文 | 有點(diǎn)Marks
山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的、黑色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。它會將那些平常的牛一一擠出，直到完全占據(jù)你的腦海。我希望山姆能成為市場上的一頭紫牛。
——文安德
“山姆變得像盒馬了！”
一場名為“倒劉”的輿論風(fēng)暴，將剛剛上任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁的劉鵬推上了風(fēng)口浪尖。社交媒體上，會員們紛紛向總部發(fā)送投訴郵件，直言“劉鵬的阿里DNA與山姆的會員忠誠、品質(zhì)直采水火不容”。
夏天以來，山姆被它忠實的會員們頻頻推上審判席：7月，不滿“好麗友”們?nèi)腭v；10月，吐槽APP改版；11月，新CEO的阿里身份被抵制。“山姆退卡”與“山姆變得像盒馬”的話題，在熱搜上盤桓不去。
然而，仔細(xì)梳理時間線便會發(fā)現(xiàn)，山姆的“變臉”早非一日之寒。這個曾被中產(chǎn)家庭奉為“品質(zhì)生活圖騰”的會員制超市，正在千億營收的門檻上，為自己重新勘定邊界。
悄悄變味
許多人將山姆的“變味”歸咎于空降的劉鵬，但變革的引信，早在他到來之前就已點(diǎn)燃。
2024年年底，沃爾瑪一紙任命，為山姆中國劃下了時代的分野：執(zhí)掌12年、塑造了山姆“黃金時代”的文安德（Andrew Miles）功成身退；來自沃爾瑪國際部、以“降本增效”見長的簡·尤因（Jane Ewing）接任代理總裁。
人選即方向。兩位掌舵者對供應(yīng)鏈同樣看重，目標(biāo)卻截然不同。
“你可以想象自己開車經(jīng)過歐洲的鄉(xiāng)村，山坡上有各種顏色的奶牛，黑色的、棕色的……突然一頭紫牛出現(xiàn)了。”文安德鐘愛《紫?！愤@一營銷經(jīng)典，他期望山姆能成為市場上那頭令人過目不忘的“紫牛”。
具體方法是：用供應(yīng)鏈鑄就的品質(zhì)與獨(dú)特會員體驗。12年間，他建立了一套極為嚴(yán)苛的“山姆嚴(yán)選”標(biāo)準(zhǔn)，將門店SKU數(shù)量從約1萬個削減至4000個左右。這一“嚴(yán)選”模式成為山姆的核心競爭力。
而Jane Ewing深耕供應(yīng)鏈管理多年，曾主導(dǎo)沃爾瑪國際部降本增效項目。被派到山姆，她的任務(wù)很明確：在山姆已取得千億級業(yè)績的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加速擴(kuò)張、降本增效、提升效率。
于是，我們看到了一系列動作：
- 新品研發(fā)縮短，從12-18個月至3-6個月；
- 取消華東特色商品團(tuán)隊，實施供應(yīng)鏈統(tǒng)一化管理；
- 品控標(biāo)準(zhǔn)向沃爾瑪全球體系對齊……
效率成為了新的關(guān)鍵詞。一位山姆采購部門員工透露，2025年初的會議上，領(lǐng)導(dǎo)要求整個品類銷售額的漲幅必須達(dá)到30%，凈利潤增長不低于10%，新品的毛利率須達(dá)20%以上。
這與文安德的理念已相去甚遠(yuǎn)。他曾明確表示，山姆“既不靠供應(yīng)商的進(jìn)場費(fèi)賺錢，也不靠毛利率賺錢，我們靠的主要是會籍收入”。“通過大量穩(wěn)定的供給增長，我們就可以把好貨的均價一壓再壓，不斷提高給會員帶來的價值，以吸引更多的會員加入和續(xù)費(fèi)。”
很顯然，這套“更多高質(zhì)價比商品-會員和收入增多-更多高質(zhì)價比商品”的邏輯，在Jane Ewing這里發(fā)生了一點(diǎn)變型——現(xiàn)在的山姆，似乎既想要會員費(fèi)，也不想放過毛利率。
很快，會員們敏感地感知到了這種變化。
今年7月，新上架的商品中出現(xiàn)的好麗友、衛(wèi)龍、盼盼、徐福記、溜溜梅等品牌和商品，在社交媒體間引起了軒然大波。盡管這里的好麗友、溜溜梅是專供款，做了減糖、無添加等處理，但會員們還是感覺到“被背刺”。
