文 | 新立場Pro
港交所的鑼聲對曹操出行而言，來得有些遲。
6月10日，第四次遞表的曹操出行終于闖過聆訊關(guān)。而這份“網(wǎng)約車行業(yè)老二”的名頭，細看之下卻透著股難以言說的尷尬，從2024年GTV口徑看，5%出頭的市場份額，與身后追趕者的差距只在毫厘之間。
2015年，吉利集團孵化曹操出行時的初衷，帶著鮮明的車企烙印：用自有新能源定制車隊，打造一個“重資產(chǎn)、強管控、優(yōu)體驗”的出行平臺，試圖將制造業(yè)的降本增效基因注入互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
十年過去，曹操出行的34000輛定制車確實構(gòu)成了中國最大的B2C車隊，每公里運營成本壓到行業(yè)低點，按理說這本該是張漂亮的底牌。但諷刺的是，當這些定制車還在為規(guī)模背書時，平臺真正的命脈——訂單入口，卻有八成以上攥在了高德、百度、抖音這些聚合平臺的手心里。
吉利當年構(gòu)想的“制造賦能出行”閉環(huán)，在流量生態(tài)的現(xiàn)實面前，天然有著一道難以彌合的縫隙。因此我們看到一種近乎悖論的局面：規(guī)模越大，依附越深。定制車帶來的局部成本優(yōu)勢，一方面被源源不斷支付給聚合平臺的巨額傭金所吞噬，另一方面是被占訂單主體、卻無法享受定制車成本紅利的非專屬運力所稀釋。
當然，這并不是其一家的問題，而是當下網(wǎng)約車中場戰(zhàn)事里所有非頭部玩家面臨生存困境。尤其是在聚合流量霸權(quán)與技術(shù)代際更迭的雙重擠壓下，依靠規(guī)模與重資產(chǎn)構(gòu)筑的護城河，水位正悄然下降。
01、被流量“挾天子”的出行平臺
曹操出行的規(guī)模敘事里，背靠吉利打造的3.4萬輛定制車，構(gòu)成了國內(nèi)網(wǎng)約車領(lǐng)域規(guī)模最大的專屬B2C車隊。
這是典型的制造業(yè)思維產(chǎn)物，通過車輛全生命周期的精細化管理，理論上能將單位運營成本壓縮至行業(yè)低位，這本是車企背景賦予的差異化競爭籌碼。然而審視其整體財務(wù)表現(xiàn)，局部效率的提升似乎并未有效轉(zhuǎn)化為全局盈利能力的突破。
2022至2024年，其營收分別為76.31億元、106.68億元、146.57億元，復(fù)合增長率達37.4%，但同期凈虧損分別為20.07億元、19.81億元、12.46億元，銷售成本占比雖從2022年的104.44%降至2024年的91.9%，絕對金額卻從79.7億元增至134.7億元，仍未實現(xiàn)盈利。
問題根源在于真正能充分釋放定制車降本效應(yīng)的訂單占比，遠未達到支撐全局盈利所需的規(guī)模，而占據(jù)業(yè)務(wù)主體的非專屬運力，仍在傳統(tǒng)成本模型中運行。
更值得關(guān)注的是，維系并擴張這一模式本身，就需要持續(xù)且可觀的資本投入。招股書披露的定制車年增計劃，意味著上市募資中的相當部分，或?qū)⒊掷m(xù)流向車輛資產(chǎn)。
這種規(guī)模擴張的路徑，又同步引發(fā)了一個變化，平臺對訂單入口的控制權(quán)正在遷移。
短短數(shù)年間，曹操的訂單來源結(jié)構(gòu)完成了從自有渠道主導(dǎo)到聚合平臺為主的轉(zhuǎn)變。如今，絕大多數(shù)交易發(fā)端于高德、百度乃至抖音等超級入口。這種流量獲取方式的演變，直接重構(gòu)了平臺的成本構(gòu)成。支付給聚合方的費用，其增長曲線顯著陡峭于營收增速，逐漸演變?yōu)槌杀窘Y(jié)構(gòu)中舉足輕重的一環(huán)。
在聚合平臺主導(dǎo)的分發(fā)邏輯中，運力供應(yīng)商的差異常被簡化為價格、響應(yīng)速度等基礎(chǔ)參數(shù)，算法排序往往優(yōu)先考慮用戶價格敏感度。這使得曹操曾著力構(gòu)建的“服務(wù)標準化”與“乘車體驗”等差異化標簽，在聚合流量池中的辨識度與議價能力面臨稀釋風(fēng)險。
