梁昌霖
作為中國(guó)最早的生鮮前置倉(cāng)公司的創(chuàng)始人，其實(shí)梁昌霖比任何人都有資格評(píng)價(jià)即時(shí)零售，他太知道里面的彎彎繞。連續(xù)實(shí)現(xiàn)了十個(gè)季度盈利的叮咚買菜，也可以說(shuō)是從死人堆里爬出來(lái)的即時(shí)零售的幸存者。不過(guò)，在苦盡甘來(lái)之后，即時(shí)零售終于成為全行業(yè)的焦點(diǎn)時(shí)，叮咚買菜卻像個(gè)市場(chǎng)的少數(shù)派。
以前有這樣一個(gè)問題，教程序員寫詩(shī)和教詩(shī)人編程哪個(gè)更難？AI時(shí)代早已經(jīng)證明AI寫詩(shī)一點(diǎn)也不難。如今，叮咚買菜則把這個(gè)命題放到了生鮮零售的具體業(yè)務(wù)場(chǎng)景中，能不能讓CFO和CTO這樣的技術(shù)高管,同時(shí)變成業(yè)務(wù)專家?
今天,叮咚買菜的CFO王松，兼任的是水果事業(yè)部負(fù)責(zé)人；CTO蔣旭，兼任的是蔬菜事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。這個(gè)兼任并不是掛職鍛煉或者走過(guò)場(chǎng)，而是真正的負(fù)責(zé)人。同時(shí)，他們倆還不能放棄自己的專長(zhǎng)和主業(yè)。
他們?cè)撊绾渭骖?，如何適應(yīng)？叮咚方面表示，以CTO蔣旭為例：前期確實(shí)會(huì)對(duì)其精力和時(shí)間分配帶來(lái)挑戰(zhàn)，對(duì)此，他快速系統(tǒng)地通過(guò)書籍和IT工具進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的體系搭建，同時(shí)也會(huì)去到一線產(chǎn)區(qū)走訪基地。在其本身部門的工作已經(jīng)非常成熟的基礎(chǔ)上，會(huì)發(fā)現(xiàn)自己可以很快地平衡好兩個(gè)部門的工作。而且，CTO的專業(yè)讓其本身就非常擅長(zhǎng)對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的感知和管理，因此他可以快速通過(guò)數(shù)據(jù)快速發(fā)現(xiàn)問題，然后在商品開發(fā)邏輯和關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)上去進(jìn)行管理和優(yōu)化。
另外，公司本身對(duì)數(shù)字化工具的使用基礎(chǔ)很好，所以高管們?cè)诮邮稚唐烽_發(fā)的業(yè)務(wù)時(shí)，能夠比較平穩(wěn)地適應(yīng)和過(guò)渡，不會(huì)出現(xiàn)“兩眼一抹黑”的情況，他們?cè)诠ぷ鬟^(guò)程中本身發(fā)現(xiàn)問題的反饋和調(diào)整機(jī)制也會(huì)比較快。
事實(shí)上，蔣旭和王松的經(jīng)歷并非個(gè)案。叮咚買菜為了貫徹“好用戶、好商品、好服務(wù)、好心智”的4G戰(zhàn)略，解構(gòu)了商品開發(fā)中心，建立10個(gè)獨(dú)立的商品開發(fā)事業(yè)部。核心高管帶隊(duì)各商品開發(fā)事業(yè)部，全公司都圍繞高品質(zhì)商品開展工作。這一決定和梁昌霖的思考分不開。
梁昌霖認(rèn)為，過(guò)去零售業(yè)所談的多快好省，具體到叮咚買菜來(lái)說(shuō)，其實(shí)做的就是“好”這一個(gè)字。“多”是大平臺(tái)的事情，“快”從服務(wù)角度其實(shí)現(xiàn)在接近標(biāo)配，也很難做出差異化。至于“省”，又和生鮮這個(gè)品類和一日三餐的家庭餐桌場(chǎng)景有所不匹配。
梁昌霖經(jīng)常提到一句諺語(yǔ)，You are what you eat（你吃什么你就是什么）。他認(rèn)為在今天，實(shí)際上有一定消費(fèi)能力的消費(fèi)者會(huì)希望自己能夠吃的好一點(diǎn)健康一點(diǎn)。因此，今天的叮咚買菜在策略上，其實(shí)是“好+少”的組合。
