文 | 深觀商業(yè)
走到孤立無(wú)援的地步，宗馥莉想不退都難。
10月10日，多家媒體從接近娃哈哈的消息人士處確認(rèn)，宗馥莉已于9月12日正式向娃哈哈集團(tuán)提交辭呈，辭去公司董事長(zhǎng)、法人代表及相關(guān)管理職務(wù)。該決定已完成內(nèi)部審批流程，并獲得董事會(huì)通過。
隨著宗馥莉的退出，近段時(shí)間這場(chǎng)轟轟烈烈的、被曝光在大眾視野之下，夾雜著權(quán)力爭(zhēng)奪、利益糾葛與家庭矛盾的斗爭(zhēng)看似告一段落，但這并不意味著風(fēng)波就此平息。從宗馥莉退出而其心腹許思敏“上位”來(lái)看，當(dāng)前的局面很大程度上是大股東之間相互妥協(xié)、暫時(shí)達(dá)成一致的結(jié)果。
宗馥莉沒有輸，但相比去年在萬(wàn)人仰慕中順利拿到權(quán)力交接的“指揮棒”，現(xiàn)在的她著實(shí)有些狼狽，而外界也開始質(zhì)疑缺少了宗慶后的全力扶持，她的能力是否足以擔(dān)起重任。這恰恰是她最不想看到的，在一系列激進(jìn)的改革下，其實(shí)掩藏著的是她想超越父親、擺脫宗慶后女兒光環(huán)的雄心。
不想做第二個(gè)“宗慶后”
宗馥莉走的一直是一個(gè)極為典型的接班人成長(zhǎng)路徑。
14歲獨(dú)自赴美留學(xué)，畢業(yè)一年后，便進(jìn)入娃哈哈管理層，不到3年就接手了宏勝飲料。從2018年出任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長(zhǎng)起，她就在一點(diǎn)點(diǎn)靠近娃哈哈的權(quán)力中心，也朝著宗慶后為其鋪好的繼承人之路行走。
不單單是親自扶持和培養(yǎng)，在不能算是真正的家族企業(yè)里，宗馥莉接班娃哈哈的根本邏輯很大程度上是來(lái)自于宗慶后的生前授權(quán)與影響力延續(xù)，就連宗馥莉現(xiàn)在手上最大的底牌—宏勝集團(tuán)，也是當(dāng)初宗慶后送到她眼前的。但在繼承了娃哈哈之后，宗馥莉并沒有延續(xù)宗慶后的管理理念，甚至可以說，她意欲從根本上“推翻”宗慶后原來(lái)那套實(shí)踐了數(shù)十年的管理智慧。
比如對(duì)娃哈哈聯(lián)銷體的經(jīng)銷商體系，這個(gè)龐大的經(jīng)銷商體系長(zhǎng)期以來(lái)之所以形成了較強(qiáng)的凝聚力，固然是建立在利益共享的基礎(chǔ)上，可不容忽視的是宗慶后所推崇的人情治理使品牌和經(jīng)銷商之間構(gòu)建了獨(dú)特的情感聯(lián)結(jié)。而且，在時(shí)間的沉淀下，也強(qiáng)化了經(jīng)銷商們對(duì)宗慶后這個(gè)“大家長(zhǎng)”的信任。
然而宗馥莉一上臺(tái)，就試圖引入數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、KPI考核、數(shù)字化管理系統(tǒng)，改變?cè)械慕?jīng)銷商管理模式，其直接砍掉年銷低于300萬(wàn)元的經(jīng)銷商的強(qiáng)硬做法，更是給企業(yè)內(nèi)部根深蒂固的“人情文化”帶來(lái)嚴(yán)重沖擊。這自然也讓經(jīng)銷商對(duì)宗馥莉這位繼承人心生不滿。
如果說現(xiàn)代管理理念與傳統(tǒng)管理制度的碰撞是必然，宗馥莉的強(qiáng)勢(shì)或許無(wú)可厚非，但在公司控制權(quán)上，本就沒有積攢起實(shí)績(jī)和威望的她并沒有學(xué)習(xí)宗慶后的“制衡”之術(shù)，反而急于全權(quán)掌控娃哈哈，這多少有些自大。
在宗慶后的時(shí)代，他一面通過個(gè)人持股與職工持股會(huì)形成穩(wěn)固的聯(lián)盟，在股權(quán)架構(gòu)上掌握實(shí)際話語(yǔ)權(quán)，另一面，我們看到，國(guó)資身為大股東，始終恪守著“不插手經(jīng)營(yíng)”的邊界，這等同于完全放手讓宗慶后一人管理。獨(dú)攬大權(quán)的背后，是宗慶后平衡權(quán)力的智慧與手段，這也是其坐穩(wěn)位置、深得信任的關(guān)鍵。