而在行業(yè)整體面臨司機合規(guī)成本上升、收入預(yù)期波動的背景下，維持核心運力的留存與活躍度，依賴更具韌性的司機收益模型和運營支持體系。
無論是特定時段或區(qū)域的收入保障措施，還是車輛使用成本的優(yōu)化設(shè)計，都構(gòu)成平臺運營的持續(xù)性投入。司機端留存數(shù)據(jù)的波動趨勢，反映出運力池維護的復(fù)雜性與成本剛性。乘客端亦存在關(guān)聯(lián)影響：當服務(wù)觸達越來越多地依賴聚合入口，用戶與運力品牌間的直接連接和心智綁定存在天然的削弱壓力。
所以這就指向一個更深層的運營命題：如果規(guī)模增長的伴生效應(yīng)是流量主導(dǎo)權(quán)的部分讓渡，以及成本結(jié)構(gòu)的承壓，那么這種模式所構(gòu)建的競爭壁壘，其長期效能與財務(wù)的可持續(xù)性，就需在市場環(huán)境中接受長期的檢驗。
可以看到的是，制造業(yè)擅長的資產(chǎn)效率優(yōu)化，在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的流量規(guī)則與價值分配機制時，其適配路徑仍處于探索階段。
當然，曹操出行的現(xiàn)狀反應(yīng)的是B2C模式在當下競爭環(huán)境中的共性挑戰(zhàn)。早期憑借資產(chǎn)控制力建立的服務(wù)品質(zhì)口碑，在聚合生態(tài)崛起和運力供給側(cè)多元化的沖擊下，能否在規(guī)模效應(yīng)、成本控制、流量主權(quán)與服務(wù)溢價之間，找到一個動態(tài)平衡點，將是衡量企業(yè)模式長期價值的關(guān)鍵維度。
這并非單一平臺的問題，而是整個網(wǎng)約車中場戰(zhàn)事中，非頭部玩家戰(zhàn)略選擇困境的集中體現(xiàn)。
02、“青梅”未熟，望“Robotaxi”難止渴
技術(shù)演進與市場擴張的節(jié)奏把控，往往決定著一家出行平臺在行業(yè)變局中的最終站位。
當曹操出行將目光投向自動駕駛這一公認的行業(yè)終局技術(shù)時，其布局的時機與投入力度都有值得說道的地方。2025年初對外宣布在蘇州、杭州啟動的Robotaxi試點項目，意味著其在該領(lǐng)域的實質(zhì)性推進。
然而橫向?qū)Ρ刃袠I(yè)頭部玩家的技術(shù)落地，曹操的探索起步相對滯后。滴滴等競爭對手已在更大范圍內(nèi)推進商業(yè)化測試運營，截至去年年末，滴滴出行已在15個城市獲得定點測試資格，覆蓋節(jié)點更廣、場景驗證更深；百度旗下蘿卜快跑在武漢部分區(qū)域?qū)崿F(xiàn)全天候運營，到今年5月已在全球累計提供超 1100 萬次的出行服務(wù)……
這種時間窗口的差異，在技術(shù)迭代飛快的自動駕駛領(lǐng)域，意味著數(shù)據(jù)積累與技術(shù)成熟度上的代際差距。好的一點是其后發(fā)采用 “L4 級硬件預(yù)埋 + L2 + 軟件迭代” 策略，2025 年試點車輛搭載 Mobileye EyeQ6 芯片，成本上有所降低。
值得注意的是，盡管曹操出行在招股書中表示將一部分資金用于投資自動駕駛業(yè)務(wù)，但與其宣稱的自動駕駛戰(zhàn)略優(yōu)先級相比，仍存在一定的資源匹配錯位。
而技術(shù)路徑的抉擇關(guān)乎生態(tài)協(xié)同的成效。曹操出行提出的“定制車 + 智駕系統(tǒng) + 運營平臺”整合模式，理論上具備數(shù)據(jù)閉環(huán)與成本協(xié)同優(yōu)勢，但實現(xiàn)這一愿景，其母公司吉利在智能駕駛核心部件的研發(fā)與量產(chǎn)能力至關(guān)重要。
目前，吉利在自動駕駛領(lǐng)域取得了進展，如發(fā)布“千里浩瀚”統(tǒng)一智駕解決方案等，但與頂尖供應(yīng)商相比仍有提升空間，這影響了 L4 級自動駕駛車輛的改造成本與可靠性。在行業(yè)普遍面臨高額改造成本壓力的背景下，技術(shù)路線的性價比與可擴展性，成為決定其能否在規(guī)劃期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模落地的關(guān)鍵。
