文 | 娛樂資本論，作者 | 亞娜

剛剛發(fā)布的永輝超市半年報(bào)，數(shù)據(jù)并不好看。

2025年上半年，永輝超市營業(yè)收入為299.48億元，同比下降20.73%；歸母凈利潤為-2.41億元，同比由盈轉(zhuǎn)虧，虧損增加5.16億元。

過去的半年，永輝超市在葉國富的帶領(lǐng)下，經(jīng)歷了一場“胖東來式”改造的陣痛與考驗(yàn)，但從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，至少當(dāng)前的結(jié)果，并不令人滿意。

在財(cái)報(bào)會上，管理層進(jìn)一步給出了全年業(yè)績預(yù)測，稱由于閉店數(shù)量較多，2025年整體營收額將低于去年（786.4億元），盈虧水平將持續(xù)承壓。

在我們看來，永輝距離“胖改”成功，至少還有三步要走：

第一步是供應(yīng)鏈與爆品側(cè)的改革，雖說胖東來通過推進(jìn)“裸價(jià)直采”，砍掉了近一半供應(yīng)商，大幅“提純”了供應(yīng)鏈體系，但目前僅推出2款自營品，其爆品之路才剛剛開始。

第二步是創(chuàng)始人精神的差異化，于東來做的是烏托邦，葉國富打造的是資本局，二者從初心就注定路徑不同。于東來強(qiáng)調(diào)“愛與自由”，敢把利潤分給員工；葉國富則背負(fù)一家上市公司的業(yè)績對賭以及高達(dá)88%的負(fù)債率，無法做到“烏托邦式實(shí)驗(yàn)”。

第三步則是門店管理上的持續(xù)精進(jìn)。漲工資、分紅只是表面形式，胖東來的服務(wù)背后是高福利+低壓管理，在調(diào)改之后仍有一線員工吐槽稱更像是在表演胖東來，“下班不斷、檢查繁多、錢沒多掙”，企業(yè)文化的重塑比流程化改造更為難以復(fù)刻。

相對而言，永輝在線上銷售（即時零售）方面的突破令人興奮，在互聯(lián)網(wǎng)平臺“外賣大戰(zhàn)”、“閃購”大戰(zhàn)的背景下，永輝能否利用遍布全國的500多家門店發(fā)展“倉店一體”，并進(jìn)一步拓展“前置倉”，成為外界的一個期待。

對正處于轉(zhuǎn)型期的永輝超市而言，真正的挑戰(zhàn)或許并非成為“第二個胖東來”，而是如何利用自身全國化布局的規(guī)模優(yōu)勢，走出一條屬于自己的獨(dú)特道路。

胖改門店：短期數(shù)據(jù)亮眼，長期可持續(xù)性存疑

今年3月，葉國富親自掛帥“學(xué)習(xí)胖東來”深度轉(zhuǎn)型改革小組，永輝超市的“胖改”提速。

截至8月22日，永輝超市全國調(diào)改完成并開業(yè)的門店達(dá)到162家，占存量門店總數(shù)（552家）的29%，預(yù)計(jì)將在9月底完成200家門店的調(diào)改。

門店調(diào)改效果到底如何？從短期來看，效果確實(shí)是顯著的。此前首家“胖改”永輝超市鄭州信萬廣場店首日銷售達(dá)188萬，約為調(diào)改之前平均日銷的13.9倍；當(dāng)日客流超1.2萬人，約為調(diào)改之前日均客流的5.3倍，而去年11月15日，重慶首家“胖永輝”營業(yè)首月銷售額突破4200萬元，日均銷售額較調(diào)改前提升近5倍。

不過拉長戰(zhàn)線來看，開業(yè)蜜月期之后的永輝超市人流量是否有可持續(xù)性還待商榷。據(jù)媒體報(bào)道，首家“胖永輝”，永輝鄭州信萬廣場店的日銷就已從去年6月的180多萬元逐漸下滑到10月的90-100萬元。有業(yè)內(nèi)人士分析稱，效仿“胖東來”短期內(nèi)門店或?qū)⒁虿町惢?wù)得到關(guān)注和客流上漲，但隨著同類門店調(diào)改的增多，流量效應(yīng)也在逐漸失效，多數(shù)調(diào)改門店在紅利期之后表現(xiàn)不及預(yù)期，仍需持續(xù)觀望。