從用戶群體角度看，叮咚買菜并沒有試圖服務(wù)最多數(shù)都消費(fèi)者，而是立足“少數(shù)人的120分”。而在商品層面，叮咚買菜也并不追求SKU的數(shù)量規(guī)模。如果說(shuō)，會(huì)員店的策略是“寬類窄品”，那么可能叮咚在商品大的類別上也是偏少的。品類不寬，但是商品更強(qiáng)調(diào)差異化。
叮咚買菜把這種策略概括為“一寸窄、一公里深”。具體來(lái)說(shuō)，叮咚買菜會(huì)用商品和生態(tài)思維，取代主流的流量和平臺(tái)思維，專注在生鮮、食品賽道，深耕供應(yīng)鏈全鏈路。雖然看似是做“窄”，但其實(shí)是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的調(diào)整，打造更好的、差異化的商品，來(lái)吸引那些對(duì)食品品質(zhì)和新鮮度有更高追求的用戶，從而讓叮咚買菜形成區(qū)別于同類型渠道的消費(fèi)者心智，打造獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。
這幾年，叮咚買菜不僅實(shí)現(xiàn)了十個(gè)季度的連續(xù)盈利，而且通過(guò)黑鉆世家黑豬肉、吊水魚等自有品牌（自有商品）矩陣，打造了一系列的自有商品爆款。
CFO兼叮咚谷雨董事長(zhǎng)王松就提到，今年上半年，叮咚買菜在規(guī)模化直采和訂單養(yǎng)殖的基礎(chǔ)上，又陸續(xù)聯(lián)合上游合作方成立黑豬養(yǎng)殖基地、數(shù)字漁倉(cāng)，通過(guò)自身入局，既實(shí)現(xiàn)生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質(zhì)確定性，讓其更安全、更好吃，還能進(jìn)一步地發(fā)掘中國(guó)各地甚至海外具有地域特色、有銷售潛力的差異化商品。
而在非生鮮食品品類上，叮咚買菜要做的則是通過(guò)對(duì)前沿趨勢(shì)的捕捉，來(lái)形成獨(dú)特的價(jià)值主張與心智。目前其錨定的是以低GI（低升糖指數(shù)）為代表的，還處在發(fā)展早期的健康化飲食市場(chǎng)。
過(guò)去半年內(nèi)，叮咚買菜內(nèi)部已經(jīng)汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經(jīng)達(dá)到40%。
事實(shí)上，今天的外賣大戰(zhàn)打的轟轟烈烈，補(bǔ)貼與流量齊飛。這種經(jīng)歷早年在前置倉(cāng)發(fā)展的過(guò)程中也曾經(jīng)遇到過(guò)。
生鮮前置倉(cāng)發(fā)端的開始，主打的核心價(jià)值其實(shí)是便利性，這是C端用戶價(jià)值。而從企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，則是強(qiáng)調(diào)自身的數(shù)字化預(yù)測(cè)能力，通過(guò)數(shù)字化手段，來(lái)降低生鮮的損耗。
但是，由于生鮮前置倉(cāng)一開始就是聚焦生鮮品類，聚焦家庭生活場(chǎng)景，補(bǔ)貼也曾經(jīng)是獲客拉新的常用手段。而且由于是直營(yíng)模式，所以很快就“被算賬”。曾經(jīng)有相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，前置倉(cāng)被零售業(yè)同行各種詬病，甚至有人認(rèn)為前置倉(cāng)是TO VC的偽模式。
當(dāng)時(shí)前置倉(cāng)被詬病的核心問題其實(shí)是兩個(gè)，第一是客單價(jià)過(guò)低導(dǎo)致毛利空間有限，特別是考慮配送成本以后，成本的賬算不過(guò)來(lái)。第二則是流量獲取問題。
