這是自2024年娃哈哈從宗慶后時(shí)代進(jìn)入宗馥莉時(shí)代之后，娃哈哈產(chǎn)品首次遭到輿論沖擊。
去年2月，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后逝世。7月，杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司發(fā)生工商變更，宗馥莉接任娃哈哈董事長(zhǎng)，開始“完全掌舵”娃哈哈。
但接班300天，宗馥莉主導(dǎo)下的娃哈哈卻多次負(fù)面纏身，包括員工降薪、商標(biāo)轉(zhuǎn)讓存疑、多地工廠停工停產(chǎn)、員工集體維權(quán)頻發(fā)等諸多敏感問(wèn)題。
顯然，這一切背后，都是堅(jiān)持“鐵血改革”的宗馥莉試圖謀求一場(chǎng)勝利的結(jié)果。她必須要證明，自己有能力帶領(lǐng)這艘巨輪繼續(xù)乘風(fēng)破浪。
去年宗慶后去世，無(wú)數(shù)消費(fèi)者用野性消費(fèi)表達(dá)了對(duì)這位企業(yè)家的敬意。情感加成下，娃哈哈也迎來(lái)了近十年最好業(yè)績(jī)：
2024年，娃哈哈集團(tuán)總營(yíng)收突破700億元，增長(zhǎng)幅度約40%。
以娃哈哈包裝水業(yè)務(wù)為例，過(guò)去的2024年，娃哈哈包裝水的份額經(jīng)歷了10個(gè)月的突然猛漲。
灼識(shí)咨詢報(bào)告顯示，娃哈哈水的市場(chǎng)份額從2024年2月的4.17%上升至3月的17.9%，再上升至5月的20.04%，此后雖有所回落，但在2025年1月仍高達(dá)16.79%。
巨大業(yè)務(wù)增長(zhǎng)之下，難免會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)能跟不上，所以選擇代工。這是娃哈哈給出的解釋，其還表示已完成18條高速生產(chǎn)線布局，現(xiàn)在完全實(shí)現(xiàn)自主生產(chǎn)。
但實(shí)際上，早在2013年，娃哈哈的年?duì)I收就一度高達(dá)782.79億元，為歷史最高水平。即便在當(dāng)時(shí)，娃哈哈也沒有選擇代工。
此次選擇代工既有客觀因素，更有人為原因。
據(jù)鳳凰網(wǎng)《風(fēng)暴眼》報(bào)道，去年娃哈哈因?yàn)殇N量大幅上漲，產(chǎn)能跟不上，宗馥莉在3月要求娃哈哈集團(tuán)開展委外加工，于是找了今麥郎代；
今年之所以又找到今麥郎，則是因?yàn)橥薰P(guān)閉了10余家分廠的生產(chǎn)線——去年新購(gòu)買的高速瓶裝水生產(chǎn)線雖陸續(xù)投產(chǎn)，但還沒能快速形成產(chǎn)能補(bǔ)充，再次導(dǎo)致產(chǎn)能不足。
那么，宗馥莉?yàn)楹我诋a(chǎn)能如此緊張的背景下關(guān)閉分廠生產(chǎn)線？這背后疑似有著“股權(quán)糾紛”的影子。
華夏時(shí)報(bào)報(bào)道，被關(guān)閉的這些分廠里，部分來(lái)自陜西娃哈哈乳品有限公司、衢州娃哈哈啟力飲料有限公司、徐州娃哈哈飲料有限公司、深圳娃哈哈榮泰實(shí)業(yè)有限公司等。
這些公司都有一個(gè)共同點(diǎn)：里面都有杜姓高管的股份。
據(jù)悉，杜是90年代初期加盟娃哈哈的“老人”，曾任娃哈哈集團(tuán)黨委書記，是核心管理團(tuán)隊(duì)成員。
改革，意味著打破陳規(guī)、重塑秩序，也意味著觸動(dòng)既得利益者的蛋糕。
為此，宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈后，多次推動(dòng)大規(guī)模的人事調(diào)整，不惜關(guān)停工廠。而關(guān)停工廠又導(dǎo)致了“停工停產(chǎn)、員工薪資驟降及大規(guī)模維權(quán)”等一系列連鎖反應(yīng)。
從這個(gè)角度上看，這次代工風(fēng)波，是宗馥莉帶領(lǐng)下的娃哈哈在新舊勢(shì)力之間艱難博弈的一個(gè)縮影。
盡管娃哈哈的代工風(fēng)波鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，但最大的贏家或許仍是宗馥莉。
外界普遍認(rèn)為，如果宗馥莉采取一種更溫和的方式，也許能避免如今一系列沖突的發(fā)生。不過(guò)，這種觀點(diǎn)卻忽略了“娃哈哈遠(yuǎn)比想象中的復(fù)雜”。