從消費(fèi)者端反饋來看，當(dāng)前關(guān)于“胖永輝”的評價(jià)褒貶不一。部分消費(fèi)者認(rèn)為胖改后的永輝確實(shí)更好逛了，但亦有不少消費(fèi)者表示，“胖東來是胖東來，永輝還是永輝”。

有消費(fèi)者表示，永輝超市在年輕化調(diào)改之后，失去了部分忠實(shí)的老年用戶。“永輝以前是家里老人最愛去的地方，現(xiàn)在老年人熟悉的購物環(huán)境擺放和流程全都變了。而在生鮮產(chǎn)品和服務(wù)上又完全沒捕獲我這樣的盒馬客戶，沒看懂意義在哪？”

在半年報(bào)中，永輝超市尚未披露調(diào)改后門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)。在財(cái)報(bào)業(yè)績交流會上，永輝超市CFO向投資者回應(yīng)稱，調(diào)改店的銷售相比之前取得非常明顯的增長，已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營期的調(diào)改店整體也已進(jìn)入穩(wěn)定盈利狀態(tài)。

但對于已進(jìn)入平穩(wěn)期的門店月營收、利潤表現(xiàn)，管理層并未給出明確答復(fù)，僅表示未來會擇機(jī)公布相關(guān)數(shù)據(jù)。

為了進(jìn)一步“止虧”，上半年永輝超市還關(guān)掉了227家處于虧損狀態(tài)的門店。而永輝超市的閉店調(diào)改周期，單店大致需要一個半月至兩個月以上的時間，成本費(fèi)用涵蓋了在此期間產(chǎn)生的租賃及人員賠償、商品出清及資產(chǎn)報(bào)廢等方面。

由于閉店調(diào)改導(dǎo)致的銷售規(guī)模減少也是影響其業(yè)績滑坡的重要因素。此外，在葉國富領(lǐng)導(dǎo)下，供應(yīng)鏈改革成為了其轉(zhuǎn)型過程中的重點(diǎn)，也是影響其利潤下滑的主要因素之一。2025年上半年，永輝超市完成了大量的供應(yīng)商及商品的升級汰換，短期內(nèi)其綜合毛利率同比下降了0.78%至20.80%。

當(dāng)前永輝超市供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)基本實(shí)現(xiàn)了換血重建，新設(shè)了首席商品官一職。今年6月25日，永輝超市發(fā)布公告稱，曾鳳榮因工作調(diào)動原因辭去副總裁職務(wù)，宣布聘任佘咸平為副總裁兼首席產(chǎn)品官。公開資料顯示，佘咸平曾在沃爾瑪山姆會員店、阿里巴巴盒馬鮮生以及阿里巴巴大潤發(fā)會員店項(xiàng)目擔(dān)任重要職務(wù)。

在2025年永輝超市全球供應(yīng)商大會上，葉國富提出了“去KA立CA”戰(zhàn)略，以此來優(yōu)化共供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。KA模式下的零供關(guān)系本質(zhì)是“分利”，在CA戰(zhàn)略下，砍掉了中間商賺差價(jià)的環(huán)節(jié)，通過裸價(jià)直采、聚焦核心大單品，將供應(yīng)鏈重心逐步轉(zhuǎn)向了用戶需求。

“去KA立CA”戰(zhàn)略下，永輝超市正在加速推進(jìn)裸采模式。財(cái)報(bào)顯示，今年上半年永輝超市完成了2860家標(biāo)品供應(yīng)商的裸采合同簽訂，將供應(yīng)商數(shù)量精簡掉約50%。在報(bào)告期內(nèi)，永輝超市與伊利推出了定制鮮奶產(chǎn)品，進(jìn)一步加強(qiáng)了品控，該產(chǎn)品的 GAP 一級牧場奶源、3.2g/100ml 優(yōu)質(zhì)乳蛋白及嚴(yán)于歐盟標(biāo)準(zhǔn)，售價(jià)為7.9元，發(fā)售4天銷售額便突破了百萬。

此外，在生鮮業(yè)務(wù)板塊，永輝超市加大了源頭采購，比例提升至60%以上；并在熟食加工板塊推動3R去聯(lián)營化，烘焙商行聯(lián)營占比從31.5%降至12%，自營銷售額占比從40.2%上漲至78.1%。

