通過并購，安踏迅速補(bǔ)齊了多個(gè)高價(jià)值細(xì)分賽道的布局缺口。例如FILA深耕都市中產(chǎn)和女性市場(chǎng)，定位高端潮流運(yùn)動(dòng)；Descente發(fā)力冰雪運(yùn)動(dòng)；Arc’teryx在城市戶外熱潮中迅猛崛起；Salomon和Wilson分別聚焦越野跑與網(wǎng)球；Jack Wolfskin則切入大眾化戶外場(chǎng)景，完善了價(jià)格帶覆蓋。安踏的多品牌體系，從高端到大眾、從都市到戶外，構(gòu)成了豐富多元的消費(fèi)矩陣。
更重要的是，這種版圖的延展正轉(zhuǎn)化為資本市場(chǎng)實(shí)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)力。2024年2月，Amer Sports成功在紐交所完成IPO，成為近年來中國(guó)體育品牌出海資本化的重要標(biāo)志。Amer Sports的上市，為安踏提供了更強(qiáng)的財(cái)務(wù)彈性，也為其“全球化估值故事”添上關(guān)鍵一筆。
值得注意的是，2024年Amer Sports實(shí)現(xiàn)營(yíng)收51.83億美元，同比增長(zhǎng)18%，凈利潤(rùn)2.36億美元，終結(jié)連續(xù)五年虧損局面。雖然其在財(cái)務(wù)處理上仍作為聯(lián)營(yíng)公司而未并入主報(bào)表，但已通過聯(lián)營(yíng)收益及IPO事項(xiàng)中的股權(quán)攤薄利得，實(shí)質(zhì)上為安踏帶來了顯著的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。年報(bào)顯示，若計(jì)入這些一次性與聯(lián)營(yíng)項(xiàng)下的增益，安踏全年股東應(yīng)占溢利同比大增52.4%，達(dá)156億元。這說明Amer Sports已經(jīng)從“戰(zhàn)略投入”逐步過渡到“正向反哺”階段，安踏體育全球化布局與高端品牌組合開始顯現(xiàn)實(shí)效。
這種以并購驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)路徑，重塑了安踏的收入結(jié)構(gòu)，不過，這種快速擴(kuò)張并非沒有代價(jià)。
財(cái)報(bào)顯示，2024年，安踏體育主品牌“安踏”實(shí)現(xiàn)營(yíng)收335.22億元，同比增長(zhǎng)10.6%；FILA增長(zhǎng)至266.26億元，同比增長(zhǎng)6.1%；而Descente、Kolon Sport、Sprandi等組成的“其他品牌”板塊，則錄得106.78億元的總營(yíng)收，同比增長(zhǎng)超過53%?？梢钥闯?，主品牌安踏仍是基本盤，但“副品牌們”正在迅速擴(kuò)張，成為拉動(dòng)整體增長(zhǎng)的第二曲線。
如果拉長(zhǎng)數(shù)據(jù)周期，這個(gè)趨勢(shì)更為明顯。2009年，安踏體育安踏品牌營(yíng)收為55.67億元，占比高達(dá)94.78%，而到2024年，該比例已降至47.33%。，多品牌的體量已超過“安踏”本身。
也就是說，從營(yíng)收層面看，安踏確實(shí)通過并購實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，問題也正逐步暴露，這種擔(dān)憂并非沒有道理。
從Nike、adidas 到 VF Corporation，這些國(guó)際巨頭在建設(shè)多品牌組合的過程中都普遍經(jīng)歷了從擴(kuò)張到收斂的戰(zhàn)略演變。Nike曾涉獵 Umbro、Starter、Bauer 等子品牌，后陸續(xù)剝離，其CEO Elliott Hill強(qiáng)調(diào)重回運(yùn)動(dòng)本位、核心品牌優(yōu)先；adidas在耗資約38億美元收購Reebok后整合失利，最終將其出售，并明確以adidas為主導(dǎo)；VF Corp作為典型品牌投資型集團(tuán)，也在近年啟動(dòng)戰(zhàn)略重組，通過出售Supreme、工作服等非核心資產(chǎn)，聚焦The North Face、Vans、Timberland等戶外與生活方式核心品牌。安踏當(dāng)前所面臨的多品牌整合挑戰(zhàn)，某種程度上正是某些國(guó)際巨頭曾走過的必經(jīng)之路。
顯然，真正決定一家企業(yè)是否能從“品牌集群”邁入“品牌平臺(tái)”的，不是并購了多少品牌，而是這些品牌是否能夠在組織、渠道、技術(shù)和數(shù)據(jù)層面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，并共同構(gòu)建出長(zhǎng)期護(hù)城河。
