更致命的是，為推動(dòng)ZEALER擴(kuò)張，王自如早年與投資人簽署了個(gè)人連帶回購(gòu)條款的對(duì)賭協(xié)議。協(xié)議明確，若公司未按期完成上市、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)等目標(biāo)，他需以個(gè)人名義承擔(dān)無限連帶回購(gòu)責(zé)任，用全部資產(chǎn)為債務(wù)兜底。ZEALER的隕落，讓這份協(xié)議成為懸在他頭頂?shù)?ldquo;利劍”，也為日后他淪為“老賴”埋下了最關(guān)鍵的伏筆。
ZEALER陷入困境后，王自如開始尋求轉(zhuǎn)型，而加入格力電器，一度被視作他的“救贖之路”。彼時(shí)的格力，正處在品牌年輕化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵期，深諳流量之道的格力電器掌舵人董明珠，恰好在布局“紅人戰(zhàn)略”——此前簽約職場(chǎng)新人孟羽童，正是希望借助“紅人效應(yīng)”打破傳統(tǒng)家電品牌的刻板印象。王自如的科技圈影響力與流量屬性，恰好契合格力的需求，雙方一拍即合。
入職格力后，王自如的職業(yè)身份從“創(chuàng)業(yè)者”轉(zhuǎn)為“企業(yè)高管”，被委以渠道改革的重任，據(jù)王自如自爆他還拿到了七位數(shù)年薪。但這份“救贖”很快被爭(zhēng)議包裹：他與董明珠的緊密匯報(bào)關(guān)系，加上穿搭上的微妙暗示（如佩戴同款手表等），迅速引發(fā)大眾對(duì)二者關(guān)系的諸多猜測(cè)；更被外界質(zhì)疑“靠關(guān)系上位”，而非能力匹配。
事實(shí)上，王自如的處境在廣深企業(yè)圈并不罕見——不少年輕從業(yè)者憑借外形優(yōu)勢(shì)與高情商，成為高管身邊的核心助手，恰如《流金歲月》里的朱鎖鎖，一度身處“一人之下、萬人之上”的位置。他們往往不排斥與老板的緊密關(guān)聯(lián)，甚至默認(rèn)這種“光環(huán)依附”，因?yàn)檫@能快速為自己在公司內(nèi)部“立威”，降低工作推進(jìn)阻力。
但王自如的爭(zhēng)議，遠(yuǎn)不止于“依附關(guān)系”，他在公開場(chǎng)合對(duì)董明珠直白到近乎諂媚的討好，徹底點(diǎn)燃了輿論場(chǎng)的反感。一句“哪怕什么都不干，看董總工作都幸福”，不僅讓他被貼上“面首”“吃軟飯”的標(biāo)簽，更催生了“質(zhì)疑王自如、理解王自如、成為王自如”的網(wǎng)絡(luò)玩梗。
這句玩梗的流行，恰恰折射出公眾對(duì)這種“無底線討好上級(jí)”職場(chǎng)生態(tài)的諷刺與無奈，即便他在渠道改革中展現(xiàn)過階段性動(dòng)作，公眾焦點(diǎn)也始終繞不開這份“過度依附”帶來的爭(zhēng)議。
雪上加霜的是，2024年初，王自如因ZEALER對(duì)賭失敗引發(fā)的債務(wù)問題曝光——中國(guó)執(zhí)行信息公開網(wǎng)顯示，他累計(jì)被強(qiáng)制執(zhí)行超3600萬元，疊加利息滾存后，總負(fù)債逼近1億元，正式登上“老賴”名錄。
這一消息徹底擊碎了他在格力的“救贖幻想”：格力迅速與其切割，同年8月他便離職離場(chǎng)，不僅職業(yè)聲譽(yù)跌至谷底，經(jīng)濟(jì)狀況也陷入絕境。至此，從創(chuàng)業(yè)巔峰到債務(wù)纏身，王自如的人生完成了一場(chǎng)徹底的“閉環(huán)式墜落”。
王自如加入雷鳥創(chuàng)新被視為一場(chǎng)全新的救贖。需明確的是，王自如入職的雷鳥創(chuàng)新（RayNeo） 與TCL旗下另一子品牌雷鳥娛樂（FFALCON） 雖同屬“雷鳥”陣營(yíng)，卻分屬不同賽道，定位與發(fā)展路徑差異顯著。
