CEO布萊恩·尼科爾呼吁“回歸星巴克初心”
對(duì)于星巴克整體來(lái)說(shuō)，博裕最重要的助力，就是要實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。有了新的合作伙伴加入，當(dāng)下只有8000家門店的星巴克，馬上對(duì)投資人放出了“衛(wèi)星”：要在中國(guó)開出20000家門店，相當(dāng)于要在中國(guó)再造1.5個(gè)星巴克。
而博裕資本看中的是星巴克的什么呢？從聲明中也能看出來(lái)：“26年來(lái)，星巴克在中國(guó)成功塑造了標(biāo)桿性的高端品牌形象，與中國(guó)顧客建立了深厚的情感聯(lián)結(jié)。我們既認(rèn)同這一品牌的持久生命力，也看到了為中國(guó)顧客帶來(lái)更創(chuàng)新、更本土化體驗(yàn)的巨大機(jī)遇。”
星巴克的中國(guó)管理方，強(qiáng)調(diào)的也是星巴克在本土的獨(dú)特價(jià)值。星巴克執(zhí)行副總裁兼中國(guó)首席執(zhí)行官劉文娟表示，“博裕的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合將進(jìn)一步助力我們充分釋放巨大的市場(chǎng)潛力，為更多中國(guó)顧客帶來(lái)卓越的高端咖啡體驗(yàn)”。
“高端”，成為了兩者的共同點(diǎn)。“高端”品牌，是有深刻價(jià)值的。財(cái)經(jīng)自媒體飯統(tǒng)戴老板就曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)過(guò)，在上海，三家瑞幸的營(yíng)業(yè)額，才約等于一家星巴克。
但是，總部提出的20000家門店的目標(biāo)，以及星巴克中國(guó)現(xiàn)任管理層的“站穩(wěn)高端”的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在看來(lái)依然可能是擰巴的。
現(xiàn)在中國(guó)的縣級(jí)行政區(qū)是2844個(gè)，如果我們激進(jìn)地設(shè)定未來(lái)的新店都開在下沉市場(chǎng)，那么相當(dāng)于中國(guó)每個(gè)縣城，都要新開1-2家星巴克。
那么，老問(wèn)題還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。首先是，如果要走高端定位，堅(jiān)持第三空間，讓每個(gè)走進(jìn)星巴克門店的消費(fèi)者都能和店員產(chǎn)生充分的交互，領(lǐng)略品牌文化——這需要多大的投資？未來(lái)10年，這些門店會(huì)消耗多少租金和人力成本？
其次，則是一個(gè)更加重要的問(wèn)題，被“高端”蒙蔽雙眼，很可能會(huì)對(duì)自家產(chǎn)品的品質(zhì)有不切實(shí)際的評(píng)估。當(dāng)下的星巴克的咖啡產(chǎn)品，并沒(méi)有做到特別突出的差異化。尤其對(duì)于高線城市的打工牛馬來(lái)說(shuō)，瑞幸、庫(kù)迪、manner，都是同樣方便，而且搞不好是更好喝的選擇。
星巴克要怎么進(jìn)一步拉升他們的價(jià)值體驗(yàn)？
星巴克中國(guó)的歸屬，落地了。但未來(lái)的命運(yùn)，并非一帆風(fēng)順。
2萬(wàn)家門店數(shù)，是一個(gè)相當(dāng)激進(jìn)的目標(biāo)。這需要在星巴克中國(guó)目前8000多家店基礎(chǔ)上，翻一番還要多。就目前的幾個(gè)線索，我們可以來(lái)一次不算離譜的大猜想。
首先，星巴克大概率會(huì)力推“小店”。用更“瑞幸”的模式，去爭(zhēng)取瑞幸的市場(chǎng)。只有這樣，才能吃到星巴克原有客戶畫像外的增量。
星巴克中國(guó)在2017年后開店步伐加快。這是一個(gè)關(guān)鍵年份，星巴克看到了中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力，把大陸所有的特許經(jīng)營(yíng)收歸直營(yíng)，而當(dāng)時(shí)臥榻之側(cè)的敵人是“精品咖啡”，星巴克開了一批更大、更豪華的甄選店應(yīng)對(duì)。也正是這一年，瑞幸咖啡誕生了，而后用小店、自提碾碎“第三空間”教條。