對(duì)于安踏而言，這是守住業(yè)績(jī)?cè)鏊俚年P(guān)鍵。
過去十幾年，安踏通過持續(xù)并購搭建了多品牌矩陣，其野心在于借助品牌分層打穿不同價(jià)格帶、品類帶和人群帶，建立全維度覆蓋的消費(fèi)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)策略沒有問題，但就目前來看，多品牌戰(zhàn)略的反噬效應(yīng)已開始顯現(xiàn)。
最先暴露出問題的是品牌邊界的模糊。
以FILA為例，原本定位高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，但近年來逐步向更廣泛的中產(chǎn)與年輕客群下滲，部分產(chǎn)品價(jià)格帶開始向中端靠攏。與此同時(shí)，主品牌安踏也在大力推進(jìn)高端化戰(zhàn)略，從冠軍系列到安踏π科技平臺(tái)，向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)和都市生活進(jìn)發(fā)，正面撞上FILA下沉后的中高線布局。這種主升副降導(dǎo)致兩個(gè)品牌的核心價(jià)格帶與目標(biāo)用戶逐步重疊，在終端門店、線上投放和用戶運(yùn)營(yíng)層面形成“內(nèi)卷”，削弱了彼此的品牌清晰度與獨(dú)立性。
更為典型的是，Amer Sports旗下的Arc’teryx與集團(tuán)收購的Descent都強(qiáng)調(diào)城市運(yùn)動(dòng)與極簡(jiǎn)專業(yè)形象，在一二線城市的門店風(fēng)格趨同；Kolon Sport和Jack Wolfskin都切入大眾戶外防風(fēng)防水場(chǎng)景，SKU重復(fù)率較高，導(dǎo)致用戶感知差異感降低。
除了外部競(jìng)爭(zhēng)與用戶認(rèn)知的問題，多品牌矩陣內(nèi)部的組織協(xié)同也是一道難題
安踏近年來雖強(qiáng)調(diào)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，并將DTC戰(zhàn)略、智能導(dǎo)購、會(huì)員中臺(tái)等作為統(tǒng)一支撐工具，但目前更多還是聚焦在零售終端層面。在產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營(yíng)銷、品牌調(diào)性等關(guān)鍵上游環(huán)節(jié)，集團(tuán)各品牌仍呈“各自為政”之勢(shì)，缺乏統(tǒng)一的中臺(tái)支撐。當(dāng)前的協(xié)同更多依賴組織分層與目標(biāo)管控，尚未建立在統(tǒng)一數(shù)字平臺(tái)基礎(chǔ)之上，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資產(chǎn)、庫存體系與銷售策略的協(xié)同效率，仍遠(yuǎn)不及Nike、Adidas等由全球中樞驅(qū)動(dòng)的模式，難以實(shí)現(xiàn)真正高效的資源流轉(zhuǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。
但在產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容營(yíng)銷、品牌調(diào)性定位等上游核心環(huán)節(jié)，集團(tuán)層面尚未建立統(tǒng)一的品牌中臺(tái)體系。當(dāng)前的協(xié)同更多依賴組織分層與目標(biāo)管控，尚未形成基于統(tǒng)一平臺(tái)的跨品牌流程與資源共享機(jī)制，其數(shù)據(jù)資產(chǎn)、庫存體系與銷售策略的協(xié)同效率仍不及Nike、Adidas 那類由全球總部（Global HQ）驅(qū)動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化多品牌運(yùn)作模式，難以實(shí)現(xiàn)真正的資源高效流轉(zhuǎn)與戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。
與此同時(shí)，這種品牌協(xié)同缺失，也在經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)中有所體現(xiàn)。數(shù)據(jù)顯示，2024年安踏毛利率為62.2%，同比下滑0.2%。其中，F(xiàn)ILA品牌毛利率為67.8%，同比下滑1.2%；經(jīng)營(yíng)溢利率更是從2023年的24.6%下降至23.4%。雖然表面上凈利潤(rùn)大漲52.6%達(dá)到155.96億元，但若剔除Amer Sports配售事項(xiàng)權(quán)益攤薄及扭虧為盈分紅的38.7億元相關(guān)利潤(rùn)，安踏體育2024年股東應(yīng)占溢利僅增長(zhǎng)7.1%至117.3億元。
