類似事件不在少數(shù)，打開社交媒體，你能看到不少“受害者”：
這些快遞來自何處？
從國家郵政局公布消息中能找到一些線索——“韻達(dá)快遞部分加盟企業(yè)對協(xié)議客戶安全管理存在重大漏洞”。
所謂協(xié)議客戶，基本都是批量寄件的客戶，不排除他們有將違禁物品偽裝成正常物品寄出的可能性。
曾有資深外貿(mào)人在社交媒體發(fā)文舉例，稱義烏商家在PDD做2億的生意，毛利率竟然是負(fù)的，然后靠某游戲公司往他發(fā)的包裹里塞游戲卡，讓客戶掃一掃免費玩游戲，一個月能凈賺55萬。
但這只是一種可能性。更有可能是網(wǎng)點或攬件人員，對宣傳單是否為詐騙宣傳品沒有明確意識，加之寄件人愿意提供更高的寄件價格，快遞員為提高收入，因此收件發(fā)貨。
中國法學(xué)會消費者權(quán)益保護(hù)法研究會副秘書長陳音江曾直言，不論快遞面單上的廣告由誰印制，既然出現(xiàn)在了快遞面單上，快遞公司實際上就相當(dāng)于廣告發(fā)布者的角色，不僅對面單上的廣告內(nèi)容負(fù)有審核義務(wù)，一旦出現(xiàn)問題，也難以脫責(zé)。
誰負(fù)責(zé)審核這些內(nèi)容？
顯然是加盟商，除了樞紐轉(zhuǎn)運，干線網(wǎng)絡(luò)自營外，商家、消費者的終端攬派，均由韻達(dá)的加盟商完成。而截至2024年上半年末，韻達(dá)在全國擁有4884個加盟商。
加盟模式有其顯著優(yōu)勢：核心廠商輕資產(chǎn)的運營模式確保了其能迅速擴(kuò)張。2015年，韻達(dá)快遞市占率僅為6%，2024年飆升至17%；2024年全年韻達(dá)完成快遞業(yè)務(wù)量237.82億件，2025年1月同比增長近3%。
但其劣勢也十分明顯，龐大的加盟商隊伍，考驗的是韻達(dá)的管理能力。
但近年的管理效果并不理想。
2024年4月，《焦點訪談》曾報道韻達(dá)義務(wù)北苑一營業(yè)網(wǎng)點“快遞盲盒”涉嫌違法的亂象。該網(wǎng)點把退貨件當(dāng)盲盒賣，9.9買不了驚喜，但可能開出一包用過的紙巾。彼時有網(wǎng)友吐槽：“這哪是盲盒？這是明目張膽賣‘快遞垃圾’?。?rdquo;
這還只是小場面，韻達(dá)末端網(wǎng)點出過的事情包括但不限于：
負(fù)責(zé)人跑路；
快遞長期滯留；
工資拖欠，比如新快報就曾報道稱，廣州一網(wǎng)店就曾因負(fù)責(zé)人失聯(lián)導(dǎo)致工資拖欠，最終由總部墊付88萬元，社交媒體上的類似事件，更是不計其數(shù)。
亂象頻出，韻達(dá)難道毫不知情嗎？
顯然不是，在它的財報里，“運營提升”、“時效提升”、“服務(wù)提升”都是重點經(jīng)營方向，要求總部管理人員到一線實操，收集一線意見，幫助網(wǎng)絡(luò)切實解決問題和難點，形成標(biāo)準(zhǔn)制度流程。
描述很美好，真落地到現(xiàn)實，就成了“總部強(qiáng)管控、末端弱執(zhí)行”的怪圈。
問題根源到底出在哪？
套用馬老師的話來說，問題的根源無非就是兩點：
員工的錢，沒給到位；
員工的心，受委屈了。
在快遞行業(yè)，單票收入（指完成一單快遞能拿到的錢）最高的是順豐，本就定位高端路線，講究時效性和服務(wù)，錢給多點無可厚非。
其次是京東物流，東子對自家兄弟，向來十分敞亮。
韻達(dá)的單票收入在“三通一達(dá)”算得上是墊底的有力競爭者。2025年1月，韻達(dá)的單票收入僅為2.02元，同比下降11.01%。2月再度下滑至1.95元，同比下降14.85%。
假設(shè)用一塊錢發(fā)快遞，韻達(dá)的凈利潤大概只有5分錢到1毛錢，部分季度甚至還是虧損的。
你可能會說極兔還是凈虧損呢，怎么也活得好好的？
作為快遞行業(yè)的后來者，極兔是個異類，它必須燒錢才能換來市場。但人家在東南亞連續(xù)多年市占率第一，能用東南亞利潤“補貼家用”，真要細(xì)究，沒準(zhǔn)比韻達(dá)活得還輕松。
