文 | 財能圈
10月10日晚，娃哈哈集團確認了宗馥莉辭去法人代表、董事及董事長職務的消息，距其2024年8月正式接任董事長職務僅過去14個月。這并不是這位“飲料公主”第一次辭職，這已是宗馥莉一年內(nèi)第二次提出辭職。
據(jù)界面新聞報道顯示，宗馥莉的辭職申請已于9月12日提交，并通過了集團股東會和董事會的相關程序。
與2024年7月那次“以退為進”的辭職不同，此次她退得徹底，辦公室的燈真的滅了，沒有反擊宣言，更沒有股東挽留。
告別娃哈哈：一場早已注定的離別
宗馥莉首次辭職發(fā)生在2024年7月，距離宗慶后2月25日逝世不足150天。當時，宗馥莉在《致娃哈哈集團全體員工的函》中直言，杭州市上城區(qū)政府及部分股東對其經(jīng)營管理的質疑，致其無法繼續(xù)履職。
這場辭職風波在當年8月迎來反轉，宗馥莉非但沒有離開，反而接替宗慶后出任娃哈哈法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，完成名義上的權力交接。
相較首次“被迫離場”的離任，此次辭職則更為徹底。從“暫時離任”到“徹底退出”，一年間的兩次辭職，折射出娃哈哈復雜股權格局下宗馥莉已無力掌控大局。
宗馥莉的辭職實為多重矛盾長期積累的必然結果，其內(nèi)部困局主要源于三方面。
最直接的導火索是遺產(chǎn)訴訟困局。2025年7月，宗慶后三名非婚生子女以存在家族信托承諾為由，在香港與杭州同步提起訴訟，要求分割價值21億美元的信托資產(chǎn)及娃哈哈29.4%股權。
盡管娃哈哈官方聲稱此為家族內(nèi)部事務，但香港高院于9月26日駁回宗馥莉上訴請求，維持資產(chǎn)凍結禁令。18億美元資金流動性受限直接沖擊企業(yè)戰(zhàn)略布局。
更棘手的是，這場糾紛暴露了宗慶后生前未厘清的股權傳承漏洞，其預留的股權安排既未公證也未完成法律確權，為繼任者埋下致命隱患。
股權結構的先天缺陷使宗馥莉陷入“有名無實”的困境。國資持股比例遠超宗馥莉個人，而職工持股會背后則是追隨宗慶后數(shù)十年的老臣群體。這種“混合控股+國資參與”的股權架構，令宗馥莉的每項改革都遭遇雙重掣肘。
2025年初，她擬將估值911億元的387件核心商標轉至自有控股公司，因國資方質疑“涉嫌國有資產(chǎn)流失”被迫終止。推進生產(chǎn)線自動化升級時，又因職工持股會擔憂影響就業(yè)而受阻。控制權與決策權的根本錯位，注定其改革舉步維艱。
內(nèi)部改革引發(fā)的利益版圖重構加速了離職進程。接任后，宗馥莉的系列舉措直指娃哈哈沉疴，關停數(shù)十家弱關聯(lián)分公司及低效生產(chǎn)線，清退年銷售額過低的中小經(jīng)銷商。
這些本意為優(yōu)化結構的舉措，卻撼動了盤根錯節(jié)的利益網(wǎng)絡，被關停企業(yè)多與家族關聯(lián)方有染，清退經(jīng)銷商瓦解了宗慶后時代的“人情利益體”，管理層換血更令元老寢食難安。
另立門戶：宗馥莉的“戰(zhàn)略性退卻”
娃哈哈的股權結構自校企改制以來便十分復雜。公司的股權由三方持有：杭州上城區(qū)持股46%，宗慶后生前持股29.4%，公司基層工會持股24.6%。
這種“三國鼎立”的格局，使得任何重大決策都需多方博弈。國資代表往往更關注政策合規(guī)與穩(wěn)定，職工持股會則傾向于維護既得利益與就業(yè)保障，宗馥莉所代表的創(chuàng)新與變革訴求在缺乏絕對話語權的情況下，極易陷入僵局。
