所以在安踏手里，F(xiàn)ILA的高端化是比較成功的。雖然亞瑪芬自收購后的表現(xiàn)沒有FILA那么突出，但安踏在供應(yīng)鏈、渠道、研發(fā)以及零售運營方面的資源與經(jīng)驗仍然幫助亞瑪芬明顯改善了業(yè)績。
這與此前主辦方聲稱，“燃放后將清理殘留物，翻土修復(fù)植被”等說法明顯矛盾。
如果對比巴塔哥尼亞（Patagonia），同樣是戶外品牌，同樣強調(diào)環(huán)保和社會責(zé)任，人家使用可回收材料、延長產(chǎn)品壽命、每年把銷售額的1%投入環(huán)保公益，主動性和認(rèn)知高度比始祖鳥強太多了。
坦率地講，之前莫名其妙搞這一場所謂的藝術(shù)表演，我們還可以將之歸結(jié)為始祖鳥跟蔡國強的無知。但現(xiàn)在幾天過去了，輿論關(guān)注到這個程度，品牌居然連現(xiàn)場垃圾都沒想著去清理干凈，那就只能歸結(jié)為傲慢了。
《三體》里寫過一句，弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是。
對于這種傲慢的品牌，我們當(dāng)然是喜聞樂見它遇到些生存障礙。
但我又看到科普博主顧壘說，“高原上積累有機質(zhì)很慢，植被自然恢復(fù)的時間可能比品牌存續(xù)還要長。”
所以這邊建議始祖鳥先把修復(fù)環(huán)境的資金拿出來，成立個理事會獨立運作。這樣哪怕后續(xù)品牌命運慘遭不幸，該擦的屁股還能繼續(xù)擦下去擦，擦到干凈為止。
在海拔四五千米的地方搞“升龍”這樣的煙花表演，這事不要說戶外專業(yè)運動人群，普通人應(yīng)該也能基本意識到可能造成的環(huán)境影響。
看網(wǎng)上的合影照片，這明顯是個大項目，始祖鳥的營銷團隊從策劃到立項、再到執(zhí)行環(huán)節(jié)，必然有相當(dāng)部分的員工和管理層參與其中。
蔡國強這種“老登”缺乏常識某種程度上其實是可以預(yù)期的，人家已經(jīng)六七十歲，一直玩的就是火藥、爆破、燃燒這套combo，知道用可降解煙花材料就不錯了。
這不是要給他找補哈，大家想罵就罵，我只是說他很多認(rèn)知上是有局限的。
但始祖鳥這樣的專業(yè)團隊，居然也在這個問題上翻車，這就屬于完全不能理解和不能原諒的范疇了。
作為商業(yè)營銷項目，蔡國強肯定是要從項目里掙錢。合同里如果有環(huán)境影響相關(guān)的善后條款，必然也是約定為始祖鳥這方的責(zé)任，他后續(xù)大概率不會自己出錢。
始祖鳥選蔡國強的出發(fā)點，通俗點說就是為了提升B格，服務(wù)于品牌近年來不斷向奢侈品靠攏的戰(zhàn)略定位。
但一個中高端品牌要轉(zhuǎn)變成高奢品牌，這個過程很不容易。
始祖鳥過去幾年最顯著的變化，就是在一些頂級商圈開店，把自己嵌入到一堆奢侈品店的包圍之中。這樣的理由是希望借用周圍環(huán)境來影響消費者心中對始祖鳥的定位。
如果一個品牌總是跟愛馬仕、Tiffany這些同時出現(xiàn)，那消費者很容易將這些奢侈品的印象投射一部分到始祖鳥身上。
這個策略很容易落地執(zhí)行，但僅靠這個策略，顯然是不足以完成沖奢目標(biāo)的。
因為消費者不是傻子，兜里富裕的奢侈品客群更不是，蔡國強的煙花很容易升龍，但B格不可能靠開幾個店就上天，始祖鳥還需要有立得住的品牌故事。
這恰恰是始祖鳥所欠缺的。
這家1989年才成立的公司，誕生于加拿大溫哥華，由攀巖愛好者創(chuàng)建，生產(chǎn)專業(yè)戶外運動服飾，最早的出圈產(chǎn)品是一款登山安全帶。
你看，成立時間短，創(chuàng)始人沒有故事，來自堪稱奢侈品品牌荒漠的北美，最重要的業(yè)務(wù)立足點還是功能性，這個做奢侈品最沒用甚至起反作用的東西。
始祖鳥轉(zhuǎn)向奢侈品定位，首先要走出專業(yè)的戶外運動圈子，擴散到富裕的中產(chǎn)階層和高凈值人群。
但這個過程中，始祖鳥還要滿足一個約束，就是擴圈的同時不能抹掉自己的出身，要在堅持或者假裝堅持品牌初心的前提下來做運營。
所以始祖鳥的營銷很難做。
奢侈品不能說像大眾品牌那樣，用狂轟濫炸的廣告去建立用戶認(rèn)知。那種只會降低B格，而不是提升B格。LV、愛馬仕這些喜歡做的，是找個巴黎盧浮宮這種地方，拉一堆明星名流搞時裝秀。
而始祖鳥作為專業(yè)的戶外運動品牌，也不合適這么干。在巴黎時裝周上，聯(lián)動其他品牌，找個模特刷刷臉就是極限了。