單票收入低到貼地的同時，韻達(dá)還在和加盟商“爭利”。
這始于韻達(dá)創(chuàng)始人聶騰云的一次美國之旅，在見識到聯(lián)邦快遞高效的自動化分揀技術(shù)后，聶騰云深感震撼，回國就組建韻達(dá)的IT系統(tǒng)，2013年，韻達(dá)在上海應(yīng)用了第一套全自動化分揀設(shè)備，成為行業(yè)最早這么做的“快遞公司”。
這本是一件大好事。但壞就壞在，嘗到甜頭的韻達(dá)，開始把這套模式貫穿到終端里去。
韻達(dá)網(wǎng)格倉，就是這套模式在終端的實踐。所謂網(wǎng)格倉，指的是多個快遞網(wǎng)點的快件被運輸?shù)酵粋€倉庫進(jìn)行自動化分揀，而后全部直分給快遞員或是驛站，網(wǎng)格倉由公司直管，加盟商參與建設(shè)。
表面上看，網(wǎng)格倉用自動化取代人力，提升了效率。但在部分業(yè)內(nèi)人士眼中，網(wǎng)格倉增加了中轉(zhuǎn)費、中轉(zhuǎn)次數(shù)和丟件率，并不劃算。且相當(dāng)于在快遞過程中繞過了加盟商，頗有種為了規(guī)避經(jīng)營不善或是與總部存在矛盾的網(wǎng)點，直接管理末端快遞員，變相加劇了加盟商的盈利壓力。
錢沒給夠的同時，快遞員的壓力卻是一點沒減輕。
2023年，韻達(dá)全網(wǎng)快遞員數(shù)量為19.8萬，共派送包裹188.54億件，人均派送包裹9.5萬件/年，平均每人每天需要派送快遞278件。而在很多網(wǎng)點，一個快遞員日送300件以上十分正常。
而他們不僅要派送包裹，還要攬收、裝卸、分揀、信息錄入，往往早上6點半之前開始工作，晚上8點之后才能下班。從2020年快遞公司開始執(zhí)行“春節(jié)不打烊”開始，這種情況又嚴(yán)重了不少。
有網(wǎng)友曬出朋友去韻達(dá)兼職的經(jīng)理，頗有幾分“血汗工廠”的既視感。
肉體苦難還不是最致命的，對不少快遞員來說，“既然選擇了這行，就已經(jīng)做好了吃苦的準(zhǔn)備。”
除此之外，不合情理的罰款、投訴也會讓一個快遞員一天的辛苦化為泡影。
仍以韻達(dá)為例，顧客通過總部電話查詢快遞位置之后，如果3小時內(nèi)不能送貨上門，要罰款25元。在理想情況下，韻達(dá)快遞員送50-100個包裹的收入，也才50元。
但這其實并非韻達(dá)一家的問題：
申通要求下午2點之前完成70%的派件簽收，簽收率不合格會被罰款。但這對鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點來說是個“不可能的任務(wù)”，《財經(jīng)》此前曾采訪某網(wǎng)點負(fù)責(zé)人，其所轄20多個鄉(xiāng)鎮(zhèn)里能完成時效考核的只有4個；
中通曾要求顧客本人憑身份證簽字領(lǐng)取包裹，且字跡必須清晰，開箱驗貨無誤后，快遞員方可離開。但不是每個顧客都愿意拿出身份證，這造成了投訴量的大幅上升；
圓通快遞員曾表示自己送到了客戶指定的門衛(wèi)處，但由于商品不見了，快遞員不但需要賠償顧客，還要被公司罰款。
顧客與快遞員之間的地位向來不是對等的。前者投訴只需動動手指嘴皮，后者申訴卻十分艱難。有韻達(dá)快遞員曾表示，在釘釘系統(tǒng)內(nèi)申訴，花一天的時間都不一定能成功。
韻達(dá)的困境，只是中國快遞業(yè)的縮影。
奇跡落幕的背后，是快遞越來越難找到下一個故事的支點。
位于錢塘江中游的浙江桐廬，是名畫《富春山居圖》的實景地之一。這里平原稀少，丘陵遍布，讓誕生于這里的人們，從一開始就充滿闖勁。
從杭州某外貿(mào)企業(yè)取到報關(guān)單，小心揣好，趁著夜色奔去火車站，買下最便宜的票，一路站到上海，出站就跨上單車，吱呀吱呀蹬向上海市區(qū)，把報關(guān)單交出去。
20世紀(jì)90年代，這樣的場景在桐廬不斷上演。申通創(chuàng)始人聶騰飛（韻達(dá)創(chuàng)始人聶騰云兄弟）、詹繼盛，就是靠著這種方式實現(xiàn)了快遞次日達(dá)，在效率上超過了當(dāng)時需耗時3天的郵政。
