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在資本、制度與職業(yè)經(jīng)理人體系都極度稀缺的環(huán)境里，中國的餐飲人發(fā)明了一種屬于自己的組織邏輯：以合伙制解決資金問題，以師徒制解決人才復(fù)制問題，以賽馬制解決激勵(lì)問題。
在中國餐飲還是“夫妻店”的天下，連鎖化的概念尚未普及的時(shí)代。外資快餐巨頭麥當(dāng)勞、肯德基等品牌帶來了標(biāo)準(zhǔn)化、供應(yīng)鏈和特許經(jīng)營體系，但那套制度的成本與文化要求，對(duì)當(dāng)時(shí)的中餐企業(yè)而言幾乎不可復(fù)制。
2010年之后，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)、外賣平臺(tái)的興起，讓品牌擴(kuò)張的傳播門檻大幅降低，中餐連鎖化開始進(jìn)入高速期。
然而，在這個(gè)階段，民營餐飲企業(yè)普遍面臨同樣的問題：銀行不愿放貸，資本市場(chǎng)認(rèn)可度低，職業(yè)經(jīng)理人體系缺乏，品牌只能靠“內(nèi)部社會(huì)關(guān)系”來完成融資與管理。
合伙制的出現(xiàn)，解決了錢的問題。企業(yè)不需要等風(fēng)投，只要拉身邊的朋友、老同事、店長一起投錢開店。通常由總部出少部分，外部合伙人出大頭，利潤按比例分配。風(fēng)險(xiǎn)被分散，擴(kuò)張被加速。
師徒制解決了人的問題。餐飲的核心是執(zhí)行，而執(zhí)行靠的是訓(xùn)練。沒有標(biāo)準(zhǔn)化流程時(shí)，最有效的培訓(xùn)方式就是師傅帶徒弟。從洗碗、切菜到值班、收銀、管理，徒弟在實(shí)踐中學(xué)會(huì)一整套經(jīng)營邏輯。出師后再帶徒弟，組織像家族一樣裂變。
賽馬制的出現(xiàn)，則是對(duì)效率的補(bǔ)充。當(dāng)制度尚未成熟、激勵(lì)機(jī)制不穩(wěn)定時(shí)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)成了最直接的驅(qū)動(dòng)力。誰的業(yè)績高，誰能拿獎(jiǎng)金、開新店、升區(qū)域經(jīng)理。沒有復(fù)雜的KPI，只有一張榜單。
三者結(jié)合后形成了一種奇特的“人治型商業(yè)模式”：不靠金融杠桿靠信任；不靠契約靠情感；不靠標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，靠人的自我約束和奮斗意愿。
這是一種極具中國特色的組織創(chuàng)新——它在一個(gè)制度不完備的市場(chǎng)中，用社會(huì)關(guān)系替代了資本關(guān)系，用人情網(wǎng)絡(luò)替代了組織體系。
2014年，米村拌飯?jiān)谘蛹粭l街道開出第一家門店。
彼時(shí)的中式快餐賽道已經(jīng)極度擁擠：真功夫、吉野家、永和大王、鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等品牌早已在街頭遍地開花。但米村靠一道看似普通的拌飯闖出新路，它不是在產(chǎn)品上創(chuàng)新，而是在組織結(jié)構(gòu)上顛覆。
合伙制讓米村幾乎零融資成本就能開店，師徒制讓培訓(xùn)與管理同步復(fù)制，賽馬制讓所有區(qū)域像被點(diǎn)燃的發(fā)動(dòng)機(jī)一樣自行加速。
以合伙制為例，一家新店假設(shè)需要投資100萬，外部合伙人承擔(dān)85%資金，總部與店長等共投15%。總部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈和托管運(yùn)營等，合伙人負(fù)責(zé)出資與選址。
這種結(jié)構(gòu)讓米村不必為每家店承擔(dān)固定資產(chǎn)壓力，現(xiàn)金流始終健康。對(duì)合伙人而言，品牌、供應(yīng)鏈和運(yùn)營的加入，又顯著提高了盈利概率。一個(gè)“輕資產(chǎn)連鎖模型”就這樣在缺乏資本支持的環(huán)境中被跑通。
師徒制讓這種模式具備了“文化溫度”。在米村，每位店長都被要求帶徒弟。徒弟不是普通員工，而是潛在的合伙人。當(dāng)徒弟成長為店長后，又會(huì)去帶新徒弟。這樣一來，組織結(jié)構(gòu)不只是縱向的管理鏈，而是橫向擴(kuò)張的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。人與人之間的情感綁定，讓企業(yè)在高速擴(kuò)張中仍能保持凝聚力。
