在被儒意影視收購，陳祉希入主之后，萬達電影作為電影院線行業(yè)龍頭的表現(xiàn)是重要的觀察樣本。如今一年多已經(jīng)過去了，萬達電影做得如何了？
從行業(yè)層面看，2025年上半年中國電影市場呈現(xiàn)出“總量增長、結(jié)構(gòu)失衡”的復(fù)雜態(tài)勢。國家電影局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，全國電影票房達292.31億元，同比增長22.91%；觀影人次6.41億，同比增長16.89%。
這為院線公司的收入帶來的普漲效應(yīng)。除了萬達電影之外，金逸影視實現(xiàn)扭虧為盈，橫店影視則實現(xiàn)凈利潤2.02億元，同比增長128.61%，光線傳媒作為春節(jié)檔最大贏家，上半年公司實現(xiàn)營業(yè)收入32.42億元，同比大幅增長143%；實現(xiàn)歸母凈利潤22.29億元，同比大幅增長371.55%。此外，光線傳媒經(jīng)營現(xiàn)金流凈流入近30億元，同比大幅增長412.66%。
但上半年的票房貢獻中，《哪吒之魔童鬧?！芬?54.46億元貢獻了上半年超52.8%的票房；2月單月票房高達160.9億元，占上半年總票房的55.1%，3月至6月大盤表現(xiàn)持續(xù)低迷，單月票房均不足20億元。
在剛剛過去的暑期檔里，憑借《南京照相館》《浪浪山小妖怪》等影片的突出表現(xiàn)，市場總票房小幅超過2024年，終于止住了跌勢，但總體來說仍然處于歷年的低位。
這種“旺季狂歡、淡季冰封”的極端波動，疊加頭部影片極端集中、日常檔期內(nèi)容供給不足的問題，暴露出中國電影市場越來越明顯的結(jié)構(gòu)性矛盾。
更深層的危機來自消費者的習(xí)慣變化。在多元娛樂內(nèi)容的夾擊之下，線下電影消費的“生態(tài)位”變得有些尷尬，尤其是日常性的電影消費，在體驗上不及文旅演出，在低門檻和靈活性上被短視頻和游戲完爆，只有在節(jié)日檔期和頭部影片出現(xiàn)時，電影的話題熱度和消費被高度壓縮在一個很短的時間窗口里。
至于年輕觀眾的流失、七夕等檔期觀影“儀式感”的瓦解，其實都是生態(tài)位變化之上的一些直接反應(yīng)。
毛羽局長在“第八屆中國電影新力量論壇”上的致辭中這樣提到“觀眾代際更迭”：以00后為代表的新生代觀眾已成為電影市場的主力。他們的審美趣味、價值觀念、獲取信息的方式乃至情感連接點，都與前代觀眾顯著不同。同時，受互聯(lián)網(wǎng)影響，前代觀眾與他們一樣，都渴望更強烈的共鳴、更新穎的表達、更真誠的溝通、更沉浸的體驗，更渴望在電影中看到活生生的現(xiàn)實與人的關(guān)系。
影院作為產(chǎn)業(yè)鏈的下游，顯然沒有能力改變電影行業(yè)的大趨勢和總體格局。電影市場的周期性波動加劇已經(jīng)成為事實，那么如何在這樣的環(huán)境生存下去？如何在淡季維持活力并抓住每一個爆款帶來的爆發(fā)？這已經(jīng)成為影院產(chǎn)業(yè)面臨的共同問題。
萬達電影于2025年6月16日戰(zhàn)略發(fā)布會正式提出“1+2+5”戰(zhàn)略版圖，也就是打造出一個“超級娛樂空間”，通過國內(nèi)+海外雙市場協(xié)同、院線、影視劇集、戰(zhàn)略投資、潮玩、游戲五大板塊的布局來實現(xiàn)。
儒意入主后的萬達電影，總結(jié)出的新思路并不難理解——發(fā)展非票房收入，直接通過收入渠道的多元化來抵抗電影頭部集中、檔期不均的系統(tǒng)性問題。