在前置倉(cāng)發(fā)展的早期，很多時(shí)候前置倉(cāng)的客單價(jià)只有30-40元。和即時(shí)零售的早期發(fā)展一樣，應(yīng)急性需求帶來(lái)不少訂單，但是沒有穩(wěn)定的用戶心智和消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)時(shí)，梁昌霖曾經(jīng)對(duì)筆者獨(dú)家發(fā)表過(guò)一個(gè)反駁的聲音，大意是便利店行業(yè)平均客單價(jià)只有15元，都能出7-Eleven這樣的零售巨頭。前置倉(cāng)的客單價(jià)比便利店高，你們著急什么？
但是光說(shuō)是沒有用，便利店行業(yè)能出7-Eleven，是因?yàn)?-Eleven本來(lái)就是制造型零售商店鼻祖。雖然門店是加盟的，但是在商品端，7-Eleven強(qiáng)大的自有商品開發(fā)能力和迭代能力，其實(shí)是能夠保證自己的盈利空間的。此外在物流端，7-Eleven通過(guò)開創(chuàng)性的城市共同配送體系，也保證了商流的閉環(huán)。其物流體系可以說(shuō)是半自營(yíng)的物流體系。
因此這些年，叮咚買菜花了大力氣做自有商品的布局。和很多公司追求大單品不同，叮咚買菜實(shí)際上是在幾個(gè)核心大類上做自有的系列，然后影響消費(fèi)者心智，比如黑豬肉是覆蓋國(guó)人餐桌不可少的肉類，吊水魚則突出的是水產(chǎn)。
有了差異化的有質(zhì)量的自有商品，客單價(jià)是可以提升的。叮咚買菜提供的數(shù)據(jù)顯示，今天叮咚買菜全國(guó)的AOV是70元左右，上海是72元左右。而四年前只有50多元。在倉(cāng)均單量這個(gè)指標(biāo)，上海高峰期可以到1700單，全年平均大概是1500單左右，而創(chuàng)業(yè)時(shí)上海只有600單。
生鮮前置倉(cāng)的另一個(gè)問題則是，流量獲取效率不如大電商平臺(tái)。事實(shí)上，無(wú)論是客單問題還是流量問題，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)的一個(gè)應(yīng)對(duì)法就是做加法或者擴(kuò)張。一方面是去更多的城市開倉(cāng)，這和零售企業(yè)開店換增長(zhǎng)一樣。另一方面，就是疊加更多非生鮮的品類。比如另一個(gè)華南的玩家樸樸超市就是這樣，力圖通過(guò)大倉(cāng)模式，在所謂的遠(yuǎn)場(chǎng)電商和近場(chǎng)電商之間找平衡，其定位更像是一個(gè)小微的綜合電商平臺(tái)。
其實(shí)擴(kuò)張的路叮咚也嘗試過(guò)。但是有一點(diǎn)，梁昌霖從一開始就很堅(jiān)定，那就是生鮮前置倉(cāng)是復(fù)購(gòu)的生意，流量重要但并不是說(shuō)流量少了就沒法活。這個(gè)認(rèn)知的差異，決定了叮咚買菜能夠成為即時(shí)零售的幸存者。當(dāng)商品足夠好，消費(fèi)者心智形成了，復(fù)購(gòu)也就上去了。在用戶滲透率方面，以今年6月上海為例，叮咚買菜滲透了上海家庭戶數(shù)30%多，蘇州、杭州可以做到25%左右。
在發(fā)展的早年，前置倉(cāng)企業(yè)確實(shí)有過(guò)模式或者技術(shù)定生死的迷信。今天的叮咚買菜以商品力為核心，但是也沒有走向另一個(gè)極端，放慢或者忽視互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)或者AI的作用。
CTO蔣旭提到，前置倉(cāng)的模式一個(gè)好處是可以快速測(cè)品，并且成為非常低。“我們很多品都是如此，我們叫“快上快下”，一個(gè)品最快7天就可以測(cè)出來(lái)行不行。行就加量、不停地加量。不行，就快速下掉。開發(fā)是一方面，但快速測(cè)出一個(gè)品是否可以，這是我們平臺(tái)非常大的一個(gè)核心能力。”
除此之外,叮咚買菜也開發(fā)了AI助手。蔣旭認(rèn)為，AI時(shí)代零售業(yè)有如下趨勢(shì)：
第一，隨著即時(shí)零售的興起，需求的即時(shí)滿足變得越來(lái)越重要。第二，年輕一代在數(shù)字化成長(zhǎng)起來(lái)后，更希望通過(guò)個(gè)性化、多樣化的消費(fèi)體現(xiàn)自己的個(gè)性。同時(shí)，隨著AI技術(shù)的發(fā)展、個(gè)性化的推薦也變得越來(lái)越普及，也推動(dòng)了這個(gè)趨勢(shì)。第三，隨著AI工具越來(lái)越成熟、越來(lái)越多的消費(fèi)者會(huì)到AI去詢問我要買什么，到哪里去買、怎樣買，這也促進(jìn)了消費(fèi)決策的鏈條會(huì)被重構(gòu)。
