周婷年初參與杉杉重整聽證會
包括賭王家族，在賭王何鴻燊因病不能參與管理后也經(jīng)歷了爭產(chǎn)風(fēng)波，直到家族第二代又出現(xiàn)了一個“強人”何超瓊。
這類企業(yè)揭示了傳承中常被忽視的復(fù)雜因素——家庭結(jié)構(gòu)變化對企業(yè)的深遠影響，當(dāng)創(chuàng)始人有多段婚姻和多名子女時，企業(yè)傳承就不可避免地與家庭矛盾糾纏在一起。
《節(jié)點財經(jīng)》認為中國民營企業(yè)傳承的哲學(xué)之一：模糊的傳承安排如同定時炸彈，隨時可能引爆家族矛盾與企業(yè)危機。企業(yè)家要在企業(yè)最輝煌的時候，盡早的推動傳承計劃，既對企業(yè)負責(zé)，也對子女負責(zé)。
不同于強人手腕下模糊傳承的困境，另一批中國民營企業(yè)選擇了更為穩(wěn)健的接班路徑——創(chuàng)始人在早期便選定接班人并系統(tǒng)培養(yǎng)，實現(xiàn)權(quán)力的平穩(wěn)過渡。泰康保險的陳東升之子陳奕倫、天合光能的高紀(jì)凡之女高海純、新希望的劉永好之女劉暢等，無不體現(xiàn)著這種定向培養(yǎng)模式下代際融合的智慧。
泰康集團的陳東升和陳奕倫父子，就是定向培養(yǎng)模式的代表。
在哈佛上大學(xué)期間，陳奕倫就投身支教，還和哈佛大學(xué)的同學(xué)共同發(fā)起了“PEER毅恒摯友計劃”，展現(xiàn)出與其父陳東升相似的社會責(zé)任感與組織才能。不過從哈佛畢業(yè)后，陳奕倫并未直接進入泰康核心管理層，甚至都并未進入泰康，而是去做了村官，在2013年黑龍江亞布力中國企業(yè)家論壇上，陳東升曾談及兒子陳奕倫在貴州當(dāng)村官一事：
“我去看過他一次。他跟他的鄉(xiāng)長晚上12點拉著一車白菜到凱里市去賣，從2點鐘賣到5點鐘，賣了573元錢。”陳東升說，兒子今后不管是從政還是接班，或是自己創(chuàng)業(yè)，當(dāng)村官的這段經(jīng)歷都會對他產(chǎn)生影響，那就是“接地氣”。
從2015年起，陳奕倫進入泰康資管，先后在泰康資管（香港）副總監(jiān)、研究部研究總監(jiān)等多個重要崗位上歷練，去年8月，陳奕倫首次以泰康集團管理層的身份亮相。并且在去年年初泰康老將段國圣卸任了泰康基金的董事長，陳奕倫接任了泰康基金董事長一職，外界都解讀道，這是陳奕倫職業(yè)生涯中的一個重要里程碑，也是向父親和集團證明自己能力的絕佳機會。
天合光能的高紀(jì)凡和高海純，也在光伏市場演繹了“父女共治”的接班模式。
作為高紀(jì)凡的獨生女，高海純在2021年完成海外學(xué)業(yè)后，直接以天合光能戰(zhàn)略投資部副總經(jīng)理的身份亮相。2022年11月，高海純以天合智慧（后更名天合富家）董事長的身份出席，正式執(zhí)掌這家被高紀(jì)凡十分看重的子公司。
看重到什么程度呢？
在過去的2024年，推動天合富家上市是備受矚目的任務(wù)。31歲的她就將收獲人生中第一個IPO，成為中國光伏上市公司中最年輕的掌舵者之一。
然而，在光伏行業(yè)寒冬之下，天合富家的業(yè)績受到影響，去年底，天合光能宣布終止分拆上市事宜。
雖然IPO沒成功，但這并未影響高紀(jì)凡對女兒及其所負責(zé)業(yè)務(wù)的偏愛與支持。今年初，天合光能先是宣布高海純擔(dān)任公司聯(lián)席董事后，協(xié)助董事長高紀(jì)凡開展董事會日常工作。今年3月，高紀(jì)凡對外宣布，公司專門成立了解決方案事業(yè)群，將包括天合富家在內(nèi)的偏下游場景的業(yè)務(wù)全部納入，并由高海純直接掛帥，這種"試錯-調(diào)整-再成長"的培養(yǎng)過程，也體現(xiàn)了父輩的寬容與期冀。
