淘寶的88VIP則是將分散的業(yè)務線整合為，覆蓋了用戶“購物+外賣+旅行+生鮮”的全場景消費服務，使得會員的價值遠超單一的購物折扣，從而實現(xiàn)了對用戶更深層次的綁定。通過這些手段，會員體系成功地將用戶從一次性的購買者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_長期的、高價值的忠實用戶。
通過會員體系整合，不僅能把用戶牢牢“鎖”在自己的生態(tài)里，還能實現(xiàn)不同業(yè)務間的價值互補，這也是阿里轉(zhuǎn)型“大消費平臺”的關鍵一步。而在這場硝煙彌漫的博弈中，一度被質(zhì)疑“失去主場”的阿里，也憑借其生態(tài)護城河重新站上聚光燈下。
十年前的電商江湖，阿里幾乎是“獨步天下”的存在。淘寶以“C2C王者”姿態(tài)占據(jù)半壁江山，天貓憑借品牌旗艦店模式橫掃B2C市場，彼時京東還在物流基建的泥潭中掙扎，拼多多甚至尚未出現(xiàn)在大眾視野，直播帶貨更是無從談起。那時的阿里，是絕對的行業(yè)標桿，用戶購物先上淘寶幾乎是條件反射，商家能否入駐天貓甚至成為衡量品牌實力的隱性標準。
但行業(yè)的變局總在悄然間發(fā)生。京東用“自營+物流”撕開缺口，以3C家電為突破口建立起“正品保障”的心智；拼多多憑借“社交裂變+低價農(nóng)產(chǎn)品”下沉市場，硬生生從存量中搶下一塊蛋糕；直播帶貨的爆發(fā)讓抖音、快手成為新勢力，直接改寫“人貨場”的邏輯；美團則從本地生活切入即時零售，用“30分鐘送達”重新定義用戶對“快”的期待。
多重沖擊下，阿里的市場份額持續(xù)被稀釋，“絕對霸主”的光環(huán)逐漸褪去，甚至一度陷入“增長焦慮”。而當大會員與大消費的浪潮來襲，阿里的生態(tài)布局突然展現(xiàn)出獨特的防御性與攻擊性。
阿里用二十年時間構建了“電商（淘寶天貓）+本地生活（餓了么高德）+內(nèi)容娛樂（優(yōu)酷）+出行旅游（飛豬）”的超級生態(tài)，餓了么、飛豬今年6月正式合并入中國電商事業(yè)群，各自公司化運營的前提下，與中國電商事業(yè)群集中目標、統(tǒng)一作戰(zhàn)。 大消費平臺主戰(zhàn)略之下，集團強調(diào)的飽和式投入，推動了各業(yè)務的打通速度以及資源調(diào)配力度。
(阿里業(yè)務架構)
這種生態(tài)協(xié)同深度托舉了淘寶大會員。根據(jù)相關規(guī)則，未來用戶在淘寶、餓了么和飛豬的所有消費，無論是買東西、點外賣還是訂機酒，都可以得到對應的淘氣值，而淘氣值又對應著會員權益多寡。
不過，京東和美團的反擊同樣犀利。
京東會員體系的核心優(yōu)勢，根植于其強大的供應鏈能力和在品質(zhì)消費領域的深耕。京東通過提供“無限免郵”、“自營秒送也包郵”等權益，提升了PLUS會員的購物體驗。此外，京東在今年還推出了以極低的積分兌換家政保潔、標準洗車等高價值的生活服務，這種“基礎服務+增值服務”的分層策略，有效提升了會員的感知價值和忠誠度。
(京東截圖)
值得一提的是，除了C端會員體系外，京東還推出PLUS企業(yè)會員，這是行業(yè)內(nèi)首個企業(yè)專屬的付費會員體系，至于具體效果如何，我們也會持續(xù)關注。
另一邊，美團在今年3月也開始內(nèi)測新會員體系，該項目的內(nèi)部定位為S級（戰(zhàn)略級），由原有的付費會員模式，轉(zhuǎn)向積分制會員體系，通過降低會員門檻來吸引更多用戶。相較前一階段的會員體系，這次推出的“美團會員”權益進一步擴大，打通外賣、電影票、共享單車等高頻業(yè)務的積分體系，不僅“神券”的數(shù)量大幅增加，神券可應用的業(yè)務場景更為廣泛，還新增了多項酒店、出行等新的權益。
（全新美團會員權益)
這種生態(tài)壁壘恰恰契合了大消費時代的核心訴求。不過，當用戶的消費行為從“單一購物”轉(zhuǎn)向“全域生活”，從“線上交易”轉(zhuǎn)向“線上線下融合”，阿里的優(yōu)勢便凸顯出來：京東的物流再快，覆蓋不了用戶看劇、旅行的需求；美團的本地生活再便捷，觸達不到用戶對品牌商品的選購場景。阿里的生態(tài)或許在某些單點上并非最優(yōu)，但當所有消費場景串聯(lián)成網(wǎng)，便形成了難以復制的競爭壁壘。
不可否認，阿里的生態(tài)優(yōu)勢讓其在會員經(jīng)濟中占據(jù)了先發(fā)地位。88VIP會員數(shù)突破5000萬的體量，意味著每28個中國人就有1個是阿里的“超級用戶”，這種規(guī)模效應讓商家更愿意為會員提供獨家權益，形成正向循環(huán)。但市場競爭的殘酷之處在于，沒有永遠的護城河。
阿里的隱憂來自個兩個方面：一是權益的“邊際效用遞減”。當所有平臺都能提供折扣、免運費、會員專屬客服時，用戶對權益的敏感度會下降，這就要求阿里不斷創(chuàng)造“驚喜權益”；二是生態(tài)協(xié)同的“內(nèi)部損耗”。阿里的業(yè)務板塊眾多，如何避免“淘寶與天貓搶流量”“餓了么與高德重復補貼”等內(nèi)耗，考驗著管理層的協(xié)調(diào)能力。
不過，阿里的主場優(yōu)勢依然清晰。當用戶的消費需求從 “買得到” 升級為 “買得好”“用得爽”，當消費場景從 “線上” 延伸至 “線上線下融合”，阿里生態(tài)的廣度和深度，恰恰契合了這種趨勢。
雖然各平臺都在努力“精準滿足”用戶需求，但就目前的情況來看，三家平臺都尚未建立起自己在大消費時代的核心競爭力。這并不怪各家平臺不給力，而是當前的大消費市場還在演變中。
在大消費時代的坐標系里，這場會員之爭，本質(zhì)上是對用戶時間的爭奪。誰能占據(jù)用戶更多的消費場景，誰就能在大消費時代立于不敗之地。從這個角度看，阿里的主場優(yōu)勢依然清晰。當用戶的消費需求從“買得到”升級為“買得好”、“用得爽”，當消費場景從“線上”延伸至“線上線下融合”，阿里生態(tài)的廣度和深度，便契合了這種趨勢。
不過未來大消費市場真正的贏家，也并非一定是阿里，誰能將會員數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為精準服務能力，將經(jīng)濟激勵升維為情感聯(lián)結，不斷為用戶創(chuàng)造新的價值，把“大會員”體系打造成用戶“不愿離開”的生活共同體，誰才能真正贏得用戶的心。
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