過去在傳統(tǒng)商超普遍采用KA模式下，供應(yīng)鏈腐敗問題向來是行業(yè)頑疾。盡管在CA變革之下，去掉了中間商賺差價(jià)，整個供應(yīng)鏈體系更透明、高效。但在社交媒體上仍有一些關(guān)于永輝超市供應(yīng)鏈采購側(cè)的吐槽和舉報(bào)帖。

對于供應(yīng)鏈體系的變革，永輝超市在7月進(jìn)行了公開反腐，發(fā)布《致供應(yīng)商伙伴的一封公開信》，希望通過多重手段構(gòu)建更高效、更透明、更具競爭力的新型供應(yīng)鏈體系，提高選品質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢。

縱觀永輝超市的2025年業(yè)績表現(xiàn)，雖然虧損較大但尚且無法論證其“胖改”戰(zhàn)略的成敗。

處于轉(zhuǎn)型陣痛期的永輝超市何時能止虧，仍需觀望。

截至今年上半年，永輝超市的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)88.21%，截至今年上半年，永輝超市四年半累計(jì)凈虧損達(dá)到約97.41億元，資金持續(xù)承壓。為緩解償債壓力，公司于今年7月公告，擬定增募資不超40億元用于門店升級改造項(xiàng)目、償還銀行借款等項(xiàng)目。不過此次定增能否順利通過審批，存在不確定性。

“要學(xué)胖東來，先學(xué)于東來”

截至今年8月3日，胖東來累計(jì)銷售額達(dá)到135.85億元，已經(jīng)接近2024年全年業(yè)績，胖東來創(chuàng)始人于東來透露，2025年胖東來的銷售業(yè)績將控制在200億元內(nèi)，預(yù)計(jì)利潤達(dá)10億元。

胖東來之所以成為零售行業(yè)標(biāo)桿，核心在于“高工資、高福利、極致的服務(wù)”。

從學(xué)習(xí)胖東來調(diào)改的方向來看，永輝超市等幾家商超幾乎一致。在商品結(jié)構(gòu)上效仿、增加烘焙和熟食現(xiàn)制加工區(qū)，提升員工服務(wù)質(zhì)量和對員工側(cè)的關(guān)懷。

多家“胖改”超市都引進(jìn)了胖東來自營熱銷品，如胖東來大月餅、精釀啤酒、DL自營果汁……。在打造自營爆品上，胖東來頗有心得，不少從外地趕往胖東來的消費(fèi)者均是沖著這些自營品而來。

在效仿胖東來商品側(cè)，永輝超市采用了提高自有商品比例、打造大爆品的核心策略。按照管理層的設(shè)想，今年永輝超市計(jì)劃孵化10個大單品，未來三年計(jì)劃孵化100個億元級別大單品。

不過，截至2025年上半年，永輝自有品牌僅上線了兩款核心自營產(chǎn)品，分別是YONGHUI橙汁和微膠囊香氛酵素洗衣液，其具體銷售情況尚未披露。顯然，在自營產(chǎn)品側(cè)，永輝超市尚未實(shí)現(xiàn)明顯的市場認(rèn)知。

之所以“胖東來”學(xué)徒們難以復(fù)制胖東來，核心在于其倡導(dǎo)的企業(yè)精神文化難以復(fù)制，以及在規(guī)模差異下胖東來的商業(yè)邏輯未必適合“永輝們”。

胖東來的核心靈魂在于創(chuàng)始人“于東來”，正所謂要學(xué)胖東來，先學(xué)于東來。

由于當(dāng)前永輝超市的CEO一職暫時空缺，當(dāng)下主導(dǎo)永輝超市改革的核心靈魂人物是葉國富。

“圣人”于東來強(qiáng)調(diào)向內(nèi)求、利他則是利己，胖東來的企業(yè)信仰是“自由·愛”；而葉國富則更注重向外求，商人色彩更為濃烈，比起人性化治理，他更擅長資本化運(yùn)作。

