文 | 略大參考，作者 | 楊知潮

在霸總網(wǎng)文里，霸道總裁經(jīng)常手持著一種身份的象征：黑卡。不必糾結(jié)這個黑卡到底是什么卡，總之有這個卡的人，就是牛。

現(xiàn)實中最接近“霸道總裁卡”的，當然是美國運通（AMEX，中文簡稱運通）旗下的高端信用卡。持有者不光有面子，還有實惠：很多商家為了獲客，都會給這些高凈值人群專屬的優(yōu)惠。這些優(yōu)惠，又反過來加深了美國運通的地位，構(gòu)成了運通強大的護城河——巴菲特就很喜歡這家公司，不斷買入，把自己買成了大老板。

運通的商業(yè)模式雖好，但很可惜，由于信用卡普及率太低等多種原因，國內(nèi)沒有類似的企業(yè)產(chǎn)生。各大銀行的高端卡，也更像是小圈子里的自嗨，適用人群不廣，權(quán)益也有所縮水。

銀行卡的缺位，是互聯(lián)網(wǎng)平臺的機會。

在“略大參考”看來，這個生態(tài)位，很可能屬于正在構(gòu)建大消費體系和會員體系的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司：阿里巴巴和美團。2025年，他們相繼發(fā)布了自己的會員體系——玩法是一樣的：消費越高、等級越高、權(quán)益越多。這個會員體系有機會扮演類似的運通的角色，尤其是“篩選全社會高消費人群”這一功能。

這個功能的想象空間，是2000億美元。

01 中國的美國運通

如果現(xiàn)實里真的有人想在夜店掏出一張黑卡震撼全場，恐怕會收獲尷尬：別人可能壓根就不認識他的卡。

畢竟國內(nèi)連刷卡的場景都缺少，根本沒有普及的信用卡文化。各種各樣的會員卡和高端銀行卡，都只是羊毛黨、玩卡人、差旅黨的“亞文化”愛好，根本不是一個全民認可的身份標識。面子沒有，里子也少。國內(nèi)的信用卡手續(xù)費是非常低廉的，發(fā)卡方根本沒錢提供太多權(quán)益。構(gòu)不成普遍性的消費能力鑒別系統(tǒng)。

于是美國運通這樣的商業(yè)模式，在中國完全跑不通。運通在國內(nèi)甚至連個手機APP都沒有，只通過微信、支付寶小程序提供禮遇，足以見其小眾。

圖注：國內(nèi)對銀行卡手續(xù)費的限制降低了商家成本，但也讓信用卡的權(quán)益縮水。圖源銀聯(lián)商務支付官網(wǎng)。

在國內(nèi)，銀行做不到的事，往往就是互聯(lián)網(wǎng)平臺的機會。

具體權(quán)益很復雜，但在商業(yè)層面，最關鍵的只有兩點：第一，它不是淘寶88VIP那種購買式會員，而是按照消費金額積累的升級體系。消費越高，會員等級越高，權(quán)益越多。這就有效篩選出了高消費能力的人群。第二，它不是外賣會員，而是全場景會員。它有酒店、餐飲、出行，甚至是充電寶、共享單車的權(quán)益。

幾個月后，淘寶也推出了一套淘寶大會員體系，幾乎是美團的翻版。淘寶、餓了么、飛豬、高德等所有產(chǎn)品被接入一套會員體系，同樣，也是消費越多等級越高。

這套會員體系把兩家的所有消費業(yè)務串到了一起。只要在一個平臺消費，就能獲得整個生態(tài)的權(quán)益。阿里和美團的戰(zhàn)線極長，用一個會員，就能讓他們之間互相引流，讓原本只點外賣的用戶，在平臺上也訂酒店。它還能增加用戶粘性，用權(quán)益讓用戶復購，畢竟現(xiàn)在美團和阿里面臨的競爭太激烈，太缺少護城河了。

但在“略大參考”看來，兩家的會員影響，可能會超過外賣大戰(zhàn)、OTA大戰(zhàn)、電商大戰(zhàn)。它不光是消費競爭工具，還是一種國內(nèi)消費者的消費能力劃分體系。

因為國內(nèi)從來沒有這“大”的會員。

在阿里和美團之前，攜程和滴滴也有發(fā)達的會員體系，但這兩家的業(yè)務很窄，“衣食住行”只占一個行（酒店本質(zhì)也是出行的中間環(huán)節(jié)，和租房買房是兩類消費）。而阿里和美團是真正的全品類消費公司。

他們的會員，足夠把一個人從出生到墳墓的所有消費需求都解決了。這樣的會員，才能真正對標美國運通，成為真正的“黑卡”。如果成功，用戶只需要一個會員，就能解決所有問題。兩家的會員等級，也將成為判斷一個人消費能力的最佳指標。

這不只是面子的問題，而是一個價值2000億美元的生意：這就是美國運通的商業(yè)模式。

02 有錢人的定義權(quán)，價值2000億美元

1999年，一個英國小伙開始在中國創(chuàng)業(yè)。

創(chuàng)業(yè)都是賣東西，有人賣衣服，有人賣電腦。而這個英國小伙賣的，是有錢人的“定義權(quán)”。每一年，他通過公開資料發(fā)布富豪榜單，叫作“胡潤富豪榜”。通過“定義有錢人”的生意，胡潤也把自己變成了一個有錢人。