小店，可以更靈活地滲透進(jìn)國(guó)民工作、學(xué)習(xí)、娛樂(lè)、出行等各個(gè)場(chǎng)景，且經(jīng)營(yíng)成本更低，這逐漸改變了中國(guó)人喝咖啡的方式。而星巴克除了淺嘗輒止的“啡快”小店，依舊用大店維持格調(diào)，即便在下沉到縣城時(shí)依然如此。直到隨后的幾年，瑞幸在門店數(shù)、營(yíng)收規(guī)模上都超過(guò)星巴克中國(guó)。據(jù)Bernstein analysis，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)份額從2017年巔峰42%一路下滑至2024年的14%。
可以從極海數(shù)據(jù)的圖表中看到，對(duì)第三空間的執(zhí)念，把星巴克牢牢綁在了商場(chǎng)（占比39.15%，高于瑞幸的24.97%）。因?yàn)橹挥羞@些點(diǎn)位，才能開大店，有大客流。但第三空間太昂貴了。曾經(jīng)的“第三空間”中國(guó)追隨者，如Seesaw，已經(jīng)大規(guī)模從京滬撤店。有些城市的星巴克為了提高翻臺(tái)率，把充電口封掉，拒絕成為公共自習(xí)室。
而要在各線城市進(jìn)一步提升滲透率，向它的中國(guó)后輩manner、瑞幸學(xué)習(xí)開小店，是必然的選擇。在這一方面，博裕參投并購(gòu)過(guò)SKP（商場(chǎng)）和金科服務(wù)（物業(yè)）的經(jīng)驗(yàn)價(jià)值有限，而博裕作為蜜雪冰城基石投資者的身份，是當(dāng)下更需要的資源能力。
其次，星巴克會(huì)降價(jià)。星巴克背負(fù)的品牌榮譽(yù)和光環(huán)太大了，大到在賣出中國(guó)區(qū)經(jīng)營(yíng)權(quán)和股份時(shí)，仍在公告中反復(fù)提及“高端品牌”“卓越”“精品咖啡”……博裕接手后，大概率也不會(huì)將這些棄置不顧，不會(huì)跳入9塊9價(jià)格大戰(zhàn)。但必然會(huì)降價(jià)。
事實(shí)上，星巴克過(guò)去幾個(gè)季度的實(shí)際客單已經(jīng)不斷在走低。在美團(tuán)等第三方渠道上，單杯券后能低到20塊，相當(dāng)于7折。前段時(shí)間外賣大戰(zhàn)中，單杯能低至個(gè)位數(shù)。6月，星巴克中國(guó)更是首次下調(diào)定價(jià)，非咖啡大杯平均下調(diào)5元。與餐食搭配的套餐，價(jià)格也更加優(yōu)惠。
博裕要做的，很可能是去凸顯“質(zhì)價(jià)比”。在現(xiàn)有的，或者更低至20塊的價(jià)格帶，提供更符合中國(guó)消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。不能再出現(xiàn)為創(chuàng)新而創(chuàng)新的意欖朵系列橄欖油咖啡，而要開發(fā)更多像今夏的抹茶拿鐵、焙茶拿鐵。若能成功推出類似蜜雪冰城檸檬水的大單品，頗具供應(yīng)鏈能力挑戰(zhàn)性，但或許能成為下沉的鑰匙。
如上文說(shuō)的，顧客帶電腦長(zhǎng)期占座情形，如果無(wú)法拒絕，不如主動(dòng)成為“自習(xí)室”，提供更多的餐食+飲品套餐，能提高客單，但依舊“實(shí)惠”。比如星巴克本地化口味的滇香和川香牛肉法棍，好評(píng)就頗多，可以多多益善。
最后，加盟，或許也是桌面上的選項(xiàng)。這不必然意味著對(duì)品牌價(jià)值的稀釋。像如今海底撈、瑞幸的強(qiáng)管控的加盟方式，門店運(yùn)營(yíng)、員工服務(wù)，包括后臺(tái)系統(tǒng)都是總部管轄。加盟店和直營(yíng)店從消費(fèi)者端根本辨別不了。
而對(duì)博裕這樣的并購(gòu)資本，用更輕的方式去撬動(dòng)資源，比笨重、昂貴地自營(yíng)開店，能更快地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。但并不是現(xiàn)在。從甄選店、標(biāo)準(zhǔn)店，到自提小店，面向的客群是誰(shuí)，單店模型如何成立，需要分層梳理清楚，再出發(fā)。