宗馥莉的徹底退出，與其說是失敗，不如解讀為在既定框架內(nèi)無法破局后的主動切割。
事實上，宗馥莉辭職前已修好“后路”，早已開始布局自己的“體外版圖”，其控股的宏勝集團，在2025年年初就注冊了“娃小宗”等46枚全品類商標，宗馥莉的“后娃哈哈”布局早已悄然展開。該公司旗下已陸續(xù)整合了她在飲料、包裝、營銷等領域的多個關聯(lián)項目。
值得注意的是，宏勝優(yōu)品旗下的飲料品牌“KellyOne”在高端水及定制化飲品市場表現(xiàn)亮眼，與娃哈哈的傳統(tǒng)產(chǎn)品線形成了差異化競爭。
宗馥莉的宏勝系公司9月披露的文件顯示，其已啟動品牌切換預案，2026年起將全面啟用“娃小宗”品牌替代原有商標。這種“體外孵化新品牌”的操作，既是對商標使用權受限的被動應對，也暗含著脫離舊體系束縛的戰(zhàn)略考量。
宗馥莉的“戰(zhàn)略性退卻”或許不是敗局，而是另一種開始。她手中握有的宏勝飲料集團已成為宗馥莉的新陣地，這里沒有國資股東的掣肘，沒有商標使用權的爭議，也沒有老臣的牽制。宏勝集團這一“體外帝國”，年營收超100億的體量足以支撐“娃小宗”的培育。
此次辭職后，宗馥莉將全身心投入新平臺的運營，其目標顯然是打造一個完全由自己掌控、符合其商業(yè)理念的“新王國”。
未來走向：娃哈哈與宗馥莉的雙重變局
宗馥莉的困境是中國家族企業(yè)傳承困境的縮影。第一代企業(yè)家多靠“強人治理”和模糊的人情關系維系企業(yè)運轉，這種模式在草莽創(chuàng)業(yè)期成效顯著，但卻給第二代留下了“接力”難題。即股權架構缺乏法律保障、職業(yè)經(jīng)理人體系未建立、新舊戰(zhàn)略難以銜接。
對比方太茅氏父子的“三三制”傳承，通過“帶三年、幫三年、看三年”的漸進式放權實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，美的何享健引入職業(yè)經(jīng)理人方洪波的“控股不控權”模式，娃哈哈的傳承顯然缺乏提前規(guī)劃。
宗慶后生前堅持的“三不原則”（不上市、不融資、不貸款）雖造就了企業(yè)早期的穩(wěn)健，但也使其錯失了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的最佳時機。
對于娃哈哈而言，宗馥莉的離去留下了三大亟待解決的懸念。
其一，接班人選擇直接決定企業(yè)走向，是從內(nèi)部老臣中提拔，延續(xù)傳統(tǒng)經(jīng)營模式，還是引入外部職業(yè)經(jīng)理人，推動市場化改革，亦或是等待家族矛盾平息后宗馥莉回歸，都將影響這家民族企業(yè)的命運。
其二，品牌戰(zhàn)略面臨抉擇。繼續(xù)依賴“娃哈哈”這一國民IP，需平衡各方股東利益以解決商標使用權問題，若重新選擇其他品牌，則要突破消費者情感壁壘和農(nóng)夫山泉等巨頭的圍剿。
其三，經(jīng)銷商與員工信心的重建迫在眉睫，2025年銷量已降至去年同期的80%，如何修復渠道關系、化解老員工不滿，是維持企業(yè)基本盤的關鍵。
宗馥莉的辭職，標志著娃哈哈正式步入“后宗時代”，這也將同時重塑娃哈哈的發(fā)展軌跡與行業(yè)格局。對宗馥莉而言，這或許是卸下重擔的開始，離開娃哈哈的圍城，或許才能找到真正的自己。
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