雷鳥娛樂（FFALCON）成立于2017年，是TCL為應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)電視浪潮推出的子品牌，核心聚焦智能電視與智屏的研發(fā)、銷售及內(nèi)容運(yùn)營(yíng)。其定位清晰指向年輕消費(fèi)群體，以線上渠道為核心，早期主打高性價(jià)比路線，曾提出“簡(jiǎn)單娛樂，簡(jiǎn)單熱愛”的品牌理念，通過與騰訊、優(yōu)酷等平臺(tái)合作搭建內(nèi)容生態(tài)。
作為TCL“雙品牌戰(zhàn)略”的重要組成，雷鳥娛樂承擔(dān)著在互聯(lián)網(wǎng)電視市場(chǎng)搶占份額的任務(wù)，依托TCL的供應(yīng)鏈與技術(shù)積淀，已實(shí)現(xiàn)從千元級(jí)到萬元級(jí)高端市場(chǎng)的價(jià)格覆蓋，但多年來始終未能突破“性價(jià)比”標(biāo)簽束縛，市場(chǎng)聲量與銷量均落后于小米等頭部互聯(lián)網(wǎng)品牌。
雷鳥創(chuàng)新（RayNeo）則是TCL在前沿科技領(lǐng)域的布局核心，前身為TCL通訊創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，2021年正式獨(dú)立孵化，專注于增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)（AR）設(shè)備與空間計(jì)算技術(shù)的研發(fā)。
作為TCL沖擊下一代智能硬件的“先鋒”，其依托華星光電的顯示技術(shù)優(yōu)勢(shì)與集團(tuán)供應(yīng)鏈資源，快速躋身行業(yè)頭部——2025年第二季度以39%的全球市場(chǎng)份額登頂AR眼鏡銷量第一，連續(xù)三年半蟬聯(lián)中國(guó)市場(chǎng)冠軍，旗下產(chǎn)品已實(shí)現(xiàn)全彩光波導(dǎo)等核心技術(shù)突破。與雷鳥娛樂的“市場(chǎng)補(bǔ)充”角色不同，雷鳥創(chuàng)新被視作TCL搶占未來科技賽道的關(guān)鍵力量，目前已完成多輪億元級(jí)融資，在AR領(lǐng)域有一定的知名度。
2025年10月20日，雷鳥創(chuàng)新（RayNeo）官宣王自如入職，這場(chǎng)合作看似“互相救贖”，實(shí)則是一場(chǎng)從流量到價(jià)值的深層博弈，更暗藏著格力式“價(jià)值耗盡即離場(chǎng)”的現(xiàn)實(shí)警示。
從硬實(shí)力來看，雷鳥創(chuàng)新本無需“借力爭(zhēng)議人物”：股權(quán)結(jié)構(gòu)上，據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，TCL創(chuàng)始人李東生以22.9966%持股成為第一大股東，惠州TCL移動(dòng)通信有限公司持股7.6604%，疊加摯誠(chéng)拓遠(yuǎn)、原力惠合等機(jī)構(gòu)股東，公司注冊(cè)資本達(dá)1.17億元，2024年內(nèi)完成三輪億元級(jí)融資，資本根基深厚；市場(chǎng)表現(xiàn)上，作為AR眼鏡領(lǐng)域的頭部玩家，2025年第二季度以39%的全球市場(chǎng)份額登頂AR眼鏡銷量第一，連續(xù)三年半蟬聯(lián)中國(guó)市場(chǎng)冠軍，技術(shù)與行業(yè)地位均已穩(wěn)居前列。