如今，宗馥莉的冒進(jìn)，則打破了這種平衡。
從宗馥莉“繼位”后的一系列動(dòng)作來(lái)看，破除積弊、為傳統(tǒng)企業(yè)注入新式管理思維，是其推行改革的核心目的，而在這個(gè)目的之下，也藏著她赤裸裸的野心：不做第二個(gè)“宗慶后”，誓做第一個(gè)宗馥莉。
只是，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)始人通過畢生努力創(chuàng)造出一個(gè)商業(yè)帝國(guó)、并在這個(gè)帝國(guó)深深烙印上自己的標(biāo)簽后，繼任者想要短時(shí)間內(nèi)破舊立新，做得比上一代好，幾乎是不可能的。
宗馥莉還是太年輕
從原本被看好的二代繼承者、手拿大女主劇本的天之驕子，到被迫退出，暫時(shí)遠(yuǎn)離權(quán)力中心，宗馥莉的一手好牌可以說被打爛了。在接連不斷的風(fēng)波中，我們可以發(fā)現(xiàn)，原本可能成為支持者的力量，在其不計(jì)后果的行事作風(fēng)中，逐漸變得疏離，甚至走上了對(duì)立面。這不僅造成了宗馥莉在權(quán)力斗爭(zhēng)中陷入孤立無(wú)援的處境，更關(guān)鍵的是產(chǎn)生信任危機(jī)。
不管宗馥莉日后能否重新回歸娃哈哈，一旦股東和掌門人之間的信任裂隙無(wú)法修補(bǔ)，很可能就會(huì)為內(nèi)部斗爭(zhēng)的延續(xù)埋下隱患。
從這場(chǎng)危機(jī)來(lái)看，作為掌門人的宗馥莉也暴露出一個(gè)致命的缺點(diǎn)，就是在處理復(fù)雜關(guān)系與矛盾上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠成熟。這里指的不單單是與大股東、與家庭其他成員。
宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，大刀闊斧地對(duì)內(nèi)部管理制度、經(jīng)銷商體系、產(chǎn)品線同時(shí)進(jìn)行改革，而改革往往意味著新老勢(shì)力、新舊思想及多方利益的激烈碰撞，這必然會(huì)給改革帶來(lái)巨大的阻力。這個(gè)時(shí)候，如何拉攏更多的支持者，找準(zhǔn)利益的平衡點(diǎn)、弱化矛盾才是關(guān)鍵，可宗馥莉不改強(qiáng)勢(shì)之風(fēng)，直接替換管理層、取消員工干股分紅、關(guān)停18 家關(guān)聯(lián)工廠，這些行為反而激化了矛盾，最終導(dǎo)致自己的控制權(quán)受到威脅，也加大了反對(duì)改革的力量。
早在宏勝集團(tuán)的發(fā)展早期，相似的戲碼就已經(jīng)上演。當(dāng)時(shí)，為了支持宗馥莉，宗慶后調(diào)去了不少娃哈哈的老員工，這些老員工或許心有不服，使得改良措施遲遲不能落地。宗馥莉的做法是一“開”了之，直接裁掉了20多名老員工。后來(lái)，還是宗慶后又把這些老員工找了回來(lái)。
事實(shí)證明，宗馥莉并沒有學(xué)聰明，如今國(guó)資出手、家族分裂、員工離心、經(jīng)銷商不滿，一切都在向最糟糕的方向發(fā)展，她只能被迫離開。其實(shí)，宗馥莉的退出，也是基于一個(gè)潛在的事實(shí)，盡管她主導(dǎo)的改革方向上是對(duì)的，可目前尚未產(chǎn)生實(shí)效，而細(xì)數(shù)其推進(jìn)的重要戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)，結(jié)果多是雷聲大雨點(diǎn)小。
換句話說，宗馥莉的位置缺少亮眼的成績(jī)作為支撐，所以，其對(duì)娃哈哈來(lái)講并不是不可或缺。
前兩年，宗馥莉主力推動(dòng)公司一直未曾引起重視的電商業(yè)務(wù)，同時(shí)啟動(dòng)4個(gè)電商項(xiàng)目，用100億元現(xiàn)金兜底，風(fēng)風(fēng)火火地闖入線上賽道。但這些平臺(tái)并沒有讓娃哈哈成功擠入電商市場(chǎng)，為公司創(chuàng)造出增量，到目前為止，其線上渠道更像是形同虛設(shè)。