而賽馬制則是動(dòng)力引擎。米村的考核制度以周、月、季為周期，營收、顧客滿意度、線上評(píng)價(jià)、復(fù)購率都是指標(biāo)。排名靠前的店可以獲得獎(jiǎng)金、更多資源和擴(kuò)店機(jī)會(huì)，落后的門店會(huì)被重新培訓(xùn)甚至被收回。這種公開競(jìng)爭(zhēng)的氛圍讓整個(gè)組織充滿能量。有人形容那幾年米村的內(nèi)部狀態(tài)，“像創(chuàng)業(yè)公司一樣在跑”。
“三制合一”的結(jié)構(gòu)讓米村在2019到2025年之間實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長。短短六年，從100家門店狂飆至1800多家店，全國性品牌格局初具雛形。
在此期間，公司幾乎沒有進(jìn)行外部融資。行業(yè)里流傳一句話：“米村的資本是人，這種人治效率成了中國餐飲的獨(dú)特現(xiàn)象”。
那幾年，米村讓很多本土餐飲品牌似乎重新找到了信心。許多中餐品牌都在復(fù)刻“三制合一”的成功模板，木屋燒烤在師徒制上發(fā)力，小菜園在合伙制上跑通復(fù)制，海底撈在賽馬機(jī)制上做組織擴(kuò)張。
這套系統(tǒng)雖然原始，卻極度高效。它不需要職業(yè)經(jīng)理人，只需要能帶隊(duì)的“兄弟”。
在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，速度即正義。誰能快，誰就能贏。
但所有靠速度取勝的制度，容易被速度反噬。
到了2024年，三制合一的副作用在米村身上逐漸顯現(xiàn)。合伙制的優(yōu)勢(shì)開始轉(zhuǎn)化為治理負(fù)擔(dān)，師徒制的人情體系變成了管理阻力，賽馬制的激勵(lì)機(jī)制演變?yōu)閮?nèi)卷和焦慮。
合伙制最先出現(xiàn)裂縫。隨著門店數(shù)量增多，合伙人結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜。一家店可能有三個(gè)、四個(gè)甚至更多股東，總部既要協(xié)調(diào)運(yùn)營，又要處理分紅、成本核算等問題。
部分合伙人把門店視為獨(dú)立資產(chǎn)，決策與總部不一致。利潤下降時(shí)，亦有矛盾隱患。
米村后來采取的“股權(quán)整合”方案，將持股分散的門店整合為一個(gè)股東或者一個(gè)法人代持，正是為了應(yīng)對(duì)這種復(fù)雜度?？偛坎辉僦苯用鎸?duì)眾多小股東，而是通過一個(gè)股東實(shí)現(xiàn)治理扁平化。這既保留了合伙制的激勵(lì)，也降低了管理成本。
師徒制也開始露出隱憂。徒弟出師后，往往會(huì)帶著一整套“師傅的邏輯”去管理新店。不同師門之間風(fēng)格迥異，總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)落地難。情感綁定在擴(kuò)張階段是黏合劑，但在管理階段可能變成阻力。一位業(yè)內(nèi)人士總結(jié)說：“師徒制在中國餐飲是一種情感紅利，紅利期一過，它會(huì)拖慢決策。”
賽馬制的問題則最直觀。長期的業(yè)績排名和激烈競(jìng)爭(zhēng)，讓很多店長陷入短期沖業(yè)績的循環(huán)。為了拿高評(píng)分，有人開始自己刷好評(píng)。贏的壓力取代了經(jīng)營的初心。周強(qiáng)在2025年年會(huì)上說的一句話，被很多人視為轉(zhuǎn)折點(diǎn)：“取消考核，讓大家專心服務(wù)顧客。”
取消考核，暫停收權(quán)，遷往青島——米村三個(gè)動(dòng)作背后，是同一個(gè)意圖，讓這套靠人驅(qū)動(dòng)的系統(tǒng)有機(jī)會(huì)喘一口氣。
如果把連鎖餐飲當(dāng)作一門“復(fù)制學(xué)”，中國企業(yè)過去十年靠“三制合一”（合伙制、師徒制、賽馬制）在有限資本、人才與制度條件下把復(fù)制速度跑到極致。
而在更成熟的國際市場(chǎng)或國際餐飲巨頭，復(fù)制的底盤要么是直營制，要么是特許經(jīng)營制。
這三套底盤的差別，首先體現(xiàn)在“信用來源”不同：三制合一的信用來自人，股東之間、師徒之間、區(qū)域之間的互相約束；直營的信用來自總部對(duì)全部要素的控制，選址、人、貨、廠；特許的信用來自合同與資產(chǎn)，長期門店租約、品牌使用權(quán)、統(tǒng)一供應(yīng)鏈。