但尷尬的是，即便背靠TCL集團(tuán)與李東生的資源加持，雷鳥創(chuàng)新始終難以突破“行業(yè)知名、大眾陌生”的困局——未能借助主品牌的影響力實(shí)現(xiàn)大眾層面的品牌破圈，普通消費(fèi)者對(duì)“雷鳥AR”的認(rèn)知度極低，與它的行業(yè)頭部地位嚴(yán)重不符。對(duì)于正從“技術(shù)驗(yàn)證走向規(guī)?；占?rdquo;的雷鳥而言，“破圈”已是迫在眉睫的需求，而王自如這位“黑紅體質(zhì)”的爭(zhēng)議人物，恰是低成本撬動(dòng)大眾關(guān)注的“流量捷徑”，此前綠皮車熱搜與新品發(fā)布會(huì)的時(shí)間聯(lián)動(dòng)，已印證了這種流量邏輯的有效性。
不過，雷鳥的核心訴求遠(yuǎn)不止于短期流量。真正決定王自如能否留任的，是他能否兌現(xiàn)“流量之外的專業(yè)價(jià)值”：深耕科技行業(yè)十余年，他對(duì)消費(fèi)電子用戶的需求痛點(diǎn)有著精準(zhǔn)把握，早年ZEALER的評(píng)測(cè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒椭坐B從用戶視角優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)；而格力渠道改革的經(jīng)歷，讓他積累了科技產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣、渠道整合能力，這恰好匹配雷鳥“將技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)”的核心需求?？梢哉f，雷鳥賭的是“流量是敲門磚，專業(yè)價(jià)值才是長(zhǎng)期合作的基石”，若王自如只能提供熱度而無法落地實(shí)際價(jià)值，這場(chǎng)合作終將淪為“一次性營(yíng)銷”。
更值得警惕的是格力的前車之鑒——商業(yè)合作的本質(zhì)是價(jià)值交換，當(dāng)合作方失去價(jià)值或引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)會(huì)果斷“止損離場(chǎng)”。如今雷鳥借王自如流量打開大眾認(rèn)知，但潛在風(fēng)險(xiǎn)已暗藏：若新品熱度褪去，王自如的流量?jī)r(jià)值耗盡；或其債務(wù)爭(zhēng)議引發(fā)新的輿論危機(jī)，拖累雷鳥品牌口碑，雷鳥是否會(huì)重蹈格力覆轍，將他“踢出局”？這種“用完即棄”的風(fēng)險(xiǎn)，正是王自如必須直面的現(xiàn)實(shí)，而破解風(fēng)險(xiǎn)的唯一路徑，就是讓自己的“專業(yè)價(jià)值＞流量?jī)r(jià)值”，唯有助力雷鳥實(shí)現(xiàn)銷量突破或產(chǎn)品優(yōu)化，才能從“流量工具人”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;不可替代的合作者”。
對(duì)王自如而言，入職雷鳥既是“翻身跳板”，更是一場(chǎng)“自我洗白”的硬仗，機(jī)遇與挑戰(zhàn)交織，核心全在“能否撕掉舊標(biāo)簽、證明新價(jià)值”。
從機(jī)遇來看，AR賽道正值爆發(fā)期，2025年全球市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)突破百億美元，相較于早已飽和的科技評(píng)測(cè)領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)空間與增長(zhǎng)潛力不可同日而語(yǔ)。雷鳥作為全球AR銷量冠軍，不僅能為他提供接觸核心技術(shù)與市場(chǎng)的平臺(tái)，更能讓他跳出“格力依附者”的舊語(yǔ)境——若能借助雷鳥Air 4系列新品實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破，或是在產(chǎn)品策略上提出關(guān)鍵建議，他完全有機(jī)會(huì)重塑“專業(yè)從業(yè)者”的形象，擺脫“面首”“老賴”等負(fù)面標(biāo)簽的束縛。更重要的是，若合作見效，雷鳥給出的回報(bào)將成為他償還近億元債務(wù)的關(guān)鍵支撐，從“債務(wù)纏身”走向“逐步解套”的可能性，就握在他自己手中。