打造新品、培育爆款，也是宗馥莉一直在抓的重點(diǎn)，更是其實(shí)現(xiàn)品牌年輕化的關(guān)鍵之舉。2021年，出任娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理后，她大力推行新的品牌策略，試圖打響翻身仗，當(dāng)時(shí)在新品發(fā)布會(huì)上，一口氣公布了20余款新品。
可從目前的結(jié)果來(lái)看，宗馥莉不但沒有打造出下一個(gè)“AD鈣奶”，每年推出的這些新品甚至沒能在市場(chǎng)上泛起太大的浪花。
年輕的宗馥莉，似乎沒有帶動(dòng)起品牌的年輕、企業(yè)的活力。
“娃小宗”難成大器？
沒了娃哈哈，大不了另起爐灶，再造一個(gè)新品牌，把娃哈哈“干”下去，這或許是宗馥莉想要拿到的人生劇本。
此前，在傳出宗馥莉2026年啟用“娃小宗”新商標(biāo)時(shí)，另一個(gè)同步的消息是，宗馥莉?yàn)?ldquo;娃小宗”定下了全年300億的銷售任務(wù)。對(duì)比娃哈哈全年500億左右的銷售額，宗馥莉顯然有再造一個(gè)“娃哈哈”的野心。如今，被迫離開娃哈哈，新品牌更成了她重整旗鼓的希望。
實(shí)際上，另起爐灶不完全是壞事。執(zhí)掌娃哈哈時(shí)，宗馥莉在產(chǎn)品上的推陳出新之所以未見成效，一部分原因也在于在娃哈哈這個(gè)龐大的組織體系里，很多改變及調(diào)整在執(zhí)行過程中面臨較大的協(xié)調(diào)難度，正所謂船大難掉頭，無(wú)論人還是事，阻力因素較多。而在娃哈哈的體系之外，重啟一個(gè)新品牌，由宗馥莉完全掌控，組織和管理更為靈活，反而有利于激發(fā)創(chuàng)造力。
更何況，有宏勝系作為支撐，生產(chǎn)制造自然不成問題。
不過，對(duì)于“娃小宗”，不管從哪方面看，似乎都不具備成為一個(gè)成功品牌的潛質(zhì)。
2025年2月至5月，宏勝飲料集團(tuán)陸續(xù)申請(qǐng)注冊(cè)“娃小宗”“宗小哈”“娃小哈”等新品牌商標(biāo)，覆蓋飲品、包裝、供應(yīng)鏈等多個(gè)品類。從這些名稱來(lái)看，新品牌仍在試圖與娃哈哈相互關(guān)聯(lián)，好讓消費(fèi)者更容易接受。但是，無(wú)論是“娃小宗”還是其他，都給消費(fèi)者一種濃濃的“山寨味”，反而可能引起排斥心理。
更重要的是，當(dāng)娃哈哈的家族斗爭(zhēng)與管理危機(jī)演變到現(xiàn)在這種地步，娃哈哈自身的品牌已然受損，宗馥莉也因?yàn)檗D(zhuǎn)移商標(biāo)而被嚴(yán)重質(zhì)疑，早前設(shè)立的大女主形象走向崩塌。所以，宗馥莉的新品牌已然面臨著出師不利的局面。
值得一提的是，宗馥莉的“娃小宗”還沒做起來(lái)，其叔叔的“娃小智”又冒出頭來(lái)，這些品牌能不能在茶飲市場(chǎng)上脫穎而出，我們不知道，但它們很可能會(huì)自己先打起來(lái)。
銷售網(wǎng)絡(luò)上，“娃小宗”的處境也不樂觀。此前，宗馥莉決定啟用新品牌“娃小宗”，被外界理解為“要雪藏娃哈哈商標(biāo)”，隨即遭到大量經(jīng)銷商反對(duì)。當(dāng)時(shí)，有經(jīng)銷商直接表明了態(tài)度：如果宗馥莉要與娃哈哈“一刀切”，全賣“娃小宗”，他們不會(huì)再簽協(xié)議。
如今宗馥莉能依賴的也只是其從娃哈哈轉(zhuǎn)移到宏勝系的部分銷售網(wǎng)絡(luò)，這給新品牌的未來(lái)又增添了更多的不確定性。
悉心培養(yǎng)、子承父業(yè)，宗慶后與宗馥莉之間的故事，曾經(jīng)代表了民營(yíng)企業(yè)初代創(chuàng)始人與二代繼承人和平交接的美好傳承，然而現(xiàn)在揭開美麗的表象，斗爭(zhēng)、不甘、憤恨和矛盾或許才是真相。宗馥莉不想成為第二個(gè)“宗慶后”，無(wú)論是出于野心還是情感，都無(wú)從指摘，可是，商業(yè)世界是殘酷的。
對(duì)宗馥莉而言，首先得先站穩(wěn)，才能談超越。
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