這其實就是美國運通的商業(yè)模式，只不過它定義的不是頂級富豪，而是相對優(yōu)秀的消費能力。

作為一家銀行，美國運通的儲蓄金額根本排不上號。作為一個信用卡發(fā)卡商，美國運通的發(fā)卡量還趕不上萬事達和VISA的十分之一。但它卻價值2000億美元，它的價值并不在于銀行和發(fā)卡，而是它能“定義有錢人”。

它的商業(yè)邏輯是：

1.靠著強大的品牌力和用戶體驗，運通吸引了大量的高凈值人群。

2.這些人群對商家非常有吸引力。各種商家都愿意給他們提供優(yōu)惠、權(quán)益。比如美國運通百夫長白金卡可以直通希爾頓金卡。

3.這些權(quán)益，又反過來成為了用戶辦卡的理由，聚集起更多用戶。

4.議價權(quán)會轉(zhuǎn)化為定價權(quán)，美國運通可以向商家收取更高的手續(xù)費。

圖注：美劇《絕命毒師》也曾調(diào)侃過運通的高收費，索爾古德曼明確表示不收運通卡。

最終，美國運通不需要持有任何一家餐廳，卻能為用戶提供精選餐廳服務。美國運通不持有任何一家酒店，但卻能給用戶希爾頓金卡。這就是網(wǎng)絡效應。網(wǎng)絡效應也轉(zhuǎn)化為了美國運通的利潤：2024年，美國運通的凈利潤超過100億，接近萬事達的凈利潤——但萬事達的發(fā)卡量是美國運通的十倍以上。

這套商業(yè)邏輯，在美團和阿里身上也當然成立——兩家的會員，除了自己生態(tài)內(nèi)的權(quán)益，還能和第三方進行聯(lián)動。

幾個月前，萬豪酒店集團打通了與美團的會員體系。美團的會員，可以拿到對應等級的萬豪會員。最終，美團的會員可以平白享受到一些萬豪的權(quán)益。

這次合作，已經(jīng)可以看到這種商業(yè)模式的雛形：

1.美團和阿里，可以用會員體系篩選出一群高消費能力人群。

2.為了獲得這些消費能力，第三方商家也愿意提供一些權(quán)益。

3.這些權(quán)益，又會讓美團和阿里的會員體系更值錢，讓用戶更愿意在平臺上消費。

整個鏈條邏輯，和美國運通的商業(yè)模式幾乎一模一樣。

在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)，這套邏輯并不是美團和阿里最先做的。攜程十年前就探索過與各大酒店集團的權(quán)益合作，結(jié)果過程卻遇到了很多阻力——沒人愿意把會員體系和會員權(quán)益交給一個第三方。至于國外的Booking等OTA平臺，更是完全拿不到大酒店的會員權(quán)益。

但美團和阿里的優(yōu)勢在于范圍更廣。并且對接的商戶更加長尾：酒店是個強馬太效應的生意，市場掌握在華住會、國際四大集團這樣少數(shù)玩家手里。但餐飲、理發(fā)、醫(yī)美、服裝的市場非常分散。洲際酒店這樣的國際巨頭當然可以拒絕OTA平臺，但對更小的玩家來說，與大平臺合作才是最優(yōu)解。

03 大會員“吃”小會員

美團和阿里的會員推出，正好踩在風口上：眼下正是各種消費品牌建立、升級自己會員體系的高潮時期。不光是攜程、滴滴、支付寶這種互聯(lián)網(wǎng)公司，還有各種餐飲酒店品牌、服裝品牌、運動品牌，乃至12306，都希望通過會員體系和返利來建立一種用戶黏性和商業(yè)護城河。

會員體系最喜歡的，就是“聯(lián)姻”，全球的酒店、航空、咖啡、餐飲、信用卡會員體系，都在互相之間不斷“聯(lián)姻”。畢竟多一個合作伙伴，自己的會員權(quán)益就會更好。

但當“聯(lián)姻”的雙方體量差距過于懸殊，它會轉(zhuǎn)化為“吞并”。

會員體系是一個馬太效應極強的商業(yè)模型。更有價值的會員，最終會“吃掉”其他會員體系——如果權(quán)益更多的88VIP可以獲得優(yōu)酷會員，又有多少人愿意單獨買優(yōu)酷會員？

一個經(jīng)典的案例是Priority Pass（PP卡）。它是全球最大的獨立機場貴賓廳網(wǎng)絡會員卡。只要買了這一張卡，就可以進入遍布全球機場的旗下貴賓廳。PP卡雖然網(wǎng)絡很大，但它的適用范圍很窄。于是PP卡與大量的高端信用卡商合作，比如運通的白金卡就可以暢享PP卡權(quán)益。眼下，已經(jīng)很少有人單獨去辦它，更像是各種信用卡、會員的贈品。

從這個層面來看，美團和阿里巴巴的會員體系，相對于其他會員體系是非常明顯的，它們的規(guī)模夠大，場景更廣，有機會像運通和PP卡的合作一樣，整合各行業(yè)的會員。

它的藍圖是：

有一天，美團和淘寶的大會員將成為一張全方位的會員卡。高檔餐廳有的可以拿它獲取權(quán)益。線下商場會針對他們推出權(quán)益。各大航空公司都可以憑借兩家的會員進入VIP休息廳。醫(yī)美、沙龍、Spa、餐飲的連鎖品牌會通過與美團、淘寶合作，給他們的高級會員權(quán)益，來為自己引導優(yōu)秀流量。

當然，現(xiàn)實距離這種暢想還有相當遙遠的距離。會員權(quán)益是否能對消費者產(chǎn)生充足的吸引力，美團和阿里的“大消費”生態(tài)能否徹底建立？即便這些都成立，兩家還必須先面對一個強大的對手：彼此。