曾幾何時(shí)，山姆會(huì)員店是中國(guó)中產(chǎn)家庭品質(zhì)生活的象征，一張會(huì)員卡等同于對(duì)獨(dú)特選品和嚴(yán)苛質(zhì)量的絕對(duì)信任。
然而，這層中產(chǎn)濾鏡正迅速破碎。
近期，從“黃金蟹”到“牙齒蛋糕”，山姆連續(xù)爆發(fā)的品控危機(jī)，讓其基本盤出現(xiàn)裂痕。
黑貓平臺(tái)上逾萬條投訴，以及同比上漲65%的投訴量，都在拷問其嚴(yán)選價(jià)值。
當(dāng)會(huì)員費(fèi)支付的品控溢價(jià)不再成立，山姆引以為傲的信任護(hù)城河，還能守護(hù)多久？
行業(yè)共識(shí)曾是，山姆的核心壁壘在于其獨(dú)特選品和質(zhì)量嚴(yán)苛。但近幾年來，這一標(biāo)準(zhǔn)似乎正在松動(dòng)。
近期，山姆連續(xù)暴露食品安全問題。梳理公開信息，事件包括：蛋糕內(nèi)出現(xiàn)牙齒、堅(jiān)果內(nèi)發(fā)現(xiàn)活蟲、牛奶包裝附著蟲卵、蓮霧中發(fā)現(xiàn)蠕蟲等。
這并非孤例。在黑貓投訴平臺(tái)上，針對(duì)山姆會(huì)員店的投訴已超過1萬條，主要集中于食品安全問題。數(shù)據(jù)印證了問題的廣度：2024年，山姆的相關(guān)投訴量同比暴漲了65%，系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)已然表征。
消費(fèi)者進(jìn)入山姆的門檻是260元至680元不等的會(huì)員費(fèi)。用戶付費(fèi)的本質(zhì)是購(gòu)買山姆的“嚴(yán)選價(jià)值”——即用山姆的品控能力，替代用戶在海量商品中比對(duì)質(zhì)量和價(jià)格的時(shí)間成本。
品控的挑戰(zhàn)正傳導(dǎo)至選品策略。信號(hào)包括：山姆下架了多款高口碑商品，如臺(tái)灣風(fēng)味太陽餅、經(jīng)典米布丁和低糖蛋黃酥；同時(shí)，上架了引發(fā)爭(zhēng)議的大眾品牌，如好麗友、衛(wèi)龍、盼盼、徐福記和溜溜梅。
用戶的感知落差來自兩個(gè)層面。其一，山姆的操作試圖模糊品牌界限，例如將盼盼法式小面包更換全外文包裝，或隱去衛(wèi)龍的品牌標(biāo)識(shí)。其二，健康標(biāo)簽與配料表存在認(rèn)知錯(cuò)位。例如，好麗友派標(biāo)注減糖80%，但配料表顯示其甜味來自安賽蜜、三氯蔗糖等代糖。
這種選品策略被指存在商業(yè)邏輯錯(cuò)位，當(dāng)山姆上架此類商品時(shí)，會(huì)員費(fèi)為嚴(yán)選和品控支付的溢價(jià)便不再成立。
品控和選品的雙重壓力，正導(dǎo)致山姆祛魅。
近年，山姆在中國(guó)的擴(kuò)張顯著提速。
一個(gè)時(shí)間對(duì)比是：從首店到第54家店，山姆用了近30年；而從第48家增長(zhǎng)到第60家，僅用時(shí)一年多。
擴(kuò)張的向量，一是“下沉”，山姆正打破只在一線開店的慣例，以高質(zhì)量下沉觸達(dá)三四線城市。二是“加密”，山姆一改遠(yuǎn)郊選址，開始進(jìn)入中心城區(qū)。
“下沉”帶來了財(cái)務(wù)模型的壓力。數(shù)據(jù)顯示，在門店翻倍的近五年，三線城市客單價(jià)僅為一線的61%，運(yùn)營(yíng)成本反而高出15%。
這種財(cái)務(wù)壓力，需要依靠高線城市的銷冠門店來平衡。
財(cái)務(wù)與擴(kuò)張壓力，被認(rèn)為是其戰(zhàn)略搖擺的動(dòng)因。
2017年Andrew Miles接任中國(guó)區(qū)總裁后，山姆的戰(zhàn)略是精簡(jiǎn)SKU、嚴(yán)控品質(zhì)、完善本土供應(yīng)鏈，以此建立質(zhì)價(jià)比護(hù)城河。然而，進(jìn)入2025年，隨著新高管接任，其供應(yīng)鏈本土化迭代明顯更加激進(jìn)，但之前品質(zhì)為先的信條，被拋棄了。
新戰(zhàn)略的指向之一是更大的利潤(rùn)空間。其動(dòng)作表現(xiàn)為：下架爆品，上新大眾本土商品；同時(shí)縮短選品周期，更側(cè)重高利潤(rùn)產(chǎn)品。這些動(dòng)作的代價(jià)是，山姆商品的獨(dú)特性和品控優(yōu)勢(shì)被稀釋。
