2025年，AI從算法競爭走向現(xiàn)實世界的落地競賽。具身智能正在成為這一輪科技浪潮的核心命題，讓人工智能不止“能理解”，更能“動起來”。
在這場全球范圍的智能化變革中，阿里巴巴正以前所未有的投資密度布局具身智能產(chǎn)業(yè)鏈。繼入股人形、仿生、四足、協(xié)作等多家機器人企業(yè)后，阿里近日再次領投了穹徹智能。這家以觸覺和力覺學習為核心的公司，正被視為“讓機器人擁有手感”的關鍵力量。
這不是一系列孤立的投資，而是阿里為搶占AI進入物理世界時代主動權的戰(zhàn)略卡位。
阿里在機器人領域的投資脈絡，是從機器人“軀體”到“神經(jīng)”的系統(tǒng)性布局。
在技術層面，阿里的投資橫跨多種機器人形態(tài)與方向。
在2024年至2025年9月期間，阿里集團及其關聯(lián)機構先后投資了多個具身智能賽道的重要企業(yè)，比如主攻協(xié)作機器人的法奧意威，聚焦人形機器人的星動紀元，專注硬件和具身多智能體系統(tǒng)方向的逐際動力。在四足機器人領域具有國際競爭力的宇樹科技，以及打造通用型機器人的自變量機器人。
最新被領投的穹徹智能，則補齊了阿里在觸覺與力覺學習環(huán)節(jié)的關鍵一環(huán)，讓機器人具備更精細的“感知與操控能力”。
圖源：穹徹智能官網(wǎng)
這些企業(yè)并非單一的硬件或零部件供應商，而是各自擁有完整產(chǎn)品體系與自主研發(fā)路線的機器人公司。
通過上述布局，阿里的戰(zhàn)略思路已經(jīng)清晰可見。
首先，阿里采取了一種“全覆蓋、不設限”的投資策略，不把未來押注在單一技術上，而是通過資本紐帶廣泛聯(lián)結產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新力量。其邏輯與知名投資機構“今日資本”在電商平臺興起時的投資邏輯有異曲同工之處，都是在新興產(chǎn)業(yè)格局未定之時，把市面上所有優(yōu)質(zhì)標的都投一遍。此舉并非預判勝負，而是旨在提高命中最終贏家的概率，確保在產(chǎn)業(yè)成熟時能占據(jù)有利生態(tài)位。
與此同時，阿里并不直接干預被投企業(yè)的技術路線選擇或產(chǎn)品定義，而是開放其豐富的電商、物流與零售場景資源，構建一個平臺化的支持體系。從菜鳥倉庫到餓了么配送站，再到盒馬門店，這些真實的商業(yè)場景成為被投企業(yè)自主驗證其技術價值和場景適應性的天然試驗場。
其次，阿里已經(jīng)形成了一套成熟的“內(nèi)部驗證，外部擴散”的方法論，該模式在云計算和釘釘?shù)葮I(yè)務中已得到成功驗證。
阿里云最初為支撐阿里自身電商系統(tǒng)而生，尤其在應對“雙十一”極致流量的挑戰(zhàn)中，其穩(wěn)定性與分布式能力得到持續(xù)淬煉。其云計算能力經(jīng)內(nèi)部場景驗證可靠后，再通過阿里云向全社會輸出，完成從“解決自身問題”到“對外輸出能力”的轉變。
釘釘?shù)难葸M路徑同樣如此。其早期功能源于解決阿里內(nèi)部及被投企業(yè)的協(xié)同痛點，審批、日志、項目管理等模塊均在實戰(zhàn)中打磨成熟，當這套協(xié)同模式在阿里經(jīng)濟體內(nèi)跑通后，被系統(tǒng)整合為統(tǒng)一業(yè)務中臺，最終以釘釘為載體推向市場，實現(xiàn)從內(nèi)部工具到“企業(yè)級協(xié)同平臺”的跨越。
如今，同一邏輯正被應用于機器人領域。阿里并不強行統(tǒng)一行業(yè)標準或接口，而是為不同類型的機器人企業(yè)提供場景入口與數(shù)據(jù)反饋，由它們自主探索技術融合與商業(yè)化路徑。
