丹·舒爾曼分析Verizon的問題在于：“在過去的幾年里，我們的財(cái)務(wù)增長過于依賴價(jià)格上漲，這種過于依賴價(jià)格而缺乏用戶增長的戰(zhàn)略方法并不可持續(xù)。每年隨著我們超過過去的價(jià)格漲幅并經(jīng)歷更高的客戶流失，增長會(huì)變得越來越困難。”
丹·舒爾曼認(rèn)為這種情況不能繼續(xù)，必須要進(jìn)行有意義的變革。他為Verizon制定的策略是“轉(zhuǎn)向以客戶為中心的文化，在提升客戶滿意度上大幅增加投資”。
但投資增長不能損害盈利水平，因此丹·舒爾曼決定“必須大幅削減成本”，尤其是降低服務(wù)成本，簡化運(yùn)營模式，把Verizon打造成一個(gè)更精簡、更簡單、更靈活的企業(yè)，從而可以釋放更多資源用于投資增長，同時(shí)保持強(qiáng)勁的利潤率和現(xiàn)金流。
于是丹·舒爾曼制定的15,000的裁員計(jì)劃也成為了Verizon迄今為止最大規(guī)模的裁員。Verizon在2020年底的員工總數(shù)為132,200人，經(jīng)過歷年減員到2024年底為99,600人，最新裁員15,000人之后，Verizon的員工規(guī)模將減少到不足85,000人。
這對于在2024年?duì)I收規(guī)模達(dá)到1348億美元的Verizon而言，無疑意味著運(yùn)營效率的大幅度提升。與競爭對手相比較，營收1223億美元的AT&T有141萬員工，營收814億美元的T-Mobile只有7萬員工，Verizon員工人均創(chuàng)收135萬美元已經(jīng)是最高的了，如果進(jìn)一步將員工數(shù)量減少到8.5萬且維持營收規(guī)模不降的話，無疑AT&T將面臨最大壓力。
將這一比較模式納入全球更多國家的主要運(yùn)營商，可以看到將繼續(xù)裁員的Verizon已經(jīng)是員工人均創(chuàng)收最高的運(yùn)營商，T-Mobile和AT&T也排在前五；其次是韓國的運(yùn)營商KT電信、LG U+和SK電信，分別列在第二、四和七位；印度運(yùn)營商Airtel異軍突起排在第六位；歐洲的運(yùn)營商集團(tuán)Vodafone、Telefonica、Orange排在第八到十位；英國的BT和日本的NTT分列十二和十三位；而我國的三大運(yùn)營商中，中國移動(dòng)能全球員工規(guī)模最大的運(yùn)營商（45萬員工）排在第十一位，中國電信和中國聯(lián)通則毫無懸念地排在末尾。
當(dāng)然，對于丹·舒爾曼而言，雖然通過大幅度裁員來降低成本，并把節(jié)省下來的資源用于投資客戶以推動(dòng)營收規(guī)模繼續(xù)增長是一個(gè)講得通的故事，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，如何確?？蛻舻姆?wù)體驗(yàn)不受員工裁員影響也是一個(gè)需要克服的難題，丹·舒爾曼為此準(zhǔn)備的方法是引入人工智能、自動(dòng)化和數(shù)字加速來改變工作方式，并建立客戶至上的組織來加強(qiáng)市場領(lǐng)導(dǎo)地位。
為此，丹·舒爾曼還邀請其在PayPal的同事阿方索·維拉紐瓦來Verizon擔(dān)任新設(shè)立的首席轉(zhuǎn)型官（Chief Transformation Officer）負(fù)責(zé)推進(jìn)組織轉(zhuǎn)型，并且將戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)，數(shù)據(jù)、分析和 AI 團(tuán)隊(duì)，以及供應(yīng)鏈、采購和可持續(xù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)置于其領(lǐng)導(dǎo)之下，來打造持久的競爭優(yōu)勢。
如果在丹·舒爾曼的領(lǐng)導(dǎo)下，Verizon能夠通過組織轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略進(jìn)一步提升其運(yùn)營效率，保持營收規(guī)模增長并創(chuàng)造新的員工人均創(chuàng)收記錄，無疑將會(huì)對全球其他運(yùn)營商，特別是我國三大運(yùn)營商提供寶貴經(jīng)驗(yàn)和借鑒意義。
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