但挑戰(zhàn)同樣不容忽視。王自如面臨的最大困境，并非不是“缺乏機(jī)會(huì)”，而是“舊標(biāo)簽的反噬”與“價(jià)值證明的緊迫性”。一方面，“依附董明珠”“吃軟飯”的標(biāo)簽已深度固化，公眾對(duì)他的認(rèn)知仍停留在“爭(zhēng)議人物”層面，即便在雷鳥做出成績(jī)，也可能被解讀為“借流量換機(jī)會(huì)”，難以真正獲得認(rèn)可；另一方面，雷鳥的“接納”本質(zhì)是“價(jià)值交換”，格力“價(jià)值不匹配即離場(chǎng)”的先例就在眼前，若不能快速將流量轉(zhuǎn)化為實(shí)際價(jià)值，一旦紅利褪去，隨時(shí)可能被“踢出局”，洗白無望且陷入更糟境地。
對(duì)雷鳥而言，王自如同樣是把“雙刃劍”。流量能為新品引流，但負(fù)面標(biāo)簽可能引發(fā)消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值觀的質(zhì)疑；如何借勢(shì)熱度又守住底線，引導(dǎo)公眾關(guān)注其專業(yè)價(jià)值，成為雷鳥必須破解的難題。
當(dāng)下市場(chǎng)語(yǔ)境中，“光環(huán)”與“標(biāo)簽”常模糊個(gè)體的真實(shí)價(jià)值，王自如的經(jīng)歷恰是典型縮影——從科技評(píng)測(cè)圈的風(fēng)云創(chuàng)始人，到依附企業(yè)的爭(zhēng)議高管，外界的關(guān)注多聚焦于他的爭(zhēng)議與關(guān)聯(lián)，卻鮮少深究他的能力底色。如今入職雷鳥，于他而言最核心的命題，或許是徹底卸下偽裝：不再依附外形優(yōu)勢(shì)博取關(guān)注，不再靠職場(chǎng)恭維拉近關(guān)系，更無需借助曖昧傳聞為自己“立威”，真正以“從業(yè)者”的純粹姿態(tài)，回歸能力本身。
公眾真正的好奇，已經(jīng)從他的過往爭(zhēng)議中脫離，更聚焦于他是否具備匹配期待的硬實(shí)力。
畢竟，格力渠道改革本就是“零售領(lǐng)域的硬骨頭”——線下渠道的沉疴、經(jīng)銷商體系的博弈、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的壁壘，每一項(xiàng)都考驗(yàn)操盤者的戰(zhàn)略能力與落地功底。即便當(dāng)年未曝出債務(wù)危機(jī)，其改革成效能否持續(xù)落地、真正推動(dòng)格力渠道升級(jí)，本身就有待市場(chǎng)驗(yàn)證。
如今來到雷鳥，他需要用更直接的結(jié)果證明自己：是能助力Air 4系列打開市場(chǎng)，還是僅能貢獻(xiàn)短期流量；是能為產(chǎn)品策略提供有效思路，還是會(huì)陷入“爭(zhēng)議大于價(jià)值”的循環(huán)。這份“能力驗(yàn)證”，才是他撕掉標(biāo)簽、站穩(wěn)腳跟的唯一通行證。
值得注意的是，王自如在2025年6月曾透露將再次創(chuàng)業(yè)，方向聚焦AI內(nèi)容與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，此次入職雷鳥更像是創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的“另類落地”。但從現(xiàn)實(shí)來看，無論是創(chuàng)業(yè)還是雷鳥的工作，短期內(nèi)都難以為他的億元債務(wù)提供有效紓解，甚至暗藏多重挑戰(zhàn)。