在供應(yīng)鏈側(cè)，山姆利用采購(gòu)的最終定價(jià)權(quán)嚴(yán)控成本。據(jù)了解，采購(gòu)方會(huì)審核成本報(bào)表，在確保合作方8%-10%凈利潤(rùn)后給出采購(gòu)價(jià)。若供應(yīng)商不接受，山姆會(huì)尋找替代工廠。
如今，供應(yīng)鏈透明度提升，中國(guó)本土零售商也能深入源頭。例如，盒馬的自營(yíng)品邏輯是跳過中間環(huán)節(jié)，與廠家共研新品并專供零售商。這與山姆的共創(chuàng)模式，路徑趨同。
近兩年山姆質(zhì)量下滑、選品失策，被認(rèn)為與其會(huì)員增長(zhǎng)邏輯相關(guān)。其策略是：一線城市推新品，保老會(huì)員續(xù)費(fèi)復(fù)購(gòu)；低線城市擴(kuò)張，拉新會(huì)員。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這是快速擴(kuò)張帶來的經(jīng)營(yíng)和管理壓力。
沃爾瑪中國(guó)的增長(zhǎng)引擎已高度集中于山姆。
2024財(cái)年，沃爾瑪中國(guó)總營(yíng)收為1473億元人民幣，同期山姆中國(guó)的年銷售額突破1000億元，貢獻(xiàn)了近70%的業(yè)績(jī)。
這一引擎的核心燃料，是其近900萬的付費(fèi)會(huì)員基座。其中，貢獻(xiàn)了60%營(yíng)收的“卓越會(huì)員”群體，續(xù)卡率高達(dá)92%。這批高黏性、高價(jià)值的用戶構(gòu)成了山姆的基本盤。
分析認(rèn)為，維系這批高價(jià)值用戶的關(guān)鍵是品牌信任。山姆通過精選高品質(zhì)商品，錨定了中高收入家庭。但如今，用戶對(duì)這種確定性的認(rèn)知，正在動(dòng)搖。
同時(shí)，山姆面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)加劇。一方面，Costco、奧樂齊等國(guó)際玩家正加速在華布局；另一方面，盒馬、胖東來等本土新業(yè)態(tài)和精品超市，亦在通過高質(zhì)價(jià)比的商品和服務(wù)，分流山姆的會(huì)員。
據(jù)媒體報(bào)道，山姆在一線城市的市場(chǎng)份額同比下滑2.3%，同期Costco與盒馬則分別增長(zhǎng)4.1%和3.8%。報(bào)道稱，在新一線城市，山姆的付費(fèi)會(huì)員正被Costco截流。
本土零售商的競(jìng)爭(zhēng)策略包括快速?gòu)?fù)制爆品。2024年山姆的草莓盒子蛋糕成為爆品后，盒馬迅速上線了同類產(chǎn)品。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，山姆已主動(dòng)下調(diào)了30余個(gè)高頻SKU的長(zhǎng)期售價(jià)。
在外部競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的同時(shí)，山姆的內(nèi)部服務(wù)能力也面臨著挑戰(zhàn)。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，倘若擴(kuò)張速度超過了服務(wù)能力的迭代速度，山姆將遭遇更為嚴(yán)峻的消費(fèi)者信任問題，畢竟它需要應(yīng)對(duì)更加挑剔的目光和更多元化的需求。
也有觀點(diǎn)把山姆的“祛魅”歸結(jié)于中國(guó)本土零售商家在商品與服務(wù)層面的能力提升。
在內(nèi)外壓力的雙重影響下，山姆的核心優(yōu)勢(shì)已然遭受沖擊。倘若品控問題持續(xù)存在，且被市場(chǎng)解讀為選品缺乏聚焦或戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，這將加速其競(jìng)爭(zhēng)壁壘的瓦解，甚至可能動(dòng)搖用戶信任的根基。
屆時(shí)，其千億規(guī)模的業(yè)績(jī)能否得以延續(xù)，其作為沃爾瑪增長(zhǎng)引擎的地位是否依舊穩(wěn)固，都將面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。
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