娃哈哈是典型的中國(guó)短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，供給不足是那個(gè)時(shí)代的主要特征。
白手起家的宗慶后為何成功？
因?yàn)樗鉀Q了如何組織到足夠的資源，如何推出新的產(chǎn)品，如何高效的生產(chǎn)，以及如何通過(guò)足夠的渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前的問(wèn)題。
在《宗慶后：萬(wàn)有引力》一書中，被訪問(wèn)的宗慶后也不避諱提及娃哈哈主要是通過(guò)“跟隨式創(chuàng)新”，即通過(guò)對(duì)市面上爆品的工藝改良和價(jià)格調(diào)整后來(lái)者居上。
換句話說(shuō)，娃哈哈的成功在于“關(guān)系層面”，比如引入杭州國(guó)資，鼓勵(lì)兄弟姐妹與創(chuàng)業(yè)元老的投資與再創(chuàng)業(yè)，與渠道商結(jié)成更有利益一致性的聯(lián)銷關(guān)系，讓更多的職工成為公司股東等。
問(wèn)題也在于，“關(guān)系”會(huì)衍生出更多的關(guān)系，結(jié)果是娃哈哈越來(lái)越復(fù)雜。
它的好處是，幫助娃哈哈在資源不足的情況下，吸引到了盡可能多的隱形與顯性資源，并因此建立了廣泛的利益共同體，它使得娃哈哈可以有足夠力量，去充分抓住市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)上升期的機(jī)會(huì)，迅速成長(zhǎng)壯大。
不足之處是，隨著規(guī)模的增長(zhǎng)，錯(cuò)綜復(fù)雜的“關(guān)系”越來(lái)越有慣性，變革變得更為困難，管理的難度也會(huì)成倍增加。尤其是當(dāng)經(jīng)濟(jì)放緩或下滑，創(chuàng)始人離世，管理的延續(xù)性就會(huì)面臨挑戰(zhàn)。
宗馥莉或許很早就看到了這些問(wèn)題，所以才有了她今日改革的激進(jìn)基調(diào)。
《南方日?qǐng)?bào)》報(bào)道，9年前，宗馥莉接受采訪時(shí)，對(duì)方問(wèn)起了娃哈哈轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，她當(dāng)時(shí)就說(shuō)，“從我的角度來(lái)看，我覺得它（娃哈哈）需要內(nèi)部清理一下，人員也是，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)也是，然后整個(gè)思路需要重新調(diào)整一下。”
客觀上來(lái)說(shuō)，宗馥莉雖然以強(qiáng)硬姿態(tài)推動(dòng)改革，但在手腕上軟硬兼施，有前瞻視野，并提前想好應(yīng)對(duì)策略，儼然是一個(gè)成熟企業(yè)家做派。
比如時(shí)代財(cái)經(jīng)等多家媒體報(bào)道，去年9月，宗馥莉在娃哈哈職工代表大會(huì)上直言：“在娃哈哈發(fā)展的過(guò)程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上。”但也強(qiáng)調(diào)，“我希望大家和我，不只是簡(jiǎn)單的老板與員工關(guān)系，而是同行者。”
這番話表面上是敲打，實(shí)則也夾帶安撫人心的意味。
值得一提的是，今年2月，娃哈哈對(duì)外發(fā)布聲明表示：387件“娃哈哈”商標(biāo)從“杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司”轉(zhuǎn)讓至“杭州娃哈哈食品有限公司”。
換而言之，娃哈哈商標(biāo)將從由上城區(qū)文商旅集團(tuán)為最大股東的杭州娃哈哈集團(tuán)，轉(zhuǎn)向由宗馥莉控股最多的公司。
種種跡象都在表明，宗馥莉正在掌握集團(tuán)的絕對(duì)“話語(yǔ)權(quán)”。
但這并不意味著宗馥莉能夠一帆風(fēng)順。
有員工最近向鳳凰網(wǎng)透露，上城區(qū)文商旅集團(tuán)與宗馥莉在談判，有意將持有的46%股份轉(zhuǎn)讓至宗馥莉，但價(jià)格未談攏。對(duì)此，上城區(qū)文商旅集團(tuán)可能走股權(quán)招拍掛流程，不排除向第三方公司轉(zhuǎn)讓。