在費(fèi)用結(jié)構(gòu)上，2024年銷售及分銷開支達(dá)到256.47億元，同比增長(zhǎng)18.34%，占總營(yíng)收36.2%，為近年新高，顯示出在增長(zhǎng)焦慮下，安踏正加重營(yíng)銷與渠道投入，以運(yùn)營(yíng)杠桿支撐增長(zhǎng)。
值得注意的是，安踏的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額同比下滑14.73%，董事層整體薪資亦大幅下調(diào)，反映出內(nèi)部對(duì)增長(zhǎng)質(zhì)量的警惕。
尤其FILA作為曾經(jīng)的“增長(zhǎng)發(fā)動(dòng)機(jī)”，2024年?duì)I收增速僅為6.1%，遠(yuǎn)低于集團(tuán)整體的13.6%，其門店數(shù)量雖在增長(zhǎng)，但單店效能下滑、用戶投訴增多、產(chǎn)品質(zhì)量爭(zhēng)議頻現(xiàn)。
可以說，如今的安踏正處于“多品牌戰(zhàn)略”的臨界點(diǎn)。一方面，其以并購為驅(qū)動(dòng)的品牌版圖確實(shí)撐起了千億體量；但另一方面，品牌內(nèi)卷、組織割裂、成本走高、增長(zhǎng)減速等問題，也預(yù)示著單靠并購已無法再復(fù)制過去的增長(zhǎng)奇跡。
要真正實(shí)現(xiàn)多品牌體系的全球合力，安踏體育必須在“協(xié)同管理”上邁過更高的門檻，而非停留在零售側(cè)的“局部數(shù)字化”。
因此，底層能力的構(gòu)建與內(nèi)生價(jià)值的釋放，才是安踏的當(dāng)務(wù)之急。而這其中的重要關(guān)隘之一，就是研發(fā)。
從數(shù)據(jù)看，2024年安踏體育研發(fā)開支為19.83億元，占整體營(yíng)收的2.8%。而從2020年至2024年，盡管營(yíng)收已經(jīng)翻倍，但研發(fā)支出所占營(yíng)收比例卻沒有明顯提升。
相較于耐克，安踏在研發(fā)投入上并不吝嗇。數(shù)據(jù)顯示，2023年和2024年，耐克的研發(fā)投入分別為1.95億美元和3.3億美元，幾乎和安踏相當(dāng)。但從研發(fā)成果和技術(shù)沉淀上來看，差距仍然明顯。
截至2023年底，耐克已擁有超過7700項(xiàng)有效專利，覆蓋鞋底科技、運(yùn)動(dòng)力學(xué)、材料科學(xué)等多個(gè)維度，而安踏當(dāng)前累計(jì)專利數(shù)則在3000項(xiàng)左右。
這意味著，接下來安踏體育仍需補(bǔ)足技術(shù)研發(fā)方面差距。
此外，安踏在科技平臺(tái)搭建上的嘗試尚屬起步階段。以“安踏π”為代表的自有科技平臺(tái)，雖然在碳板、氮科技、智能識(shí)別等方面已有布局，但目前市場(chǎng)認(rèn)知度仍有限，尚未建立起類似Nike Zoom、Adidas Boost或HOKA Meta-Rocker那樣的技術(shù)標(biāo)識(shí)。在跑步、籃球、戶外等核心運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目中，安踏的技術(shù)輸出距離專業(yè)用戶信任仍有可提升空間。
或許意識(shí)到研發(fā)短板后，安踏開始系統(tǒng)性加碼投入。有報(bào)道指出，安踏體育提出未來五年投入200億元用于研發(fā)，依托國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室和全球科創(chuàng)中心，強(qiáng)化材料科學(xué)、運(yùn)動(dòng)生物力學(xué)等前沿布局，并聯(lián)動(dòng)華為等外部資源，構(gòu)建開放式創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。但這些努力仍需時(shí)間沉淀、體系演進(jìn)與資本耐心的共同支撐。
三十多年走到今天，安踏早已不只是國(guó)貨代表這么簡(jiǎn)單，而是肩負(fù)著中國(guó)體育品牌邁向全球品牌的結(jié)構(gòu)性命題。如何建立真正被全球消費(fèi)者認(rèn)可的技術(shù)價(jià)值與文化認(rèn)同，決定了安踏未來的上限。
顯然，這不是某個(gè)品牌的挑戰(zhàn)，而是所有中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌從規(guī)模增長(zhǎng)邁向平臺(tái)能力的共通命題。
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