其實在光伏行業(yè)，女兒接班已經(jīng)成為了普遍現(xiàn)象。隆基綠能李振國之女不久前進入董事會，通威股份創(chuàng)始人劉漢元之女劉舒琪成為了董事長；光伏玻璃龍頭福萊特的創(chuàng)始人阮洪良的女兒阮澤云也接任福萊特總裁；之前英利集團創(chuàng)始人苗連生之女苗青接任了董事長。
新希望的劉永好和劉暢，則展示了緩沖機制在傳承中的重要性。 2013年，劉永好就宣布從新希望六和退休，女兒劉暢接棒成為新希望六和的董事長。為了讓劉暢可以順利接班，劉永好當(dāng)年是煞費苦心，讓熟悉新希望、并曾出任六和集團總裁的管理學(xué)教授陳春花和劉暢一起擔(dān)任聯(lián)席董事長；劉永好的“嫡系大將”李兵擔(dān)任總裁，同時輔以黃代云、王航等“老人”。
在守成與創(chuàng)新間，劉暢找到了平衡點：一方面堅守飼料主業(yè)，另一方面推動企業(yè)向養(yǎng)殖終端食品延伸，并試水金融投資、環(huán)保新能源等多元領(lǐng)域。直到今年，劉永好徹底卸任了新希望集團的董事。
《節(jié)點財經(jīng)》認為中國民營企業(yè)傳承哲學(xué)之二：接班不是時點的權(quán)力轉(zhuǎn)移，而是二代能力與企業(yè)能力逐步融合的過程。其中，為子女在接班過程中安排“左膀右臂”保駕護航，已成為眾多企業(yè)傳承計劃中的必選項。
當(dāng)家族企業(yè)擁有多名具備接班潛力的子女時，一些開明的創(chuàng)始人會選擇“賽馬機制”——讓子女們在企業(yè)不同領(lǐng)域各展所長，通過良性競爭與協(xié)同合作形成接班團隊。這種模式既避免了“指定單一接班人”的風(fēng)險，又為每位家族成員提供了發(fā)展空間。
在國內(nèi)，安踏的丁世忠家族與特步的丁水波家族，堪稱這種賽馬繼承模式的典范。
丁思榕（92年出生），是安踏集團董事會主席丁世忠長兄丁世家的兒子，也是安踏旗下可隆的董事長兼CEO，他從小受家族熏陶，是典型的戶外發(fā)燒友。不僅精通籃球、乒乓球、登山、徒步、跑步。去年上半年結(jié)束后，丁世忠還點名表揚了“可隆是今年上半年集團增速最快的品牌，不管是店效還是利潤，都取得了很大突破。”
丁少翔（95后），安踏大老板丁世忠的兒子，是迪桑特的董事長。據(jù)說當(dāng)年丁少翔還挺叛逆，因為覺得課程太無聊，丁少翔在英國念了一年大學(xué)就決定退學(xué)，氣得丁世忠三四個月沒和他說話。2015年，丁少翔正式回國。甚至業(yè)內(nèi)人士認為，迪桑特可能就是拿來給丁少翔練手的，因為2016年開始，丁少翔赴日本學(xué)習(xí)零售業(yè)的運營和管理流程。同年6月，安踏正式收購日本著名運動品牌迪桑特，并在第二年2月，交由丁少翔接手管理。不過丁少翔也很拼，他曾經(jīng)在采訪中透露：“帶大家分頭求人，幾乎每天都去纏商場的負責(zé)人，請求商場給個開店的機會。”
目前，安踏最賺錢的品牌斐樂（FILA）和主品牌安踏，暫時還沒有交給二代們管理，未來是否會進行更深層次的賽馬也未可知。
特步的丁水波同樣采取了分工接班策略。今年年初，丁水波的長女丁利智出任特步的CFO，丁利智自加入特步以來一直就是財務(wù)戰(zhàn)略條線，公開資料顯示，她深度參與集團多品牌戰(zhàn)略、收購與整合的監(jiān)督與實施，這些培養(yǎng)也是CFO的必備技能之一。