宗馥莉這邊也有對(duì)策，在這次代工事件中，娃哈哈也直截了當(dāng)表示：“為此我司不排除在近期推出全新的自有品牌，并已為此次轉(zhuǎn)型做好了相關(guān)的準(zhǔn)備工作。”
追溯娃哈哈的歷史，這家企業(yè)最初是杭州上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，是集體企業(yè)，宗慶后通過(guò)承包經(jīng)營(yíng)開始了他的創(chuàng)業(yè)之路。后來(lái)娃哈哈與達(dá)能合資，因?yàn)殡p方出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，這樁“跨國(guó)婚姻”不歡而散。
娃哈哈姓“國(guó)”還是姓“民”的問(wèn)題也是從那時(shí)遺留了下來(lái)。
宗慶后在任時(shí)，也做過(guò)改變的嘗試。2010年，宗慶后曾公開表示要“再造一個(gè)娃哈哈”，但收效甚微。
宗馥莉的解法有些另辟蹊徑——通過(guò)宏勝再造一個(gè)娃哈哈。
據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，宏勝飲料集團(tuán)從娃哈哈產(chǎn)品代加工業(yè)務(wù)起家，一直由宗馥莉掌舵。宗馥莉?qū)ν薰瘓F(tuán)原有組織構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整，這些高管都是宏勝“自己人”，而部分員工也被要求將勞動(dòng)合同改簽到宏勝，部分經(jīng)銷商的簽約主體也變成了宏勝下屬公司。
這些調(diào)整幾乎是娃哈哈最近一年所有風(fēng)波的導(dǎo)火索，但也是宗馥莉改革藍(lán)圖最重要的一步。這場(chǎng)風(fēng)波注定不會(huì)很快平息。
而宗馥莉的掣肘不僅來(lái)自內(nèi)部的陣痛，還有更加不確定的外部。
娃哈哈憑借多年來(lái)深耕中國(guó)的三四線城市和農(nóng)村市場(chǎng)，憑借價(jià)格親民、口味迎合大眾的產(chǎn)品，積累了龐大的消費(fèi)者基礎(chǔ)。
然而，盡管娃哈哈在下沉市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，但在包裝飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的背景下，其乳飲料和速食粥的市場(chǎng)份額都在下降。無(wú)糖氣泡水和無(wú)糖茶相繼為市場(chǎng)帶來(lái)了新變量，再創(chuàng)造一款像“AD鈣奶”這樣的全民飲料，難度可想而知。
以AD鈣為例，均瑤味動(dòng)力、樂(lè)百氏、盼盼、太子奶，李子園、三只松鼠、貝因美也都涉及此類產(chǎn)品。
守成的娃哈哈正在遭遇新品牌的“十面埋伏”，亟需新爆品和增長(zhǎng)曲線。
幾天前，“娃哈哈家園”發(fā)布了一款名為“娃小宗”的無(wú)糖茶飲料。工商信息顯示，“娃小宗”商標(biāo)申請(qǐng)人為宏勝集團(tuán)。外界猜測(cè)，這款產(chǎn)品或許是宗馥莉擔(dān)心解決不好股權(quán)問(wèn)題，“另起爐灶”的產(chǎn)品。
但從過(guò)往經(jīng)歷來(lái)看，宗馥莉曾積極推動(dòng)娃哈哈的年輕化和產(chǎn)品多樣化，一系列失敗嘗試后，如今只剩下KELLYONE，但也寂寂無(wú)聞。
這一次，如果宗馥莉要將重心放在自有品牌上，能否成功仍要打一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)的。
娃哈哈與宗馥莉之間的故事，是家族企業(yè)傳承中常見的情節(jié)。但很多人卻忽略了：宗馥莉接任娃哈哈并非是創(chuàng)始人的主動(dòng)放手，而是突然離世。
她太需要一場(chǎng)徹徹底底的勝利，穩(wěn)定人心，贏得股東認(rèn)可，消除外界質(zhì)疑，并在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手步步緊逼的白熱化競(jìng)爭(zhēng)中，守住創(chuàng)一代留下的江山。
宗馥莉肩上的擔(dān)子遠(yuǎn)比想象中的重，打一場(chǎng)勝仗的難度也比想象中的難。
快報(bào)
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實(shí)名制要求，請(qǐng)綁定手機(jī)號(hào)后發(fā)表評(píng)論