比如在電影市場的淡季中，通過體育賽事、電競賽事、演出直播、脫口秀等多元內(nèi)容開發(fā)來吸引更多受眾，讓影院的持續(xù)性流量不被票房低迷期所完全限制。而在《哪吒2》這樣的爆款出現(xiàn)時，影院也會有足夠的資源和來支撐票房火爆期的運營能力。
萬達在2025年上半年，就落地了2025年F1西班牙大獎賽的全球首場IMAX影院直播，還舉辦了“第五人格全球總決賽”、“西甲聯(lián)賽”、“蘇超聯(lián)賽”、“話劇《林則徐》”及“第十七屆音樂盛典咪咕匯”等多樣化的直播活動。
由這種思維延伸，影院所對準(zhǔn)的方向顯然是重新定義自身的場景價值——不僅僅是一個購票觀影的場所，而是要成為一個線下的綜合性娛樂空間，強化整個影院從大廳到影廳的利用效率。
因此萬達電影希望通過打造IP沉浸式體驗空間“時光里”，集成潮玩零售、IP主題策展、限定快閃等多維體驗?zāi)Ｊ剑?025年計劃開業(yè)100家時光里藝術(shù)商店，覆蓋豐富的潮玩衍生品。
據(jù)悉萬達電影在暑期檔IP衍生品銷售總額達1.06億元，比去年同期增長94%，爆米花桶都成了周邊，布局是有所成效的。
但值得一提的是，發(fā)展“非票業(yè)務(wù)”并不新鮮。萬達和其他一些院線品牌早在多年前就試圖發(fā)展自營茶飲、周邊業(yè)務(wù)，但結(jié)果也很簡單——并沒有跑出真正有突破意義的破窗效應(yīng)。
究其原因，影院發(fā)展非票業(yè)務(wù)的邏輯并沒有想象中那么順暢。影院終究是一個目的性很強的線下消費場景，其可塑性是有限的，在消費者當(dāng)下的預(yù)期中與電影爆款高度綁定。衍生品銷售、食物飲品等賣品收入同樣高度依賴頭部影片的熱度。其二，潮玩和聯(lián)名餐飲本身并不具有很強的差異化競爭優(yōu)勢，消費者在影院所在的商場其他場域也同樣能完成消費，影院如何擺脫同質(zhì)化、打造出差異化體驗也是難題。
當(dāng)然，“1+2+5”戰(zhàn)略背后的協(xié)同思路，能夠降低影院對電影大盤票房周期性波動的敏感度，更重要的是能嘗試通過影院物理空間的價值重估，提升整體盈利能力。
2025年半年報顯示，萬達電影的商品、餐飲銷售收入營收同比增長6.07%，但毛利率達到73.42%，毛利率比上年同期增長高達12.46%，而同期觀影收入增長14.78%，毛利率則基本保持不變。
這一數(shù)據(jù)至少表明，萬達電影對于“超級娛樂空間”的打造是比較認(rèn)真務(wù)實的，在商品、餐飲銷售的運營效率增長上進步明顯。
然而，當(dāng)同行紛紛加碼非票業(yè)務(wù)，當(dāng)年輕觀眾更習(xí)慣“線上觀影+線下快閃”的碎片化消費，萬達能否持續(xù)證明“超級娛樂空間”的不可替代性，仍取決于兩個關(guān)鍵能力：IP的可持續(xù)創(chuàng)造力，以及跨業(yè)態(tài)運營的效率壁壘。這場轉(zhuǎn)型實驗，正在改寫影院產(chǎn)業(yè)的生存法則，但它的終局遠(yuǎn)未到來。
對于電影產(chǎn)業(yè)來說，往好了想，至少影院作為產(chǎn)業(yè)的下游基石正在自尋出路了，票房市場的周期性起伏所造成的傷害可以被部分消解；而往大了說，以后的電影院是不是還叫“影院”，恐怕都是一個未知數(shù)了。
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