎn)品本身的增量價值。
正如池興遠所坦言：“在美國做生意，是一個慢慢賺錢的過程。”他認為，那些動輒百萬的單店銷售神話往往不可持續(xù)，在美國，一家生意穩(wěn)定的茶飲店每月能獲得1萬美元的凈利潤，已經(jīng)相當不錯，暴利難以長久。
中國茶飲的美國征程，注定是一場馬拉松，汪潔把在美國開店視為一個為期至少十年的事業(yè)。初期的熱鬧與喧囂，終將歸于對商業(yè)本質(zhì)的冷靜審視。當喜茶在時代廣場讓美國人排隊，霸王茶姬在比佛利山莊站穩(wěn)腳跟，檸季嘗試在美國種檸檬，這些中國品牌正在進行的已不僅僅是賣出一杯杯茶飲，而是一場艱苦而長期的品牌建設與文化融入之旅。
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