如果說對好麗友們的討伐，還主要源于不“獨(dú)特”，那么另一些聲音的出現(xiàn)則直指山姆選品問題。有會員反饋，有機(jī)大豆的價格沒變，卻從1級降為了3級；有重慶的會員說買的荔枝不新鮮、西瓜不甜；一款牛肋條在APP上的好評率被拉到了90%……
從APP改版爭議，到，新CEO人選爭議，山姆一邊回應(yīng)著“會員第一”的宗旨，一邊走向了更洶涌的輿論風(fēng)暴。
為什么要變？
走進(jìn)山姆中國總部，紫色的企業(yè)文化標(biāo)識依舊醒目，但戰(zhàn)略的齒輪已轟然轉(zhuǎn)向。
一方面，是由上而下的增長壓力。
近幾年，傳統(tǒng)大賣場衰微，山姆成為沃爾瑪中國的增長“救星”，沃爾瑪全球CEO董明倫還曾多次夸贊山姆中國。2023年，沃爾瑪提出未來五年的增長目標(biāo)（年均復(fù)合增速達(dá)到4%），并對包括沃爾瑪中國在內(nèi)的國際業(yè)務(wù)提出了更高期待。
對沃爾瑪中國來說，山姆成為了實現(xiàn)這個期待的主要載體——2024年，山姆中國市場營業(yè)額突破1000億元，占沃爾瑪中國整體業(yè)績的近三分之二。
另一方面，是由外而內(nèi)的競爭壓力。
隨著Costco加速中國市場布局，奧樂齊等強(qiáng)有力競爭者的發(fā)力，以及盒馬、fudi、胖東來等本土選手崛起，山姆的先發(fā)優(yōu)勢逐漸縮小。其中，奧樂齊以“小包裝+極致性價比”策略吸引小家庭客戶，胖東來則用“免會員費(fèi)高品質(zhì)”模式分流用戶。
2022年底，為應(yīng)對激烈的競爭，山姆曾宣布“讓利5億元”，試圖用長期降低部分爆品的價格，提升競爭力。
面對雙重壓力，山姆的選擇是：將兩個輪子鍛造得更強(qiáng)。
一個輪子是供應(yīng)鏈，這是會員制的生命線。
事實上，最近山姆新找來的其實是兩個“阿里人”，除了處在風(fēng)暴眼的劉鵬，還有前阿里P9童顏（楊小梅）。從履歷看，他們被選中的核心原因，正是與供應(yīng)鏈相關(guān)。
劉鵬曾將超25000個海外品牌引入中國，沃爾瑪看中其“國際化的視野、對全球供應(yīng)鏈的深度整合能力”。楊小梅則負(fù)責(zé)打造采購中臺，以“流程化、數(shù)字化、系統(tǒng)化”賦能團(tuán)隊。
沃爾瑪高層清醒地認(rèn)識到，山姆的戰(zhàn)場在供應(yīng)鏈，只巧合的是，它找到的是兩個阿里出身，互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽與基因更強(qiáng)的人。從山姆對他們的期待來看，兩個阿里人，一個側(cè)重全球供應(yīng)鏈與本土化供應(yīng)鏈深度整合，一個側(cè)重供應(yīng)鏈數(shù)字化。
另一個輪子是規(guī)?；@是現(xiàn)實下的選擇。
實現(xiàn)路徑是拓店以及開倉，線下線上兩手抓。2025年，新開門店預(yù)計有10家，創(chuàng)下新高，預(yù)計到年底，總數(shù)將突破60家。開倉也在加快，今年二季度，截至2025年7月，山姆的云倉總數(shù)從去年三季度的350個猛增至455個。
在“品質(zhì)”與“效率”的雙重邏輯下，這艘千億零售巨輪，正航向一片更廣闊，但也更未知的水域。
身份焦慮
“過去靠買手篩選小眾精品，現(xiàn)在為填滿900萬會員的貨架，只能選擇產(chǎn)能充足的大眾產(chǎn)品。”內(nèi)部人士的感慨，道出了山姆轉(zhuǎn)型的底層邏輯：它正從一個服務(wù)小眾市場的高端超市，走向更大眾。
這是它在1000億之后繼續(xù)快速擴(kuò)張的必然?？癖贾?，山姆面臨的不是簡單的“消費(fèi)者不滿”，而是商業(yè)模式的一場臨界點(diǎn)測試，在這場測試中，它必須必須清晰回答三個核心問題：
- 如何在規(guī)?；?，保持“精選”的稀缺感？
- 如何在數(shù)字化中，不丟失“真實”的信任感？
- 如何在本土化中，延續(xù)“全球品質(zhì)”的品牌溢價？
這些難題看似復(fù)雜，其實都圍繞著一個核心：不是中產(chǎn)們在身份焦慮，焦慮的是山姆自己。當(dāng)那只“紫牛”開始為了更大的牧場而改變顏色時，它還是原來那只讓人過目不忘的紫牛嗎？
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