星巴克的困境是全球性的，其實(shí)從根本上來(lái)說(shuō)，咖啡這個(gè)產(chǎn)品一直在被重新定義。
曾經(jīng)，星巴克也是定義者。1980年代，星巴克創(chuàng)始人霍華德?舒爾茨重新定義了咖啡在美國(guó)的價(jià)值：超越飲品本身，成為家與辦公室之外的第三空間。這個(gè)價(jià)值由精致的門店環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和高品質(zhì)咖啡共同組織。
第三空間成為人們走進(jìn)星巴克的理由，但也是星巴克的負(fù)擔(dān)。
瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人郭謹(jǐn)一早在2018年就斷言咖啡不會(huì)只存在于“第三空間”，而是融入各種各樣的場(chǎng)景。
這個(gè)預(yù)言的背景是，外賣大戰(zhàn)當(dāng)時(shí)正打得如火如荼。也是在這一年，中資資本接手麥當(dāng)勞中國(guó)后，很快將麥當(dāng)勞的外賣業(yè)務(wù)占比從不到20%提升到30%。
現(xiàn)制咖啡是被外賣影響最深的行業(yè)之一?，F(xiàn)在，中國(guó)咖啡市場(chǎng)格局早就被顛覆，瑞幸門店數(shù)已經(jīng)超過(guò)2.6萬(wàn)家，仍然保持了超過(guò)30%的營(yíng)收增速。跟在后面狂追的是庫(kù)迪、幸運(yùn)咖這些本土品牌。
以外賣為核心的戰(zhàn)略，讓這些中國(guó)品牌能夠以星巴克一半的拓店成本快速擴(kuò)張。
而去年履新的星巴克CEO給出的答案是“回歸初心”，重拾令星巴克與眾不同的核心——一個(gè)匯聚人與人的溫馨咖啡館。
中國(guó)區(qū)門店也參與了這個(gè)改革，包括與顧客打招呼，問(wèn)貴性，感知顧客的情緒和需求、表情，務(wù)必讓顧客在星巴克度過(guò)一段愉悅時(shí)光。
這讓星巴克中國(guó)兩萬(wàn)家門店目標(biāo)，有了兩個(gè)不同的敘事：初心和瑞幸。
如果是回歸第三空間敘事，那么星巴克需要繼續(xù)往這個(gè)空間里裝更多內(nèi)容，進(jìn)入中國(guó)顧客的生活。在此之前，星巴克有了嘗試，例如與小紅書合作將1800間門店升級(jí)為“興趣社區(qū)空間”，希望年輕人能夠來(lái)這些店做手工、擼狗或是騎車的時(shí)候來(lái)歇個(gè)腳。
上海是全球星巴克門店最多的城市，有超過(guò)1100家星巴克門店，理論上其他一二線城市也能容得下更多星巴克。星巴克沒(méi)有公布興趣社區(qū)空間的單店數(shù)據(jù)，但是，我想在咖啡文化沒(méi)那么濃郁的城市，那些小眾愛(ài)好的吸引力不如切實(shí)解決真實(shí)需求。
真正能融入大眾生活中，星巴克是不是需要提供足夠有性價(jià)比的早餐，或是給中午給小學(xué)生提供更方便的小飯桌？
如果答案是“瑞幸”，那么瑞幸通過(guò)縣城覆蓋計(jì)劃，目前在縣級(jí)市場(chǎng)門店占比已經(jīng)超過(guò)四成，而星巴克僅覆蓋了1091個(gè)縣級(jí)城市，滲透率不足三成。
但縣城市場(chǎng)大多是單中心，商業(yè)中心的位置可以說(shuō)寸土必爭(zhēng)，星巴克進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)顯然也是場(chǎng)硬仗。這兩年，我們經(jīng)常能夠在縣城的商業(yè)街上看到頭部咖啡、奶茶品牌擠成一團(tuán)。
據(jù)美團(tuán)和咖門發(fā)布的2024年報(bào)告，2023年中國(guó)咖啡門店總共約16萬(wàn)家，連鎖化率達(dá)33.4%。在星巴克想要征服的“下沉市場(chǎng)”星辰大海，連鎖咖啡、本地化咖啡店也已經(jīng)把咖啡的滲透率拉到相當(dāng)高的水平。
我們?nèi)缃褚呀?jīng)有24000多家瑞幸、18000家?guī)斓稀?200家幸運(yùn)咖、4000多家麥咖啡……我們真的需要星巴克的2萬(wàn)家規(guī)模嗎？
星巴克要登頂，就必須搶下瑞幸、幸運(yùn)咖以及喜茶、霸王茶姬這些品牌的生意，可以說(shuō)是你死我活的一仗。
星巴克真的準(zhǔn)備好了嗎？
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