于東來追求極致，終極目標(biāo)是想做一家“烏托邦”企業(yè)，在擴(kuò)張策略上極為謹(jǐn)慎，至今仍然選擇深耕河南市場；葉國富則寄希望于將永輝打造成一家“國民超市”，更追求規(guī)?；瘮U(kuò)張，即便是短期業(yè)績虧損仍要加速在全國范圍內(nèi)進(jìn)行門店調(diào)改，搶占市場份額。

雖然葉國富試圖將胖東來模式植入到永輝，但二者基因不同，導(dǎo)致了“形似神不似”的局面。

在選品邏輯、環(huán)境體驗(yàn)以及部分員工福利政策上做到了“形似”。以永輝超市喜隆多店為例，該門店的員工工資從4000元/月提升至6000元/月以上，一線員工工資平均提升超20%。工作時間平均每日不超過8個小時，且滿一年即可享受10天年休假。而在2025年一季度，41家"穩(wěn)態(tài)調(diào)改店"向一線員工發(fā)放獎金與分紅。據(jù)該門店店員介紹，“調(diào)改后，永輝超市喜隆多店前6個月分紅了150萬元，平均每月25萬左右，最高一個月接近40萬。”

然而這部分門店的福利提升并不能代表全國性區(qū)域的門店管理現(xiàn)狀。在社交媒體平臺上，但仍有不少“胖永輝”門店員工發(fā)帖抱怨稱，門店調(diào)改后工作內(nèi)容大幅增加，培訓(xùn)、檢查、加班不斷，人變得更忙了但到手薪資并未增多。

諸如此類員工的反饋聲，也是永輝超市與胖東來在“神”似上較為違和的一點(diǎn)。兩位企業(yè)家在經(jīng)營理念、企業(yè)追求和個人價(jià)值觀上存在根本性的差異。葉國富并非要成為第二個于東來，他的永輝改革之路，也注定不會是完全的“胖東來”復(fù)制品。

兩者最核心的差異在于對待利潤和資本的態(tài)度。

胖東來敢于將一部分利潤分配給員工，而永輝作為上市公司，面臨巨大的業(yè)績壓力，其改革成本高昂且需要資本市場持續(xù)輸血。

此外，胖東來的成功還建立在其在區(qū)域供應(yīng)鏈的極致化打造和把控，以及本地文化服務(wù)體系搭建和品牌建設(shè)上。門店遍布全國的永輝，面臨的是不同區(qū)域消費(fèi)者購物偏好、門店租金成本以及當(dāng)?shù)馗偁幐窬值娘@著差異，調(diào)改門店的最終效果或?qū)⒁詤^(qū)域?yàn)閯澐?，出現(xiàn)明顯的分化現(xiàn)象。

與其一味“胖東來化”，不如抓住即時零售的風(fēng)口走起自己的路

在半年報(bào)中，為數(shù)不多的亮點(diǎn)在于永輝超市線上業(yè)務(wù)的表現(xiàn)。

財(cái)報(bào)顯示，2025年上半年永輝超市線上業(yè)務(wù)營收達(dá)到54.9億元，占總營收18.33%，同比減虧3475萬元。

其中，“永輝線上超市”自營到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)銷售額31.4億元，日均單量21.6萬單，月均次月復(fù)購率達(dá)56.3%；第三方平臺到家業(yè)務(wù)銷售額23.6億元，日均單量14.3萬單。

從近三年半線上業(yè)務(wù)表現(xiàn)來看，永輝超市的線上業(yè)務(wù)占比正在逐漸攀升，顯示出永輝超市對線上業(yè)務(wù)的看重，“永輝線上超市”部分用戶復(fù)購率穩(wěn)定在50%以上并同樣呈現(xiàn)提升之勢，但無論是其自營還是第三方平臺單量都呈現(xiàn)一定程度的下降趨勢，這意味著永輝超市的用戶活躍度不足。

在線上業(yè)務(wù)的擴(kuò)展方面，財(cái)報(bào)中給出了“三個加快”路線，分別是加快發(fā)展下沉縣域地區(qū)拓展區(qū)域規(guī)模增量；加快線上店倉盈利模型的全國推廣，當(dāng)前業(yè)態(tài)已實(shí)現(xiàn)全面盈利；加快調(diào)改店線上業(yè)務(wù)提升，通過線上渠道擴(kuò)大調(diào)改店的綜合服務(wù)范圍，打造“烘焙熟食”頻道，上新超 200 支優(yōu)質(zhì) 3R 商品。截至 6 月 30 日，已開通線上業(yè)務(wù)的調(diào)改門店達(dá) 99 家。