叮咚從去年下半年就開始逐漸擁抱AI。蔣旭指出，消費(fèi)者側(cè)，叮咚買菜利用大模型的對(duì)話式AI能力，開發(fā)自己的智能飲食助手，為消費(fèi)者提供個(gè)性化的食譜推薦和健康飲食建議。“在個(gè)性化的推薦方面，我們?cè)瓉?lái)更多的是基于用戶的“行為”，現(xiàn)在隨著大模型的能力，我們會(huì)用大模型建立生鮮行業(yè)的知識(shí)圖譜，這樣我們可以基于‘行為+知識(shí)’，給用戶更好的推薦。”
AI 助手推出后，蔣旭發(fā)現(xiàn)AI 被用戶問的最多一個(gè)問題是，今天吃什么？這個(gè)千古難題該如何回答。“這個(gè)問題我們也在做一些探索。原來(lái)我們認(rèn)為是一次性的回答，后來(lái)發(fā)現(xiàn)這是非常Deep research，應(yīng)該是有一個(gè)來(lái)回的回答，現(xiàn)在我們也在做這方面的優(yōu)化。”
事實(shí)上，當(dāng)商品力被叮咚買菜公司上下擺到最核心最重要的位置后，其他各方面都工作都會(huì)由此產(chǎn)生新的連鎖反應(yīng)。商品力是公司內(nèi)部很多變革的起點(diǎn)，但是并不是終點(diǎn)。就行CFO王松所講的一個(gè)例子：
他去年管整個(gè)大盤運(yùn)營(yíng)時(shí)，最在意供應(yīng)商能不能及時(shí)送達(dá)。但是后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，物流配送中，用6噸車、8噸車、10噸車（效率角度）都是不同的。“我們每年下幾噸、分幾噸下、分幾次配送，這一系列的因素我們都是站在所謂的叮咚視角還是站在供應(yīng)商視角，還是基于對(duì)行業(yè)的理解怎樣能夠共贏，這里面確確實(shí)實(shí)還有很多東西，都能夠做得更好、做得效率更高。”
今天的叮咚買菜，某種程度上已經(jīng)成為市場(chǎng)上零售公司的“另類”，即使是從商品結(jié)構(gòu)上看，叮咚買菜的生鮮似乎已經(jīng)與傳統(tǒng)零售所言的生鮮有所不同。目前叮咚買菜的生鮮大類，肉禽蛋水果、蔬菜、水產(chǎn)，占了55%多一些。日配冷凍絕大部分都是冷藏商品，而“快手菜+冷凍”和其他供應(yīng)商的貨盤也不太一樣。
正因此，過(guò)去零售業(yè)的很多潮流趨勢(shì)，叮咚都一直置身事外。比如折扣店、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等等，今天面對(duì)即時(shí)零售也是如此，似乎更多時(shí)候，叮咚買菜是零售業(yè)的少數(shù)派。這不是回避競(jìng)爭(zhēng)，而是以不變應(yīng)萬(wàn)變，靜觀其變。“零售業(yè)從來(lái)不會(huì)沒有競(jìng)爭(zhēng)，即使沒有即時(shí)零售大戰(zhàn)，也會(huì)有其他的競(jìng)爭(zhēng)。”王松說(shuō)。（本文首發(fā)于鈦媒體APP ,作者 |房煜，編輯 | 陶天宇）
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前置倉(cāng)客單價(jià)低的問題，總算有解了。
即時(shí)零售的未來(lái)，或許就在這些細(xì)節(jié)里。
客單價(jià)靠自有商品提上來(lái)，復(fù)購(gòu)生意才穩(wěn)。
少而精的商品策略，比啥都賣強(qiáng)多了。
不追求 SKU 規(guī)模，專注品質(zhì)，對(duì)路子。
叮咚買菜能在大戰(zhàn)中增長(zhǎng)，確實(shí)有東西。
4G 戰(zhàn)略落實(shí)好，用戶肯定越來(lái)越多。
不依賴流量擴(kuò)張，叮咚買菜夠冷靜的。
叮咚買菜不盲目擴(kuò)張，這點(diǎn)值得學(xué)。
叮咚買菜的模式，能給其他生鮮平臺(tái)啟發(fā)不？