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以麥當(dāng)勞為例，2024年年底全球43,477家門店約有95%為特許經(jīng)營，這家公司把利潤模型設(shè)計(jì)在“租金+權(quán)利金”之上，用長期合約穩(wěn)定現(xiàn)金流和門店一致性，這是一套對(duì)人依賴最小、對(duì)制度依賴最大的復(fù)制邏輯。
星巴克選擇了另一條路徑，它更多依賴直營去保證體驗(yàn)一致性，2024財(cái)年末全球門店40,199 家，其中約52%為公司直營、48%為授權(quán)（licensed），收入結(jié)構(gòu)仍以直營貢獻(xiàn)為主，這是一種以控制力換擴(kuò)張速度的取舍。
日本的薩莉亞則把復(fù)制變成制造，自有工廠與物流體系覆蓋了從主料種養(yǎng)殖到加工到餐桌的長鏈條，對(duì)它來說，菜單是工業(yè)圖紙，味道是可重復(fù)的工藝。
這三種復(fù)制模式放在一起，能看見“制度化”的三種極端：契約化的特許、控制化的直營、制造化的自產(chǎn)自配。
共同點(diǎn)是把人從關(guān)鍵變量里移走，靠資產(chǎn)、合同、流程與工藝去“保真”。
而中國餐飲恰好生長在這三者的反面。資本市場(chǎng)少有耐心、銀行對(duì)中小餐飲的授信偏謹(jǐn)慎，職業(yè)經(jīng)理人供給長期不足，區(qū)域口味差異巨大、供應(yīng)鏈標(biāo)準(zhǔn)化難度高，“人”因此成為最便宜，也最現(xiàn)成的約束手段——能投錢的做合伙人，能帶人的做師傅，能跑贏的上榜單。
它的優(yōu)點(diǎn)在于速度，缺點(diǎn)是邊界模糊。當(dāng)門店上千、地區(qū)跨度擴(kuò)大之后，組織里的人情成本上升、治理成本上升，復(fù)制開始變慢。
這個(gè)時(shí)刻，國際巨頭的那套制度優(yōu)勢(shì)凸顯，當(dāng)麥當(dāng)勞要把全球門店推進(jìn)到2027年的50,000 家，它靠的不再是一個(gè)個(gè)“英雄店長”，而是可計(jì)算的開店模型、標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈、談判力強(qiáng)的租約體系和高度合規(guī)的特許網(wǎng)絡(luò)；它的成長越來越像資產(chǎn)管理公司。
把三套底盤逐一攤開，會(huì)看到清晰的優(yōu)劣對(duì)比，不是簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)，而是匹配與代價(jià)。
三制合一最大的優(yōu)勢(shì)在于低資本撬動(dòng)的高速裂變：合伙制降低總部資金壓力、把單店盈虧轉(zhuǎn)化為多方激勵(lì)；師徒制在缺乏學(xué)院化培訓(xùn)時(shí)讓技能和文化得以干中學(xué)和學(xué)中干地復(fù)制；賽馬制把不透明的組織，通過一個(gè)簡(jiǎn)單的末位淘汰，轉(zhuǎn)成短期可度量的競(jìng)爭(zhēng)。
這套體系在連鎖化率較低、融資渠道不暢、管理人才稀缺的階段，幾乎是最優(yōu)解。
但三制的劣勢(shì)也寫在基因里：股權(quán)分散帶來的治理摩擦、師徒的情感負(fù)債轉(zhuǎn)化為制度執(zhí)行阻力、賽馬的短期主義沖掉了長期運(yùn)營的耐心，規(guī)模越大、同構(gòu)門店越多，這些問題就越集中地浮出水面。
此時(shí)直營制的優(yōu)勢(shì)顯而易見：總部控制力強(qiáng)，菜單、工藝、定價(jià)、服務(wù)、培訓(xùn)、選址與供應(yīng)鏈可以在同一把扳手上擰；當(dāng)外部需求走弱或競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，直營能用穩(wěn)定的方式守住品牌心智，比如星巴克在中國與美國的重要城市保持旗艦店和第三空間的一體化體驗(yàn)，雖然近年來也出現(xiàn)優(yōu)化門店網(wǎng)絡(luò)、調(diào)整北美店數(shù)的動(dòng)作，但它能在直營與授權(quán)之間動(dòng)態(tài)調(diào)整，讓利潤結(jié)構(gòu)與體驗(yàn)一致性不至于同時(shí)失真。
但直營的致命傷在于重，資本開支高，資金周轉(zhuǎn)慢，區(qū)域擴(kuò)張對(duì)組織與供應(yīng)鏈的要求非常硬。這就解釋了為什么直營常常與強(qiáng)供應(yīng)鏈綁定。
