文 | 異觀財(cái)經(jīng)，作者 | 夜叉白雪

近些年，隨著消費(fèi)者代際變化，以及茶、餐飲企業(yè)陸續(xù)加入咖啡賽道，瑞幸咖啡等中國本土競爭者也對星巴克形成強(qiáng)有力的沖擊，星巴克在中國市場的日子并不好過，尤其這兩年，星巴克中國業(yè)務(wù)的業(yè)績更是一蹶不振，很顯然，其傳統(tǒng)的打法在中國市場已失靈，只有轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，才有可能找到新的機(jī)會。

此前星巴克多次被傳出售中國業(yè)務(wù)，如今消息也算塵埃落定，根據(jù)最新消息，星巴克公司將以40億美元（約285億元人民幣）的價(jià)格，把其中國業(yè)務(wù)的大部分股權(quán)出售給私募股權(quán)公司博裕資本。

星巴克在一份聲明中稱，博裕資本將通過與星巴克組建的合資企業(yè)，持有星巴克中國零售業(yè)務(wù)高達(dá)60%的股權(quán)。星巴克則保留剩余的40%股權(quán)，并繼續(xù)向合資企業(yè)授權(quán)其品牌和知識產(chǎn)權(quán)。

需要提醒注意的是，該交易尚需獲得中國相關(guān)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)將于2026財(cái)年第二季度（即2026年1月至3月）完成交割。

轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營，增長困境下的自救？

進(jìn)入中國市場26年后，星巴克此次出售中國業(yè)務(wù)控股權(quán)，可以說是其最重大的戰(zhàn)略調(diào)整之一，未來星巴克在中國市場的運(yùn)營模式將發(fā)生重大改變，從“完全直營、高度控制”的模式，轉(zhuǎn)向了“本土化合資、資源共享”的新階段，運(yùn)營模式由重轉(zhuǎn)輕，是消費(fèi)者代際變化以及激烈競爭多重作用下的結(jié)果。

如今消費(fèi)者習(xí)慣已發(fā)生變遷。如今伴隨咖啡文化的普及與供應(yīng)鏈的成熟，咖啡已成為都市人群的日常飲品，消費(fèi)者對咖啡豆品質(zhì)、烘焙方式、風(fēng)味口感、奶泡質(zhì)量等有更高要求，品牌光環(huán)的吸引力相對下降。消費(fèi)者更加理性，對價(jià)格更為敏感，尤其是在當(dāng)前大環(huán)境下，消費(fèi)者更加注重“性價(jià)比”，更愿意為符合自己口味、調(diào)性、生活方式的品牌或者場景買單。

從市場競爭角度，目前茶咖市場競爭白熱化，星巴克面臨“雙重夾擊”。

一方面，咖啡賽道：本土品牌“下沉+性價(jià)比”圍剿。瑞幸、庫迪等本土咖啡品牌通過“9.9元低價(jià)策略”快速擴(kuò)張，搶占下沉市場。星巴克此前堅(jiān)持“第三空間”高端定位，在價(jià)格敏感型市場競爭力不足。

另外一方面，茶飲賽道：喜茶、奈雪“品質(zhì)+場景”差異化競爭。茶飲品牌通過“鮮果茶+社交空間”模式（如喜茶GO店、奈雪PRO店）吸引年輕客群，且價(jià)格帶與星巴克部分重疊。

星巴克在中國市場正面臨巨大挑戰(zhàn)，此前中國市場業(yè)務(wù)陷入停滯，很大程度是受瑞幸咖啡、庫迪咖啡等本土咖啡品牌“價(jià)格戰(zhàn)”影響，星巴克不得已采取降價(jià)策略應(yīng)對競爭，導(dǎo)致盈利能力承壓。

近幾個季度，星巴克中國的同店銷售額增長乏力，甚至出現(xiàn)下滑。這表明其單店的盈利能力正在受到?jīng)_擊。星巴克最新發(fā)布的2025財(cái)年第四季度財(cái)報(bào)顯示，中國業(yè)務(wù)雖然同店銷售額同比增長2%，客流量增長9%，但平均客單價(jià)同比下降約6%，直接拖累毛利率。

財(cái)報(bào)顯示，2025財(cái)年星巴克全球營收增長4.2%，但國際業(yè)務(wù)板塊（主要由中國和歐洲構(gòu)成）僅增長0.8%，其中中國區(qū)貢獻(xiàn)為負(fù)，中國市場業(yè)績疲軟拖累了公司全球業(yè)績。

在此背景下，引入博裕資本，采用合資模式有利于降低其在中國市場的資本支出和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，在一次性獲得40億美元現(xiàn)金后，還可以繼續(xù)享受品牌紅利，如此看來，出售控股權(quán)是“情理之中”的戰(zhàn)略選擇。

合資模式下星巴克中國未來如何？

星巴克此次出售控股權(quán)，可以視為巨大壓力下的一次“以退為進(jìn)”的主動求變。

1、 引入本土資本，加速決策，優(yōu)化運(yùn)營。將控股權(quán)交給熟悉中國市場和政策的本地資本，可以極大地簡化決策流程。本土股東能幫助星巴克更好地理解下沉市場的邏輯，優(yōu)化供應(yīng)鏈，在門店模式和產(chǎn)品創(chuàng)新方面，更貼近中國消費(fèi)者的實(shí)際需求。

2、 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與資本壓力。在中國市場繼續(xù)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型需要巨額投資。引入戰(zhàn)略投資者可以分擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并將釋放出的資本用于其他增長更快的市場或回報(bào)更高的領(lǐng)域。

3、 應(yīng)對地緣政治風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前復(fù)雜的國際環(huán)境下，將業(yè)務(wù)更多地“本土化”，由中方控股，可以在一定程度上規(guī)避潛在的政策風(fēng)險(xiǎn)，獲得更友善的商業(yè)環(huán)境。

不過現(xiàn)實(shí)面臨的挑戰(zhàn)也不小。目前星巴克在中國地區(qū)共有8011家門店，距離20000家門店的目標(biāo)尚遠(yuǎn)。此前星巴克開店策略“大店+第三空間”，單店投資成本高昂，回報(bào)周期長。

目前，一、二線城市市場容量以及門店密度已經(jīng)到了一個瓶頸，沒有太多擴(kuò)容空間；而另一方面，下沉市場的開發(fā)程度比較低，品牌忠誠度尚未形成，并且商業(yè)租金、管理成本、人員成本相對比較低，擁有低成本優(yōu)勢。

若要快速擴(kuò)張規(guī)模、爭奪下沉市場，則意味著，直營模式難以追趕加盟模式。另外，下沉市場既廣且淺的特點(diǎn)，也決定直營模式難以為繼，在這樣一個地理面積廣闊的市場里，資金、人才供給、管理半徑等挑戰(zhàn)的難度增加得不是一點(diǎn)半點(diǎn)，未來星巴克在中國是否選擇直營+加盟雙模式運(yùn)營？

總之，此次星巴克出售中國業(yè)務(wù)控股權(quán)，是當(dāng)前困境下的被迫戰(zhàn)略撤退，也是面向未來的主動求變，是一個非常值得深入探討和觀察的商業(yè)話題。