在即時零售業(yè)務(wù)的布局上，永輝超市主要通過為調(diào)改店增加線上服務(wù)為主的“店倉一體化”以及獨(dú)立前置倉兩條路徑開展，而前者的業(yè)務(wù)重心仍在線下，也就是說，永輝超市正在布設(shè)獨(dú)立前置倉作為開展線上業(yè)務(wù)的主要抓手。

在去年的年度股東大會上，永輝明確提出要在關(guān)店較多的區(qū)域加快前置倉布局，通過線上業(yè)務(wù)的拓展來挽回市場份額。

目前，永輝已有近百家門店完成了前后場庫存分離改造。當(dāng)前，永輝超市已經(jīng)在西安、重慶、南昌、福州等多地實(shí)現(xiàn)了前置倉布局。據(jù)自媒體“老張聊零售”消息，今年4月永輝線上超市重慶開倉首日預(yù)計(jì)超過萬單，同樣在8月開業(yè)的西安前置倉首日銷量也達(dá)到了過萬，銷售額超60萬元。

亦有市場消息稱，永輝2024年在福清、長樂的前置倉開店新倉單日穩(wěn)定在4000-5000單，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，并將在年底孵化出新一代前置倉，在內(nèi)部被譽(yù)為“連江模式”。

不過，在永輝超市試圖通過線下調(diào)改店+線上即時零售布局推動轉(zhuǎn)型變革之際，以線上業(yè)務(wù)起家的盒馬鮮生也在加速布局，以盒馬NB為主力店型，同樣瞄準(zhǔn)下沉市場進(jìn)行發(fā)力。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的2024年連鎖百強(qiáng)榜單顯示，2024年盒馬含稅銷售額達(dá)到750億元，年銷首次超過永輝超市（732億元）。

雖然在門店規(guī)模上，盒馬尚不及永輝，但其擴(kuò)張速度不容小覷。截至2025年3月31日，盒馬鮮生門店總數(shù)超過420家。據(jù)盒馬鮮生預(yù)期，將在2025財(cái)年內(nèi)新開近100家門店，屆時其門店總數(shù)將超過500家，預(yù)計(jì)2026年底總計(jì)達(dá)到560家門店，目標(biāo)三年內(nèi)沖擊千億GMV，爭奪超市行業(yè)榜首。

發(fā)力下沉市場也是盒馬擴(kuò)張的主要方向之一，去年盒馬新開的72家門店中，三分之一位于二三線城市及縣城。盒馬披露數(shù)據(jù)顯示，2024年新進(jìn)入的城市里，就包括常熟、桐鄉(xiāng)、義烏、諸暨、德清、張家港這樣的縣級城市。

且過去一年，盒馬正在批量“接盤”永輝閉店舊址，包括安徽宿州吾悅廣場店上海松江、珠海、江蘇張家港的多家門店。

會員倉儲店山姆會員店也在快速擴(kuò)張，2025年山姆新開門店數(shù)量或創(chuàng)入華29年新高，原計(jì)劃新增8家，全年或達(dá)11家新店。截至2025年7月，山姆會員商店在中國已開設(shè)56家門店，計(jì)劃至2026年門店總數(shù)達(dá)90家。

在門店銷售額上，2025年山姆已有8家門店年銷售額突破了36.7億元，平均每家門店20億年?duì)I業(yè)額，日均營業(yè)額達(dá)到500多萬，而當(dāng)前“胖永輝”單店?duì)I業(yè)額僅在100萬上下。

比起“形似”胖東來的模仿，永輝超市需要思考的是如何能夠?qū)⑴謻|來“以人為本”的核心理念轉(zhuǎn)化為匹配永輝全國性盤子的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化能力。

零售行業(yè)的終極競爭比拼的不僅是商業(yè)模式，更是在效率、體驗(yàn)與可持續(xù)性的平衡。

對于永輝超市而言，與其困在胖東來“學(xué)徒”的角色之中，不如重新定義自己的賽道，將傳統(tǒng)商超的廣度與韌性與新零售的敏捷和溫度相融合，找到自身能夠穿越周期的“新永輝”商業(yè)模式。