日本的薩莉亞如果不把主要原料加工和冷鏈掌握在自己手里，就很難用幾十年如一日的低價(jià)維持可觀毛利。
真正的問題不是“三制合一“直營、特許誰更好，而是誰更能穿越周期。
穿越周期的關(guān)鍵不是速度，而是在宏觀波動(dòng)、消費(fèi)變盤、競(jìng)爭(zhēng)加劇、勞動(dòng)力與租金成本變化時(shí)，依然保持可預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流、可復(fù)制的質(zhì)量與可控的治理。
國際巨頭給出的答案很清楚，當(dāng)組織進(jìn)入千店萬店規(guī)模，決定成敗的不再是門店經(jīng)理、單點(diǎn)爆款或社媒傳播，而是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與合同質(zhì)量。
麥當(dāng)勞靠租約—權(quán)利金—供應(yīng)鏈三角穩(wěn)定現(xiàn)金流的質(zhì)量，星巴克靠直營控制體驗(yàn)與單店盈利的質(zhì)量，薩莉亞靠制造業(yè)化的極致把成本的質(zhì)量固化。
在中國，能夠走到千店以上的本土品牌，越來越呈現(xiàn)一種“組合制度”的特征：以直營校準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)、以合伙補(bǔ)充資本與區(qū)域動(dòng)力、以準(zhǔn)特許規(guī)范治理，再輔以前端的數(shù)字化與后端供應(yīng)鏈的半工業(yè)化。
從宏觀上看，中國餐飲連鎖化率提升的同時(shí)，合規(guī)的特許會(huì)繼續(xù)擴(kuò)容，直營的樣板會(huì)變得更值錢，“三制合一”的情感紅利會(huì)被逐步裝進(jìn)制度盒子里。
但這并不是否定三制，而是承認(rèn)它的階段性優(yōu)勢(shì)與上限：它最適合動(dòng)員，而不是托舉；最擅長點(diǎn)燃，但不擅長恒溫。
站在“穿越周期”的視角，一家企業(yè)要開到千店、萬店，并不是選一個(gè)老師就一路學(xué)到底，而是在不同階段切換老師。早期學(xué)“三制合一”的動(dòng)員與裂變，中段學(xué)“直營”的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)功，成熟期學(xué)“特許”的治理與風(fēng)控。
如果非要給出一個(gè)面向萬店的組合，它的畫像可能像這樣：直營是底，特許是翼，三制是催化劑。直營提供標(biāo)準(zhǔn)、沉淀工藝與操作系統(tǒng)，特許放大規(guī)模并壓低邊際資本，三制則在資本最稀缺、組織最稚嫩的階段充當(dāng)發(fā)動(dòng)機(jī)的火花塞。企業(yè)的制度進(jìn)化，本質(zhì)上是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈能力、信息系統(tǒng)與人力供給水平共同決定的路徑依賴。
米村拌飯?jiān)?ldquo;三制合一”的速度紅利展示到了一個(gè)極致，成為中國本土餐飲組織效率的樣板，也因此被大量品牌學(xué)習(xí)與復(fù)刻。
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現(xiàn)在它暴露問題并開始修正，同樣具有樣本意義。
從行業(yè)角度看，米村的修正并不是撤銷三制，而是把三制帶進(jìn)制度化。
這也是中國餐飲從“增長時(shí)代”邁入“治理時(shí)代”的必經(jīng)之路：當(dāng)連鎖化率繼續(xù)攀升、頭部品牌從千店走向多品牌矩陣，情感動(dòng)員不再是稀缺品，穩(wěn)定的現(xiàn)金流、可預(yù)測(cè)的供應(yīng)鏈、可執(zhí)行的制度才是；國際巨頭用幾十年證明了直營與特許分別在控制力和規(guī)模化上的可靠性；中國企業(yè)要做的不是照搬，而是在合伙—直營—特許之間找到屬于自己的組合最優(yōu)。
從這個(gè)意義上說，米村的價(jià)值不在于過去跑多快，而在于它現(xiàn)在怎樣慢下來、怎樣變穩(wěn)。
當(dāng)一個(gè)靠兄弟起家的系統(tǒng)愿意把一部分權(quán)力交給流程、把一部分速度讓給質(zhì)量，這家公司的生命周期才真正開始往穿越周期靠攏。
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