▲晚點LatePost梳理了幾個平臺的商品供給、倉配、DAU情況。
這里面，撬動流量杠桿、突破流量瓶頸，成了發(fā)力即時零售的重要目的。
而拼多多就憑著獨特商業(yè)模式與強大流量聚合能力，在電商領(lǐng)域形成了顯著的低成本流量優(yōu)勢。
從電商角度看，高性價比永遠是最有效的流量獲取秘訣。“多快好省”，用戶總是在“省”和其他要素間尋求最優(yōu)解。
拼多多就用賣家零傭金+超短鏈模式+供需兩側(cè)補貼等托起的“高性價比”特點加上拼團、砍價等“社交裂變”玩法，獲得了大量免費流量。
時至今日，其用戶的購物頻次、停留時間、復購率都處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
即時零售能提升用戶活躍度是不假，但鑒于履約的高成本跟生鮮、日用品等核心品類的低毛利率倒掛，在流量池相對充裕的情況下，拼多多將資源用在優(yōu)化現(xiàn)有流量的變現(xiàn)效率上，未嘗不是更優(yōu)選擇。
更重要的是，即時零售瞄準的主要是一二線城市的“時間敏感型”消費者，很難覆蓋眾多的占總?cè)丝诮^大多數(shù)的“價格敏感型”消費者——這正是拼多多的主要用戶群體。
作為以即時配送體系為基礎(chǔ)、以“線上下單，線下30分鐘送達”為特征的高時效性到家消費業(yè)態(tài)，即時零售是應消費者“即買即得”的即時滿足需求而生。
可履約成本占訂單金額超20%的情況決定了，即時零售得建立在“高履約成本+高用戶付費意愿”的基礎(chǔ)上。它就像是零售領(lǐng)域的奢侈品，面向的主力客群是部分愿意為商品更快送達支付更高價格的高線城市消費者。
但需要看到的是，國內(nèi)消費者的金字塔結(jié)構(gòu)并未發(fā)生根本性變化，處在塔基的低線城市和農(nóng)村地區(qū)消費者仍是“基本盤”。
現(xiàn)實就擺在那：在漸次完善的流通基礎(chǔ)設(shè)施與社會履約體系將商品配送時效差距變?yōu)?ldquo;半小時”跟“一兩天”之別的當下，大多數(shù)消費者對“9.9包郵”的敏感度遠超“半小時達”，“價格再便宜10%”對他們的吸引力高于“配送速度再快幾小時”。
數(shù)據(jù)就顯示，即時零售訂單主要來自于一線新一線城市，在下沉市場的滲透率仍很低。
事實上，阿里淘鮮達、京東秒送早就在即時零售上有布局，但此前進展緩慢。
晚點LatePost就將原因總結(jié)為：1小時送達當然比兩天送達更好，但消費者通常并不愿意為此多花幾十幾百元，今天拼多多、淘寶下單，通常2-3天就能送到家，物流體驗已經(jīng)很好。經(jīng)過幾年投入，目前被驗證的即時零售品類還是以生鮮、酒水、醫(yī)藥、鮮花等為主，并沒有太多人買其他東西。“補貼結(jié)束后，即時零售到底能被多少消費者接受，還需要驗證。”
從用戶體驗維度看，即時零售被視作“定義下一代購物體驗”，很正常；但從整體需求層面看，即時零售興起是不是“小眾需求的出圈化”，仍待觀察。
回歸零售本質(zhì)，零售總是圍繞“多快好省”等維度展開。即時零售是對“快”的極端強化，但這不影響“省”依舊是更廣泛的需求。
拼多多此前已憑借C2M模式壓縮流通環(huán)節(jié)、用分布式供應鏈替代中心化倉儲、以爆款邏輯提升單品規(guī)模效應，在“省”上建立了相對優(yōu)勢。
哈佛大學教授、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特曾提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。拼多多不需要搶占每個風口，在巨頭們紛紛扎進即時零售深海之時，它可以延續(xù)昔日從電商板結(jié)化格局中殺出來的錯位競爭打法，繼續(xù)用性價比優(yōu)勢照拂大多數(shù)消費者對“省”的需求，而非用高履約成本去滿足少數(shù)消費者對極致的“快”的需要。
在討論拼多多是否該聚焦即時零售時，還有個不能忽視的維度是全球化。
即時零售，從國內(nèi)看，屬于增量拓展——它在滿足“隨時購物，即時收貨”需求中做大了消費蛋糕；從外部看，仍是存量挖掘——平臺免不了為搶奪用戶而卷。
既然底層邏輯都是尋找新增量，那就不必將視線限于國內(nèi)。跟高度依賴本地化資源與履約能力的“重資產(chǎn)”賽道即時零售比，全球化業(yè)務(wù)興許對應著更廣袤的市場。
過去幾年里，多多跨境在海外市場異軍突起，用戶規(guī)模直逼亞馬遜。截至2024年底，多多跨境已覆蓋全球超過150個國家和地區(qū)，月活超2億，年銷售額突破100億美元，這些都是其全球化拓展能力的最直觀注解。
在全球化過程中，拼多多可以復用現(xiàn)有供應鏈管理、成本控制和精細化運營能力，用在國內(nèi)跑通的“拼團+預售”玩法、直連工廠和C2M小單快反和模式適配海外市場，獲得確定性回報。
盡管眼下“關(guān)稅墻”橫亙，但在“一帶一路”與RCEP框架下，中國跨境電商仍有可待發(fā)掘的紅利，多多跨境在“中國制造的全球化突圍戰(zhàn)”中依舊可扮演帶頭沖鋒者角色。
對拼多多來說，在全球化拓展連著“星辰大海”圖景的情況下，與其為了即時零售而削足適履、分散精力，不如繼續(xù)將全球化放在更高的戰(zhàn)略優(yōu)先級，在優(yōu)勢點上做壓強式投入。
畢竟，從終局視角看，重要的不是贏下即時零售戰(zhàn)事，而是在新藍海里找到新增量。
若是將即時零售看成二維世界的巨頭必爭之地，那全球化興許就是三維世界的墾荒之所。即時零售是零售形態(tài)變革，將中國供應鏈效能輸出全球則是另一種變革。
就此看，拼多多該做的是拼多多自己，而非另一個美團、阿里、京東——它可以保持戰(zhàn)略定力、善用自身優(yōu)勢，走在自己的時區(qū)里，按自己的節(jié)奏來，而不是跟風趨時隨大流。
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