又要讓營銷出圈，又要跟專業(yè)戶外保持關(guān)系，還要讓群眾覺得有B格，這種要求三位一體的任務(wù)必然是不好完成的。
始祖鳥之前其實做過一些還不錯的活動。
比如2019年，始祖鳥把山地課堂引入了中國市場，類似于蘋果在Apple Store舉辦的各類講座和交流，圈子內(nèi)部算是好評如潮。
從2023年開始，始祖鳥每年都會舉辦“向上致美”活動，主題地點都是高山。第一年在香格里拉，去年是南迦巴瓦，內(nèi)容主要就是帶富哥們徒步，非遺藝術(shù)表演，在地文化傳承等。
但這兩次營銷聲量一般，畢竟有點曲高和寡。今年是第三次，選了蔡國強，看重的就是絢爛煙花跟高原山地的強烈刺激。
始祖鳥的團隊可能估計這樣的傳播效果會很好，事實也證明確實很好，當(dāng)天熱度就爆了。
丁世忠有句流傳頗廣的話，“以當(dāng)今中國公司的品牌運營能力，在30年內(nèi)做出一個始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨”。
這話聽著有點像許老板談恒大造車，當(dāng)然跟安踏的品牌運營能力相比，許老板粗放的如同喜馬拉雅山上的冰川漂礫。
丁世忠表達了一種看法，就是中國公司當(dāng)下打造品牌的能力還相當(dāng)有限。認(rèn)清這點的丁世忠在過去十幾年里身體力行，用買買買的方式快速擴大著安踏的商業(yè)版圖。
2009安踏對FILA中國區(qū)商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)的收購，是丁世忠的第一戰(zhàn)。
只用了五年時間，安踏就使得FILA扭虧為盈，并在隨后幾年里快速成長為跟安踏主品牌并駕齊驅(qū)的支柱業(yè)務(wù)。根據(jù)上半年財報披露的數(shù)據(jù)，安踏主品牌（包括安踏兒童）的門店數(shù)量超過9000家，F(xiàn)ILA門店在2100到2200家的范圍，收入分別為169.5 億元人民幣和141.8 億元人民幣。
所以在安踏手里，F(xiàn)ILA的高端化是比較成功的。雖然亞瑪芬自收購后的表現(xiàn)沒有FILA那么突出，但安踏在供應(yīng)鏈、渠道、研發(fā)以及零售運營方面的資源與經(jīng)驗仍然幫助亞瑪芬明顯改善了業(yè)績。
2019到2022年期間，即便有疫情影響，亞瑪芬合營公司的業(yè)績依舊從175億元增長到了240億，復(fù)合增長率達到11%。2023和2024也保持著23.1%和18%的增速。作為對比，亞瑪芬集團2017和2018兩個年頭增長率分別只有4%和7%。
然而，始祖鳥事件提出了個問題，就是安踏的能力邊界在哪？安踏有沒有可能靠現(xiàn)在的運營模式打造出一個奢侈品品牌？
如果梳理下安踏的發(fā)展歷史，可以看到兩條線：一條是安踏主品牌，另一條是收購來的其他品牌，包括FILA，也包括這次的始祖鳥。
安踏擅長的地方，是用本土化運營手法改造外國品牌，讓FILA掙錢，讓始祖鳥沖高，都是這個路線。這個路線安踏成功了多次，并且還正在旗下一些其他的品牌身上再次得到應(yīng)驗。
但這種相對“取巧”的生意模式，似乎正在遭遇瓶頸，呈現(xiàn)出一種類似于生命周期的情況。丁世忠的錦囊妙計，上面可能寫有保質(zhì)期。
我們先看FILA。丁世忠在2009年收購了FILA中國區(qū)商標(biāo)使用權(quán)和專營權(quán)，F(xiàn)ILA是安踏最早運營的國外品牌，同時也是最早呈現(xiàn)出增長乏力癥狀的品牌。
2022年FILA遭遇了首次營收下滑。過去兩年雖然有所恢復(fù)，但在總體營收中占比已經(jīng)從2020年的50%一路下降到不足四成。
而始祖鳥這次風(fēng)波，更進一步凸顯了安踏的能力局限。
不是說旗下品牌所有的營銷活動，都需要安踏來背鍋。因為獨立的子品牌，不可能說所有營銷活動還要上報總部。
但高原山地放煙花這種活動能在內(nèi)部一路綠燈，本身就是一個觀察始祖鳥乃至安踏能力的窗口。這件事不應(yīng)該視為偶然，而應(yīng)該視作團隊能力跟夢想的錯位。處理不好，始祖鳥的危機甚至可能是安踏其它收購品牌的一個開始。
它暴露的不只是一個缺乏嘗試的營銷團隊，而是安踏模式在奢侈品運營上的水土不服。
換句話說，安踏或許還沒有建立起運營奢侈品品牌的能力。
FILA的疲態(tài)和始祖鳥的翻車，正在提醒我們：安踏的邊界，也許就在這里。
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