當然，這條生態(tài)之路同樣面臨挑戰(zhàn)。由于各被投企業(yè)在技術標準、通信協(xié)議與數(shù)據(jù)接口方面保持獨立與多樣性，它們之間的協(xié)同更多依賴于市場化的合作意愿，而非阿里自上而下的整合。這種高度自主的生態(tài)模式，雖然在靈活性上具備優(yōu)勢，但也可能在系統(tǒng)效率與協(xié)同深度上弱于全棧自研的路徑。
在具身智能這個新興競技場上，科技巨頭們基于各自的基因與資源稟賦，選擇了截然不同的發(fā)展路徑，展開了一場關乎未來的戰(zhàn)略卡位。
特斯拉憑借其在硬件制造與自動駕駛領域的深厚積累，堅定地走上了"垂直自研"的道路。馬斯克將電動汽車產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗復刻到機器人領域，致力于打造從芯片、電機到Optimus整機的全棧自研技術閉環(huán)。
圖源：特斯拉官網(wǎng)
這種高度集成的模式追求對技術鏈路的絕對掌控，其核心驅(qū)動力在于將成熟的工程化能力進行跨領域遷移，構建難以逾越的技術壁壘。更深遠地看，特斯拉的野心在于建立一個新的制造業(yè)范式，即將機器人視為繼汽車之后又一個能夠規(guī)?；慨a(chǎn)，還能與自動駕駛技術同源的智能硬件產(chǎn)品。這種路徑雖然投入巨大，但一旦突破，將形成從核心技術到終端產(chǎn)品的完整護城河。
在另一端，亞馬遜則展現(xiàn)了"應用驅(qū)動"的務實路徑?；谄潺嫶蟮碾娚涛锪黧w系，亞馬遜已部署超過百萬臺倉儲機器人，并推出DeepFleet AI模型來協(xié)調(diào)這些機器人集群的協(xié)同作業(yè)。
圖源：Bilibili
這種從自身最迫切業(yè)務需求出發(fā)的策略，讓技術在真實場景中快速迭代并創(chuàng)造即時價值，形成了需求牽引技術的良性循環(huán)。亞馬遜不追求在實驗室里打造完美的機器人，而是讓機器人在實際業(yè)務中“學習成長”，將物流倉庫變成了最具價值的訓練場。這種路徑的優(yōu)勢在于技術落地性強、投資回報清晰，每一步發(fā)展都能直接轉化為運營效率的提升。
華為與騰訊等科技巨頭，則選擇了"智能賦能"的第三條道路。華為云推出R2C協(xié)議和一站式模型開發(fā)平臺CloudRobo，旨在構建機器人與云端連接的統(tǒng)一標準；騰訊Robotics X實驗室在七年技術積累后，發(fā)布具身智能開放平臺Tairos，以模塊化方式為行業(yè)提供大模型、開發(fā)工具和數(shù)據(jù)服務。兩者的共同目標都是通過降低開發(fā)門檻，成為整個產(chǎn)業(yè)的基礎設施。這種路徑的核心邏輯在于：與其在硬件紅海中競爭，不如在更具杠桿效應的軟件和平臺上建立影響力，通過制定行業(yè)標準來獲取話語權。
相比之下，阿里巴巴作為平臺型公司的代表，將其生態(tài)基因發(fā)揮到極致，采取了“協(xié)同整合”模式。其核心并非親自制造所有部件，而是通過投資與整合，將一流的機器人“軀體”制造商與頂尖的“大腦”和“小腦”開發(fā)者匯聚一堂，快速構建一個覆蓋各種技術路線的機器人生態(tài)聯(lián)盟。這種模式充分發(fā)揮了阿里巴巴的優(yōu)勢，以相對輕量的方式整合行業(yè)最優(yōu)資源，實現(xiàn)快速布局和風險分散。
盡管路徑各異，但所有巨頭都認同一個核心共識：具身智能將成為下一代人機交互的關鍵入口和核心生產(chǎn)力工具。這場競爭的實質(zhì)，是對未來人機共生時代主導權的爭奪。
從產(chǎn)業(yè)層面看，具身智能的商業(yè)化曙光已經(jīng)顯現(xiàn)。
2025年以來，優(yōu)必選、智元機器人和宇樹科技等公司接連斬獲億元級訂單，標志著行業(yè)正從技術研發(fā)導向邁入商業(yè)應用導向的新階段。這些訂單呈現(xiàn)出鮮明的垂直場景化特征，例如優(yōu)必選的Walker S2人形機器人，在黑燈工廠中實現(xiàn)了7×24小時自主換電作業(yè)，其工作效率已達到人工的30%；智元機器人與富臨精工達成的數(shù)千萬元合作，將近百臺輪式機器人投入汽車零部件制造車間，成為工業(yè)領域具身機器人規(guī)模化商業(yè)簽單的首個案例。
