圖源庫迪微信公眾號
2月14日，庫迪媒體溝通會上，李穎波提到，庫迪咖啡的收入很大一部分來自于庫迪在服務(wù)費方面的收入。
“庫迪的9.9元策略并非依賴外部輸血，而是通過成本控制和規(guī)模化運營實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流，這也是庫迪能長期堅持9.9元策略的原因。”
之所以堅持9.9元策略，在庫迪看來，9.9元已經(jīng)是全民咖啡消費的重要價格帶，對于普及咖啡消費、提升咖啡產(chǎn)品的滲透率具有至關(guān)重要的作用。
這場道路方向上的分野，早在去年就初露端倪。去年5月，庫迪對外表示已做好“全場9.9元促銷”三年的準(zhǔn)備。相比之下，瑞幸在去年12月的一場內(nèi)部溝通會上，郭謹(jǐn)一表示：“9塊9能不能賣，取決于賣什么產(chǎn)品，在什么場景下賣，在什么成本結(jié)構(gòu)下賣。合理的價格結(jié)構(gòu)下面，有些產(chǎn)品是可以賣9塊9的。”
兩年過去，瑞幸以漲價尋求增長、保持業(yè)績，庫迪卻走上了一條更為堅定的價格戰(zhàn)之路。這場表面是價格戰(zhàn)，本質(zhì)是規(guī)模戰(zhàn)和供應(yīng)鏈之戰(zhàn)的競爭，或許也將有新的走向。
“冒險”、“激進(jìn)”是外界平價庫迪時，經(jīng)常提到的詞。突破萬店規(guī)模后，庫迪依舊保持著激進(jìn)的開店風(fēng)格。
2024年10月，庫迪正式啟動“觸手可及”咖啡計劃時，庫迪喊出2025年底實現(xiàn)門店總數(shù)5萬家的目標(biāo)。
前不久，庫迪再次重申了2025年開出5萬家門店的目標(biāo)。結(jié)合2024年10月突破萬店的動作，庫迪想要實現(xiàn)這一目標(biāo)，未來的10個月中要開出將近四萬家門店，每天要開出百余家。
圖源庫迪官網(wǎng)
這無疑是個不小的工程，庫迪也再次印證了其激進(jìn)的開店模式。圍繞這個目標(biāo)，庫迪全面升級了“觸手可及”計劃。
具體而言，庫迪推出全新的“便利店”店型。便利店店型的特點在于，除了咖啡銷售，還將涵蓋中式面點、便當(dāng)?shù)瘸Ｒ?guī)便利店產(chǎn)品。
李穎波在接受采訪時稱，庫迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來購物，因為咖啡為剛需、高頻且穩(wěn)定的生意，如果以咖啡為主題去搭載便利店，將直接給便利店帶來龐大的私域流量。
單從便利店增長上看，這也是個不錯的零售業(yè)態(tài)。尼爾森IQ發(fā)布的2024年12月快消市場監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，在零售渠道中，大超市、小超市分別下滑了3.9%和2.6%，便利店則保持著2.3%的增速。
單從市場規(guī)模上看，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》顯示，2023年中國大陸便利店總數(shù)達(dá)32.1萬家，同比增長7%，與之前31%、18%的增速相比已顯著放緩。
這也意味著，庫迪加入的是一片紅海市場。作為跨界玩家，庫迪能否在便利店競爭中搶到蛋糕是個未知數(shù)。另一個方面，以往，消費者習(xí)慣了在便利店中買咖啡，如今庫迪在咖啡店中開便利店，消費者心智的教育也需要很長時間。
至此，庫迪的門店業(yè)態(tài)包括咖啡店、便利店和店中店三種店型。庫迪介紹，咖啡店合并了原有標(biāo)準(zhǔn)店和快取店的功能；便利店以咖啡為主題，并選取常規(guī)便利店的部分產(chǎn)品品類；店中店將承擔(dān)其在去年5月推出的便捷店的功能，植入到關(guān)聯(lián)的連鎖業(yè)態(tài)，比如連鎖餐廳等。
各類業(yè)態(tài)看起來各司其職，但目標(biāo)是一致的，即用“咖啡+”的模式開出更多門店，吸引更多消費者。
回顧這幾年庫迪的開店策略和產(chǎn)品策略，庫迪的嘗試有很多。
早在今年1月，有媒體報道庫迪咖啡傳出部分門店賣便當(dāng)?shù)南ⅲ轰N售“熱食便當(dāng)”“早餐面點”，其中包括13.9元獅子頭飯?zhí)撞汀?4.9元雞腿飯?zhí)撞偷龋皇窃摌I(yè)態(tài)未大面積鋪開。
去年5月，庫迪咖啡推出了店中店，也就是便捷店模式，10月又聯(lián)合美宜佳、華萊士和蘇寧易購等企業(yè)，在其門店中植入迷你庫迪門店，以此繼續(xù)鋪點占位。
庫迪便捷店，圖源庫迪咖啡官網(wǎng)
在產(chǎn)品上，庫迪也在堅持低價策略的同時，不斷拓展邊界。
據(jù)庫迪介紹，此次升級后的咖啡店和便利店將增加冰淇淋、西式現(xiàn)制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類。此外,便利店還將銷售包括中式面點、便當(dāng)在內(nèi)的常規(guī)便利店熱食產(chǎn)品。
拓展產(chǎn)品的核心在于覆蓋更多高頻場景。比如，早餐面點覆蓋上午時段，熱食便當(dāng)瞄準(zhǔn)午晚餐需求，與咖啡消費形成互補(bǔ)。
無論是哪一個業(yè)態(tài)，背后蘊(yùn)藏的都是庫迪擴(kuò)張的野心。不能忽視的是，高速擴(kuò)張之余，更重要的是庫迪要梳理好品牌與聯(lián)營商的關(guān)系。
