咖啡戰(zhàn)打得火熱，而庫迪的野心依然不減。

據(jù)庫迪咖啡首席策略官李穎波介紹，從2024年5月至今，庫迪公司已經(jīng)實現(xiàn)正向現(xiàn)金流。據(jù)介紹，目前庫迪的營收主要來源是服務費，而在成本中，原料成本占比最大。從春節(jié)之后到現(xiàn)在，每個月固定收入都在增長，環(huán)比大幅度增長。

不僅如此，庫迪的門店拓展計劃也依舊激進。據(jù)悉，庫迪還將維持2025年底5萬家門店終端的目標不變。據(jù)李穎波介紹，庫迪的“觸手可及”計劃進行了全面升級，升級后的門店業(yè)態(tài)包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。該店型將在各個城市中同步推進。

這是一次充滿冒險與機遇的嘗試，更是一場賭博。想要用一年時間實現(xiàn)從一萬到五萬的飛躍，庫迪要做的還有很多。

為何做“便利店”

對于為何要選擇便利店這種業(yè)態(tài)，李穎波表示，庫迪咖啡便利店的核心優(yōu)勢在于咖啡這一流量入口?；诳Х冗@一剛需、高頻的商品，延伸出了“咖啡+”的業(yè)態(tài)，將咖啡與便利店的其他產(chǎn)品相結合，打造多元化的消費場景。

“我們能夠為這些非品牌便利店提供統(tǒng)一的裝修、品牌支持和流量產(chǎn)品，幫助他們增加額外收入。”李穎波表示，“通過集體采購和互聯(lián)網(wǎng)技術的引入，我們還能進一步優(yōu)化他們的運營成本。”

在便利店中，庫迪咖啡不僅銷售咖啡，還引入了冰淇淋、蛋撻、烤腸等流量型產(chǎn)品，進一步增加了便利店的收入來源。此外，庫迪咖啡還通過集體采購和統(tǒng)一裝修，幫助便利店降低了運營成本，提升了品牌形象。李穎波表示，庫迪咖啡的便利店戰(zhàn)略不僅僅是賣咖啡，而是通過咖啡作為流量入口，帶動其他產(chǎn)品的銷售。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)與畢馬威中國聯(lián)合發(fā)布的《2024年中國便利店發(fā)展報告》中指出，2023年全國連鎖品牌便利店門店數(shù)量達到32.1萬家。庫迪咖啡所瞄準的“便利店”，更多指向非連鎖的便利店雜貨店，俗稱的夫妻老婆店。

不過值得注意的是，連鎖便利店對用戶的影響力遠大于非連鎖的俗稱夫妻老婆店，除了像7-11、全家、羅森這樣的日系便利店外，很多省市都有自己的龍頭品牌，國內(nèi)巨頭美宜佳截止到2024年6月，在連鎖狀態(tài)下門店數(shù)量早已超過3萬5千家。對于夫妻老婆店，阿里和京東這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都曾經(jīng)推出過零售通和新通路項目，現(xiàn)在也幾乎不提了。“翻牌夫妻老婆店”這件事連互聯(lián)網(wǎng)巨頭都望而卻步。

因此作為一個咖啡品牌，庫迪想要用整合夫妻老婆店的方式進軍便利店領域，難度是非常之大的。李穎波表示，“我們的便利店產(chǎn)品庫已經(jīng)涵蓋了零食、飲料、日用品等主流商品，能夠為聯(lián)營商提供完整的貨品組合。隨著供應商的加入，我們的產(chǎn)品品類還在不斷增加。”

此外，連鎖便利店的一些龍頭品牌，對于平價咖啡的滲透，也間接成為了庫迪的對手，這可能是庫迪“反擊”的理由。比如，上海的全家便利店有自己的咖啡品牌湃客咖啡，2019年銷售數(shù)量就已經(jīng)超過了1億杯。

除了新開啟的便利店型，此前一度叫停的店中店模式，也仍然備受市場關注。此前，在店中店的模式下，庫迪咖啡店出現(xiàn)在了酒店大堂、商超、沙縣小吃、居民區(qū)、藥店等各類場景中。但這樣的策略，嚴重影響了品牌形象、用戶滿意度以及經(jīng)營效率。到了2024年12月中旬，庫迪咖啡宣布暫停店中店模式招商。

對此，李穎波表示，未來的店中店仍將通過與餐飲、影院、酒店等品牌合作，進一步拓展市場覆蓋面。但由于店中店模式需要確保品牌形象和產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一，庫迪咖啡不再與個人聯(lián)營商合作，而是選擇與品牌方合作，確保門店的操作流程和品牌形象能夠達到統(tǒng)一標準。