相較而言，人們更熟悉丁利智的“網(wǎng)紅”妹妹丁佳敏，從丁佳敏的視頻中不難看出，她負責(zé)特步電商業(yè)務(wù)，特步家族接班培養(yǎng)的信號也開始顯現(xiàn)。
丁佳敏和姐姐丁利智 圖源：丁佳敏抖音賬號
已經(jīng)順利完成了“賽馬”接班的恒安集團也是一樣，長子許清流接管主業(yè)衛(wèi)生巾板塊，次子許清水發(fā)展地產(chǎn)物業(yè)，三子許清池則偏向金融投資（目前負責(zé)恒安國際業(yè)務(wù)發(fā)展。）。經(jīng)十年觀察，許連捷最終于2021年交棒許清流任CEO?！吨袊髽I(yè)家》此前報道，當(dāng)問及父親為什么選他接班恒安時，許清流給出的答案是，“在他（父親）看來，可能是我相對合適。”
《節(jié)點財經(jīng)》認為中國民營企業(yè)傳承哲學(xué)之三：多子女繼承不是簡單的業(yè)務(wù)分割，需要建立協(xié)作目標(biāo)和沖突解決機制，避免兄弟姐妹間的惡性競爭。這種賽馬也依賴于一些基礎(chǔ)：清晰的職責(zé)邊界、統(tǒng)一的家族價值觀形成共同奮斗目標(biāo)和公正的績效評估、以企業(yè)利益為準(zhǔn)而非長幼親疏。
雖然在國外職業(yè)經(jīng)理人很常見，在中國民營企業(yè)傳承中，“職業(yè)經(jīng)理人制度”是一種徹底的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，這種模式要求創(chuàng)始人及其家族思維超前，具備極強的契約精神與包容心態(tài)。
在中國，美的集團的傳承歷程堪稱民營企業(yè)治理轉(zhuǎn)型的教科書。2012年，70歲的何享健出人意料地沒有將美的集團交給兒子何劍鋒，而是任命職業(yè)經(jīng)理人方洪波為董事長，開創(chuàng)了中國大型民營企業(yè)"傳賢不傳子"的先河。
這一決定背后是何享健長達十年的制度準(zhǔn)備：早在20世紀(jì)初，美的就開始大規(guī)模引進職業(yè)經(jīng)理人，構(gòu)建完善的人才梯隊；2009年至2012年間，何享健逐步淡出日常管理，讓方洪波等核心經(jīng)理人走上前臺；交接班完成后，何氏家族通過控股股東身份保持對企業(yè)戰(zhàn)略方向的把控，但不干預(yù)具體經(jīng)營決策。
方洪波說過：“我的定位很清楚，我只是美的發(fā)展歷史上的一個過客。就像跑 4×100米，我把這一棒做好，然后接班人接好”。他掌舵的十年間，美的集團市值增長超過四倍，國際化程度大幅提升。何劍鋒自己獨立于美的集團之外，控股三家市值百億的上市公司，并在多家獨角獸企業(yè)中有投資。
還有個例子是海爾，雖然它是混合所有制企業(yè)，但是從張瑞敏到周云杰，每個職業(yè)經(jīng)理人的角色都擺正了自己的角色，把企業(yè)當(dāng)作公共財產(chǎn)、社會財產(chǎn)。所以張瑞敏和周云杰也并非傳統(tǒng)意義上的任命的企業(yè)掌門人，而是從企業(yè)成長過程中自然涌現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。
特別是周云杰作為張瑞敏的接班人，呈現(xiàn)出明顯的傳承與創(chuàng)新，與張瑞敏的"哲學(xué)型"領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，周云杰是更偏向“實戰(zhàn)型”經(jīng)理人，擅長將張瑞敏的管理思想轉(zhuǎn)化為可操作的業(yè)務(wù)實踐。例如今年大家津津樂道的“海爾總親自給我介紹洗衣機”“海爾總理工男”“真誠就是最好的必殺技”等等。這種堅持內(nèi)生型培養(yǎng)模式，確保了管理理念的連續(xù)性和戰(zhàn)略定力，既避免了“新官不理舊賬”的短期行為，又能根據(jù)環(huán)境變化進行適應(yīng)性調(diào)整。