去年年底庫迪便捷店就曾因為拓店問題暫緩擴(kuò)張。李穎波在此次媒體溝通會上也提到，便捷店拓店時，“有的沒有庫迪咖啡自己的門頭、有的店里的工作人員沒能熟練掌握咖啡的制作流程等，導(dǎo)致消費者消費體驗和公司的品牌形象受到影響。”
尤其是在產(chǎn)品和場景的拓展上，從做咖啡，到做便當(dāng)，再到做便利店品類，除了聯(lián)營商心智上和工作能力的轉(zhuǎn)化，更考驗的是庫迪背后的供應(yīng)鏈能力。
庫迪向連線Insight透露，供應(yīng)鏈對庫迪來說不是困難的事情。庫迪已經(jīng)有完整的便利店產(chǎn)品采購團(tuán)隊，包括食品研究、熱食加工、工廠管理等。另外在運營上，我們已經(jīng)搭建好作為基層架構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)體系。
這些年，庫迪一直都走在冒險的路上。想要完成今年年底開出五萬家店的目標(biāo)，庫迪還有80%的路要走，如何在拓展業(yè)務(wù)的同時，保持品牌的核心競爭力，真正實現(xiàn)多元化發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)，將是庫迪咖啡未來面臨的核心考驗。
從大力發(fā)展店中店，到賣便當(dāng)、開便利店，庫迪的一系列動作都指向了規(guī)模擴(kuò)張。這也是當(dāng)下的咖啡賽道激烈最為競爭的領(lǐng)域。
咖啡的市場規(guī)模仍在繼續(xù)擴(kuò)大。據(jù)《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》，中國咖啡市場快速發(fā)展，預(yù)計2024年末有望突破3000億規(guī)模；且年人均年咖啡消費杯量從2016年的9杯增長至2023年的16.74杯。
逐年增長的市場規(guī)模之下，萬店已經(jīng)滿足不了咖啡品牌的野心。
盡管五萬家店，看起來是個激進(jìn)的目標(biāo)，但庫迪認(rèn)為咖啡市場容得下這個目標(biāo)。李穎波曾在36氪WISE 2024大會上表示，中國咖啡市場經(jīng)過過去七年成長，人均年咖啡飲用量從6杯增長到現(xiàn)在15杯，但香港地區(qū)現(xiàn)在是200杯，歐美地區(qū)年人均消耗量是400-600杯。未來中國大陸市場一定會走到100杯、200杯的水準(zhǔn)，對應(yīng)支撐的門店數(shù)量級一定是百萬級，而目前中國前十家咖啡品牌總門店數(shù)沒超過5萬家。
要知道，庫迪自成立以來，就試圖在短時間內(nèi)與瑞幸等老牌咖啡品牌分庭抗禮。
回顧庫迪門店數(shù)量增長， 2022年10月首店開業(yè)后，僅用了一年時間，庫迪門店數(shù)量就突破了 5000 家；又過了一年，到2024年10月，庫迪門店數(shù)量成功突破1萬家 。
庫迪的狂奔，也在倒逼瑞幸擴(kuò)張的步伐。2023 年，瑞幸全年新增門店8034家，較2022年底的 8214 家?guī)缀醴叮?024年7月，更是突破兩萬家。
圖源瑞幸官網(wǎng)
市場競爭的有趣之處在于你追我趕。瑞幸突破兩萬家門店后，咖啡市場的規(guī)模之戰(zhàn)也隨之到了更為膠著的時刻，庫迪規(guī)模之戰(zhàn)的壓力在增大。
這也是庫迪頻繁拓寬邊界的原因。相比單純做咖啡，多元化的業(yè)態(tài)能為聯(lián)營商提供更多盈利點，以此吸引更多聯(lián)營商。
本質(zhì)上，這背后的邏輯在于，想要吸引聯(lián)營商，就要讓聯(lián)營商賺到錢，聯(lián)營商賺到錢后，才能成為品牌擴(kuò)大規(guī)模的底氣。
以庫迪此次推出便利店店型為例，這種模式將咖啡與便利店的業(yè)務(wù)相結(jié)合，為聯(lián)營商提供了更多的盈利品類。李穎波表示，便利店是滿足用戶即時需求的核心場景，而咖啡作為高頻剛需消費品，兩者天然契合。
通過 “咖啡 + 熱食 + 零售” 的組合，庫迪希望提升單店效能，覆蓋消費者全天候的吃喝需求 。對于聯(lián)營商來說，這種多元化的業(yè)務(wù)模式能夠增加店鋪的客流量和銷售額，提高投資回報率，從而吸引更多人加入庫迪的陣營。
回過頭來看瑞幸此次的漲價，背后也是市場競爭在推動。
盡管瑞幸已經(jīng)在門店規(guī)模和市場份額上取得了一定的優(yōu)勢，但隨著市場的逐漸飽和，單純依靠擴(kuò)張門店數(shù)量來實現(xiàn)增長的空間越來越有限。
圖源瑞幸官網(wǎng)
因此，瑞幸到了規(guī)?；畱?zhàn)的精細(xì)化運營時刻。比起低價促銷，在產(chǎn)品同質(zhì)化的當(dāng)下，通過更高質(zhì)量的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，真正留住客戶是現(xiàn)階段的瑞幸需要做的。
如今瑞幸和庫迪走上了兩條道路，這背后是因為兩者處于不同的發(fā)展階段。一個想要市場，一個想要利潤，不過從長遠(yuǎn)來看，二者對規(guī)模的追求是相似的。進(jìn)入新的階段，對誰而言，都是個不小的考驗。
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