圖源：優(yōu)必選官網(wǎng)
這些案例共同揭示了一個趨勢：在環(huán)境相對結構化的工業(yè)場景中，機器人技術最能彰顯其替代人工的經(jīng)濟價值，而這正是阿里通過生態(tài)整合模式能夠快速切入并建立優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。
從市場空間看，具身智能的想象邊界正在加速拓展。
摩根士丹利預測，到2050年全球人形機器人市場規(guī)模將達5萬億美元，將這一宏觀藍圖映射到阿里的具體戰(zhàn)略上，其生態(tài)所覆蓋的物流、零售、本地生活，恰恰是這片萬億級海洋中最具價值的核心場景。
阿里構建機器人產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，本質(zhì)上是一種"生態(tài)價值投資"模式。這一模式不依賴于直接銷售機器人產(chǎn)品獲利，而是通過多層次的價值實現(xiàn)路徑構建商業(yè)閉環(huán)。
在直接收益層面，阿里既獲得被投企業(yè)股權增值的財務回報，也通過輸出云服務、AI大模型等技術能力獲得服務收入。
在戰(zhàn)略層面，阿里生態(tài)內(nèi)機器人運行產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)為其訓練更強AI模型提供燃料，而生態(tài)規(guī)模的擴大更使其具備定義行業(yè)標準的話語權。
這一短期獲得財務回報，長期利用生態(tài)賦能的商業(yè)模式，構成了阿里在機器人領域的獨特價值主張。
然而，要將這一商業(yè)模式跑通，阿里仍需直面兩大核心挑戰(zhàn)。
一是生態(tài)協(xié)同的治理難題。阿里的投資，本質(zhì)上是構建了一個多元主體的合作網(wǎng)絡。那么，如何在不同被投企業(yè)間建立有效的協(xié)同機制，平衡各方的技術路線與商業(yè)利益，成為其生態(tài)健康發(fā)展的關鍵。這不僅需要統(tǒng)一技術標準，更需要設計合理的價值分配機制，避免生態(tài)內(nèi)部出現(xiàn)資源內(nèi)耗或創(chuàng)新惰性。阿里面臨的考驗在于，既要保持聯(lián)盟的開放性以吸納最優(yōu)技術，又要確保戰(zhàn)略方向的集中統(tǒng)一。
二是市場接受的價值證明。在技術成熟度與成本效益達到理想平衡之前，如何讓市場買單成為現(xiàn)實課題。特別是在工業(yè)領域，客戶更關注投資回報周期與系統(tǒng)穩(wěn)定性。在阿里的生態(tài)模式下，雖然阿里提供資本支持和場景資源，但證明自身商業(yè)價值的責任仍落在各個被投企業(yè)身上。它們必須通過可量化的效益數(shù)據(jù)，讓智能化投入從“技術選項”轉變?yōu)?ldquo;商業(yè)必選”。只有當技術帶來的效率提升能夠明確折算為經(jīng)濟收益時，阿里的商業(yè)模式才能真正實現(xiàn)規(guī)?；黄啤?/span>
在具身智能這個尚未定型的賽道，阿里選擇了一條以資本為紐帶，以場景為試驗田，通過連接與賦能構建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的獨特道路。這條路徑的成功與否，不僅關系到其機器人業(yè)務的商業(yè)前景，更將檢驗平臺型企業(yè)能否在硬科技領域復制其生態(tài)優(yōu)勢。面對生態(tài)治理與價值證明的雙重考驗，市場正在等待阿里交出更具說服力的答卷。
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