從收入層面看，格力時(shí)期的七位數(shù)年薪是他過往的“高薪標(biāo)桿”，但如今入職雷鳥，其具體職務(wù)與薪資均未公開——既無明確title，也缺乏行業(yè)內(nèi)的薪資參照。更關(guān)鍵的是，TCL系企業(yè)在業(yè)內(nèi)素來以“薪酬穩(wěn)健但不突出”著稱，整體薪資水平低于格力等頭部家電企業(yè)，即便雷鳥作為重點(diǎn)布局的科技板塊可能給出溢價(jià)，能否達(dá)到格力時(shí)期的七位數(shù)水準(zhǔn)，仍是未知數(shù)。若薪資大幅縮水，僅靠固定收入償還近億元債務(wù)，無異于“杯水車薪”，連利息滾存都難以覆蓋，更遑論本金。
從價(jià)值兌現(xiàn)來看，雷鳥對(duì)他的需求始于“流量”，能否延伸至“長(zhǎng)期利益綁定”（如股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目分紅等），完全取決于他的貢獻(xiàn)。若僅能提供熱度，無法助力Air 4系列銷量突破或產(chǎn)品優(yōu)化，不僅難以獲得額外利益，甚至可能重蹈格力“價(jià)值耗盡即離場(chǎng)”的覆轍；即便能證明價(jià)值，與TCL系高管的協(xié)同磨合也是一道難關(guān)——雷鳥背靠TCL體系，內(nèi)部決策與資源調(diào)配需融入集團(tuán)邏輯，他能否快速適應(yīng)TCL的管理文化、與核心團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，直接決定了他能在多大程度上撬動(dòng)資源、兌現(xiàn)價(jià)值。
從創(chuàng)業(yè)層面看，失信被執(zhí)行人的身份仍是“硬枷鎖”：雖可擔(dān)任公司股東，但無法出任法定代表人、董事等高管職務(wù)，公司注冊(cè)、融資、經(jīng)營(yíng)均受嚴(yán)格管控，短期內(nèi)根本無法形成有效收益，自然無法為債務(wù)償還提供助力。
綜上，入職雷鳥更像是王自如的“短暫喘息”，而非“終極救贖”。若不能在雷鳥快速實(shí)現(xiàn)“流量→價(jià)值→收益”的轉(zhuǎn)化，不能在TCL體系內(nèi)站穩(wěn)腳跟，億元債務(wù)的壓力只會(huì)持續(xù)加劇。這場(chǎng)與雷鳥的合作，終究是一場(chǎng)“以時(shí)間換空間”的豪賭——賭自己能在流量褪去前證明價(jià)值，賭雷鳥愿意為他的價(jià)值提供超越薪資的長(zhǎng)期回報(bào)，而賭局的輸贏，才是決定他能否真正走出債務(wù)困局的關(guān)鍵。
《華爾街科技眼》無意對(duì)王自如的過往做過多評(píng)判，畢竟商業(yè)世界和個(gè)人成長(zhǎng)過程中，起落本是常態(tài)。從巔峰跌落谷底的經(jīng)歷，于他而言或許是危機(jī)，更是沉淀自我的契機(jī)。正如植物需要向下扎根才能向上生長(zhǎng)，王自如若想真正走出困局，終究要摒棄對(duì)“流量”“光環(huán)”的依賴，沉下心打磨能力，用實(shí)打?qū)嵉膬r(jià)值證明自己。于雷鳥而言，他需要成為“不可替代的合作者”；對(duì)自己而言，他需要找回“被爭(zhēng)議掩蓋的專業(yè)底色”。
如今，雷鳥Air 4新品發(fā)布會(huì)將在今日召開，王自如的職務(wù)與表現(xiàn)已然揭曉。這場(chǎng)“流量紅人”與“技術(shù)黑馬”的合作，最終會(huì)是雙向救贖的佳話，還是短暫交集的遺憾？答案或許仍在發(fā)酵，但可以肯定的是：唯有褪去浮華、扎根價(jià)值，才能在商業(yè)浪潮中真正站穩(wěn)腳跟，這既是王自如的破局之道，也是所有從業(yè)者的成長(zhǎng)啟示。
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