2024 年，曹操出行加速向三線及以下城市滲透，新增覆蓋數(shù)十個城市。然而，下沉市場的經(jīng)濟模型有其特殊性，區(qū)域訂單密度低、用戶對價格敏感、充電設(shè)施不完善等問題比一二線城市更為突出。
據(jù)曹操出行招股書顯示，2024 年其業(yè)務(wù)覆蓋城市從 2023 年底的 51 座迅速擴展至 12 月 31 日的 136 座，但新城市帶來的訂單增量、營收增長速度相對緩慢。截至 2024 年上半年，新開拓的 32 座城市占其運營范圍的 38.6%，對整體訂單量和營收的貢獻占比相對較低，而核心高線城市的訂單貢獻占比呈現(xiàn)出一定稀釋趨勢。
這種情況下，當新增區(qū)域的單位經(jīng)濟模型尚未得到充分驗證，且需要持續(xù)投入資源時，規(guī)模的快速膨脹可能會在特定階段拖累運營效率，尤其在電動車普及率低、出行需求分散的區(qū)域，定制車隊的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與成本優(yōu)勢可能因地域因素而減弱。
從行業(yè)演進的長周期視角看，技術(shù)投入與市場擴張構(gòu)成平臺戰(zhàn)略的兩翼。曹操當前的雙線推進，折射出非頭部玩家在行業(yè)中場階段的典型焦慮：既要在當下維持規(guī)模位勢以獲取資本信心，又需為未來技術(shù)迭代儲備籌碼。
因此資源分配的平衡便顯得尤為關(guān)鍵，若技術(shù)投入因短期財務(wù)壓力而失焦，可能錯失窗口期；若下沉擴張過于激進導(dǎo)致區(qū)域模型失衡，則消耗寶貴的運營現(xiàn)金流。
歸根結(jié)底，曹操的IPO闖關(guān)成功，只是獲得了繼續(xù)參賽的資格。
03、寫在最后
上市募資對于緩解曹操出行的短期資金壓力，特別是276.7%的資產(chǎn)負債率而言，無疑是一場及時雨。
但資本輸血終究是戰(zhàn)術(shù)性喘息，無法從根本上彌合其商業(yè)模型中長期存在的問題，重資產(chǎn)投入構(gòu)建的成本優(yōu)勢，與流量主權(quán)讓渡引發(fā)的利潤侵蝕之間，尚未找到可持續(xù)的平衡點；而面向自動駕駛終局的投入節(jié)奏，又與當下維系規(guī)模位勢所需的資源分配形成現(xiàn)實沖突。
以車企轉(zhuǎn)型出行的探索周期看，能發(fā)現(xiàn)一個很有代表性的現(xiàn)象：曹操出行既有著車企出身的規(guī)模和效率優(yōu)勢，又面臨著互聯(lián)網(wǎng)出行平臺帶來的競爭壓力，光靠掌控資產(chǎn)已經(jīng)不能幫它建立穩(wěn)固的競爭壁壘。能不能把吉利在造車、能源網(wǎng)絡(luò)（比如全國建了上百座換電站）等方面實實在在的資源，變成在流量競爭和技術(shù)比拼中的獨特優(yōu)勢，這是很考驗它調(diào)整戰(zhàn)略的創(chuàng)意和行動力的。
一個可能的出路是，曹操出行可以不只盯著C端市場的激烈競爭，而是把目光放到整個出行生態(tài)的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)上。比如說，把旗下專門的車輛、換電保養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)以及在各地積累的運營經(jīng)驗整合起來，打包成一套面向B端的解決方案。這樣一來，既能讓它充分發(fā)揮造車出身的特長，也能巧妙避開和聚合平臺在用戶流量入口上的正面沖突。
網(wǎng)約車的中場戰(zhàn)事，從來不是單純的份額之爭，而是在技術(shù)路線、生態(tài)位定義與商業(yè)模式上的多維耐力賽。曹操拿到IPO入場券，只是獲得了繼續(xù)坐在牌桌前的資格，而真正的牌局，此刻方入中盤。
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