靠著這一優(yōu)勢，聶、詹二人把大量桐廬老鄉(xiāng)帶進(jìn)公司，讓他們成為全國各地的快遞員、加盟商。碰到量大爆倉的情況，加盟商一句“加錢”，快遞員就能拉來全家老少總動員，幫著一起送快遞，運力極具彈性。
此后的十年里，以申通為母體，韻達(dá)、圓通、中通相繼成立，如今名震江湖的“通達(dá)系”背后，站著的仍是那個桐廬幫。
無數(shù)商業(yè)故事的筆墨，都將桐廬幫之間的分分合合作為敘事的重點，殊不知快遞行業(yè)之所以能成為過去十年的最大奇跡，更多是時勢造就的結(jié)果。
放在更大社會背景下，民營快遞業(yè)從2008到2018年的黃金時代，也是中國城市化發(fā)展最快的10年，大量農(nóng)村剩余勞動力進(jìn)入城市，助推了快遞的規(guī)模化。
只是彼時之蜜糖，已成當(dāng)下之砒霜。今天，快遞行業(yè)低利潤的根本原因，正是長期采取的勞動密集型的經(jīng)營模式：技術(shù)化程度偏低，再加上行業(yè)競爭壁壘較低，只能依靠大量訂單和高速增長維持利潤總盤的穩(wěn)定。但當(dāng)電商紅利消散，成本上漲會反復(fù)加劇利潤壓力。
2010年，快遞的平均單價還有25元，2017年便驟降至12元左右，7年下滑50%，每單毛利甚至不足4毛錢。
如果不是當(dāng)年拼多多橫空出世，帶來了新的流量紅利，快遞業(yè)轉(zhuǎn)型甚至洗牌的時間節(jié)點只會更快到來。
更何況他們還要面臨來自電商巨頭自建物流體系的壓力，劉強(qiáng)東甚至在京東物流獨立運營后，向全行業(yè)喊話：“未來快遞就2家，京東和順豐。”
但順豐也好，韻達(dá)也罷，同處中國快遞業(yè)的圈子，自然也免不了長期的、激烈的同質(zhì)化競爭，加上過度依賴電商業(yè)務(wù)的“大腿”，行業(yè)危機(jī)到來時，他們幾乎很難擺脫附庸，獨立開辟出一條新路。
當(dāng)電商平臺紛紛布局物流之際，物流公司也開始反攻上游：
其中動作最大的要數(shù)順豐，從生鮮電商，到線下嘿客門店，后又兩者合并玩生鮮O2O，再到便利店、無人貨架，幾乎是一年一變，步步無果；
申通的“愛買超網(wǎng)”、中鐵快運的“快運商城”、圓通的“圓通新農(nóng)網(wǎng)”、韻達(dá)玩起了海淘的“優(yōu)遞愛”，都在推出后沒多久就歸于沉寂。
電商自建物流體系，是基于對客戶需求的深度感知，鞏固市場地位的戰(zhàn)略布局；而快遞跨界電商，則是在增速放緩、利潤下降之后的無奈之舉，顯然不具備同臺競技的優(yōu)勢。
橫空出世的京東，是個罕有的異類。它曾一度打亂物流公司的陣腳，讓它們跋涉過“跨界電商”的“歧路”。
之后的嘗試，則更像是對主業(yè)的回歸。比如當(dāng)生鮮電商成為新風(fēng)口之際，申通玩起了食品經(jīng)營及冷鏈倉儲配送，中通針對生鮮產(chǎn)品推出了“優(yōu)鮮送”，圓通還推出了直營的“承諾達(dá)特快”。
此后的故事為市場所熟知。物流巨頭們的涌入，沒幾年就把生鮮賽道干成了血肉橫飛的紅海。而不管是國家郵政局在2024年提出的防止“內(nèi)卷式”競爭，還是中央經(jīng)濟(jì)工作會議上旗幟鮮明的“反內(nèi)卷”呼號，物流行業(yè)似乎都還沒跟上步伐。
于身處其中的公司而言，有嘗試總是好事，但如何脫離陳舊的競爭模板，于紛亂的內(nèi)卷中找到真正的破題之道，則需要快遞商們具備更長遠(yuǎn)、更廣泛的目光，從AI、機(jī)器人、大模型的時代浪潮里，找到那把金鑰匙。
物流行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，是找到下一個支點。
參考：
韻達(dá)被立案調(diào)查，背后內(nèi)幕不簡單，真相觸目驚心，中產(chǎn)先生
快遞，兄弟，無江湖，《商界》
快報
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