“我們希望通過品牌合作，進一步提升店中店的形象和品質(zhì)。”李穎波表示，“在店中店中，我們只會售賣通過咖啡機和配料機自動完成的產(chǎn)品，確保出品的穩(wěn)定性。”

9.9元背后的機遇與挑戰(zhàn)

而對于一直以來的咖啡價格戰(zhàn)，李穎波強調(diào)，庫迪的9.9元策略并非依賴外部輸血，而是通過成本控制和規(guī)模化運營實現(xiàn)了正向現(xiàn)金流。庫迪咖啡的盈利模式主要依賴于服務費收入，隨著門店數(shù)量的增加，服務費收入也在穩(wěn)步增長。這種自我造血的模式使得9.9元策略能夠長期堅持。

自從9.9元的戰(zhàn)火蔓延到了整個咖啡行業(yè)，便給整個行業(yè)都帶去了焦慮和挑戰(zhàn)，卻也讓庫迪實現(xiàn)了快速的增長。

截至2025年2月，庫迪咖啡全球門店數(shù)量已突破1萬家，覆蓋28個國家和地區(qū)。李穎波表示，“我們從去年5月份開始實現(xiàn)持續(xù)盈利，整體收入一直在穩(wěn)定增長。”

但挑戰(zhàn)依然是艱巨的。自2022年起，咖啡豆價格持續(xù)飆升。而去年年末的價格，更是進一步飆升。2月11日，美國紐約洲際交易所(ICE)的阿拉比卡咖啡期貨價格突破每磅430美分，創(chuàng)下47年來歷史新高，近一年的漲幅高達118.57%。wind數(shù)據(jù)顯示，2024年一年內(nèi)，咖啡豆的價格漲幅已經(jīng)超過了黃金。

“雖然咖啡豆價格在上漲，但我們的盈利現(xiàn)金流仍然保持增長，核心在于咖啡豆的成本在整體運營成本中占比不大。”據(jù)李穎波介紹，為了進一步控制成本，庫迪咖啡通過自建供應鏈基地，大幅降低了原材料成本。位于安徽馬鞍山的供應鏈基地不僅生產(chǎn)咖啡豆，還涵蓋了杯蓋、冰杯、熱杯、包裝袋等所有材料。李穎波指出，咖啡豆的漲價對整體成本影響有限，因為咖啡豆的成本僅占整杯咖啡成本的一小部分，而乳制品的成本占比更高。通過期貨鎖定和規(guī)模化采購，庫迪咖啡能夠有效應對咖啡豆價格波動。

此外，庫迪咖啡還與全球多個咖啡豆產(chǎn)地簽訂了長期采購協(xié)議，確保咖啡豆的穩(wěn)定供應。李穎波舉例說：“我們與當?shù)厍f園和政府簽訂了三年期的采購協(xié)議，承諾每年采購一定數(shù)量的咖啡豆。這種規(guī)模化的采購方式不僅降低了成本，還確保了供應鏈的穩(wěn)定性。”

在人工成本方面，庫迪咖啡通過人機協(xié)作的方式大幅降低了運營成本。消費者只需掃描咖啡機上的二維碼，機器便能自動完成咖啡的萃取和配料添加，店員只需進行簡單的操作即可。這種自動化模式不僅提高了出品的穩(wěn)定性，還減少了人工操作的錯誤率，進一步降低了成本。

庫迪咖啡正在積極探索AI技術在客服、圖像識別等領域的應用，以進一步提升運營效率和消費者體驗。“AI技術可以幫助我們在客服、圖像識別等方面實現(xiàn)突破。”李穎波表示，“例如，通過AI技術，我們可以根據(jù)消費者的歷史消費行為，精準推薦優(yōu)惠券，提升消費者的復購率。”

這是一場關于品牌形象、市場增速、盈利模式、成本把控的全方位挑戰(zhàn)與嘗試。作為市場的挑戰(zhàn)者，雖然庫迪憑借9.9元戰(zhàn)略成功的站穩(wěn)了腳跟，但如何才能在競爭者遍地的市場中，用不到一年的時間實現(xiàn)從1萬至5萬的門店增長目標；如何通過健康的經(jīng)營模型，在微利時代收獲更為有效的成長，完成幾乎不可能的擴張任務，庫迪咖啡顯然還需要做出更多的努力。

（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）