可以作對比的是，力帆的掌門人尹明善此前也在由親人接班還是職業(yè)經(jīng)理人接班之間搖擺不定，因為尹明善的兒子尹喜地早年以“精彩哥”聞名，喜歡玩車，對接班興趣平平。所以尹明善曾公開表示：“我比較欣賞的是福特這家企業(yè)，有時候是由家族成員出任董事會主席，有時候是由外部經(jīng)理人出任董事會主席，兩者并不沖突。”
圍繞力帆接班人的討論一直持續(xù)到2020年，當(dāng)時尹明善才把1995年出生、時年僅25歲的長孫女尹安妮推到臺前，讓其擔(dān)任力帆控股副董事長，然而太年輕還是鎮(zhèn)不住場子，尹安妮在鎂光燈前的時間并未持續(xù)多久，力帆股份破產(chǎn)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)最終落入別人的口袋。
《節(jié)點財經(jīng)》認為中國民營企業(yè)傳承哲學(xué)之四：應(yīng)該把企業(yè)視為公共財產(chǎn)而非家族私產(chǎn)，通過治理架構(gòu)設(shè)計實現(xiàn)多棒次傳承。 與此同時，經(jīng)理人模式或許也會更受國際化資本青睞，知名的風(fēng)投企業(yè)KKR就曾公開表示過，偏好選擇優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)，而非傳統(tǒng)的企業(yè)家。
方太的老掌門人茅理翔曾歸納家族企業(yè)傳承的“十大難題”，包括輿論壓力、家族矛盾、元老阻力、兩代分歧、父不交權(quán)、子不愿接、子不爭氣、多個子女、只有女兒、企業(yè)下坡。（節(jié)點財經(jīng)注：茅老提出“只有女兒”是個接班難題并不是因為女兒接班不好，而是在真正的接班實戰(zhàn)中，女兒容易被家族其他人針對，例如此次的哇哈哈接班事件。）
所以接班哲學(xué)，是一門超越權(quán)力交接的系統(tǒng)工程。
《節(jié)點財經(jīng)》總結(jié)出的接班哲學(xué)，各有其適用情境與優(yōu)劣權(quán)衡：強人政治模式容易引發(fā)傳承危機但決策高效；定向培養(yǎng)模式代際融合度高但依賴單一接班人；多元繼承模式能激發(fā)內(nèi)部競爭但要求家族團結(jié)；職業(yè)經(jīng)理人模式專業(yè)化程度高但需完善制度環(huán)境。
未來十年，中國將有超過數(shù)百萬家民營企業(yè)面臨代際傳承挑戰(zhàn)。這一歷史性轉(zhuǎn)折既是一場危機，也是一次契機，推動著中國民營企業(yè)從“創(chuàng)業(yè)時代”粗放增長邁向“傳承時代”的高質(zhì)量發(fā)展。
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恒安三兄弟各管一塊，十年才定接班人，夠謹慎。
雙匯父子反目，好好的企業(yè)折騰成這樣。
創(chuàng)始人太強，接班人反而難出頭，這 “強人悖論” 真準(zhǔn)。
安踏讓小輩各管一攤，賽馬機制挺聰明的。
未來十年接班潮，民企該好好琢磨傳承了
接班不是交權(quán)就完了，得慢慢融合才行。
力帆接班沒弄好，最后企業(yè)都沒了，可惜。
娃哈哈爭產(chǎn)案，把民企接班難的問題擺上臺面了。
光伏圈好多女兒接班，看來這行挺認能力的。
早做傳承計劃太重要了，別等出問題才著急。