“思維模式轉(zhuǎn)變是從供應(yīng)鏈出海到品牌出海最大的挑戰(zhàn)。”在輔導(dǎo)了諸多出海企業(yè)的劉國瑞表示，“供應(yīng)鏈出海和品牌出海的mindset（觀念模式）是完全不同的。我覺得一個(gè)叫車間主任文化或者工程師文化，一個(gè)叫marketing master（營銷大師）文化。企業(yè)管理者很難用一個(gè)管工廠的思路來做好品牌出海。”
過去供應(yīng)鏈企業(yè)都是靠拼價(jià)格、拼服務(wù)等各種手段來搶客戶。深耕智能硬件研發(fā)和供應(yīng)鏈?zhǔn)嗄甑脑湛磥?，供?yīng)鏈企業(yè)覺得要轉(zhuǎn)變一下觀念和模式，從搶客戶到培育客戶，甚至跟客戶陪跑。
他表示，初創(chuàng)品牌是供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)該重視的方向和機(jī)會(huì)。在這類品牌頭三年的紅利期內(nèi)，他們更關(guān)心產(chǎn)能，而不是供應(yīng)鏈談價(jià)格。一旦品牌爆發(fā)，它的產(chǎn)能需求會(huì)一年內(nèi)翻10倍到20倍。
正在從供應(yīng)鏈出海轉(zhuǎn)型品牌出海的廣州華泰五金HD Hardware總經(jīng)理/Mocomax CEO 黃小鳳坦言了轉(zhuǎn)型過程中遇到的困難，“首先踩坑最多的是選品。這個(gè)品類適不適合走電商平臺，管理者真的是要做深度的調(diào)研。不能因?yàn)檫^去做供應(yīng)鏈B2B賣這個(gè)產(chǎn)品，我就做這個(gè)品類的電商，這樣子很容易粉身碎骨。”
黃小鳳曾嘗試將企業(yè)的大件五金上架跨境電商平臺，然而產(chǎn)品尺寸過大帶來了高昂的物流成本，于是開始轉(zhuǎn)型做可裝卸的小型家居用品和小家電產(chǎn)品。
在她看來，行動(dòng)力和決心也是供應(yīng)鏈企業(yè)轉(zhuǎn)型品牌出海的核心挑戰(zhàn)之一。曾琳則表示，從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)品牌，很重要的就是先把腳邁出去，克服成敗心理，鼓足勇氣抓住機(jī)遇。
以下是「從供應(yīng)鏈出海到品牌出海的躍遷」圓桌對話內(nèi)容，略經(jīng)鈦媒體出海參考編輯：
主持人：大家先做個(gè)自我介好啊。然后談?wù)勥@是第幾次來CES？這次CES參會(huì)的感受和收獲是什么？
黃小鳳：我們主要是兩塊項(xiàng)目。一個(gè)是傳統(tǒng)工貿(mào)一體的B2B家具和家居五金出口項(xiàng)目，我們大概做了15年。另一個(gè)是我們這幾年做的小家電品類的品牌出海項(xiàng)目。我們今年主要就是要把小家電的品牌做起來，然后把它本土化。
我第一次來CES，而且我是以參展商的身份參與。我想通過參展深入了解美國市場有沒有我的客戶，我的產(chǎn)品適不適合推進(jìn)這個(gè)市場。這一次我是有收獲的。我見到的客戶來自全球各地，而不只是美國。我這兩天遇到的有加拿大、迪拜、澳洲、印度、墨西哥、南美等等，基本全球都覆蓋了。這讓我很意外。
曾琳：我來自XbotPark機(jī)器人基地，我是基地的共享工廠負(fù)責(zé)人。XbotPark是李澤湘教授創(chuàng)立的一個(gè)投資孵化園區(qū)。我們的運(yùn)營模式可以總結(jié)為一地一校一平臺一園區(qū)。一地是指地方政府，我們現(xiàn)在在全國有七個(gè)孵化基地，在大灣區(qū)有四個(gè)，分別是東莞、深圳、廣州、香港，然后還有常州、寧波、重慶。一校是現(xiàn)在跟我們合作的全國幾十所高校。然后平臺就是指我們XbotPark的運(yùn)營平臺。園區(qū)就是我們在各個(gè)地方建立的專屬園區(qū)。我們從2014年成立到現(xiàn)在有十來年，孵化和走出來的企業(yè)有140多家，包括大疆、云鯨、正浩、松靈等等。
我這是第一次來CES。最大的感受是中國制造、中國品牌的機(jī)會(huì)真的來臨了。在CES威尼斯館是來自全球的科創(chuàng)公司，中國企業(yè)占了至少三分之一以上。已經(jīng)來過好幾屆的同事講，每年看好像歐美都是這幾個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，沒什么進(jìn)步。但是中國的企業(yè)，每年都有很多新的面孔，占據(jù)了整個(gè)科創(chuàng)館的風(fēng)頭。包括我們XbotPark這一次帶來的四十多家新銳品牌，全是這一兩年剛出來的品牌，也是整個(gè)CES的一個(gè)焦點(diǎn)。所以我感覺到比較興奮，感覺到我的本土客戶已經(jīng)很強(qiáng)了，然后我的歐美客戶是急需像我們這樣的服務(wù)商給他們提供服務(wù)。
劉國瑞：我是第三次來CES。對比去年的CES，今年我最大的感受是中國企業(yè)家的自身體量要更大一些。2024年CES的中國參展商年度營收規(guī)模在一個(gè)億左右的會(huì)很多。那這一屆像我的客戶大概它的年?duì)I收均值規(guī)模在4億人民幣到5億人民幣之間了。
主持人：國內(nèi)的供應(yīng)鏈這兩年發(fā)生了什么變化和趨勢？
劉國瑞：這兩年供應(yīng)鏈的變化是大家更加去追歐美市場。供應(yīng)鏈企業(yè)太知道目標(biāo)受眾已經(jīng)不在國內(nèi)了。這個(gè)是從市場端反推到前端、應(yīng)用端的一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變。
以前我們的工業(yè)化能力是按照60億人來設(shè)置的，相當(dāng)于一個(gè)廚子做了三桌飯，國內(nèi)、歐洲和北美都做了。后來歐洲和北美有點(diǎn)掀桌子了，導(dǎo)致我們自己14億的產(chǎn)能有點(diǎn)淤。
曾琳：我在CES的威尼斯館發(fā)現(xiàn)的是，很多歐美企業(yè)非常需要中國的供應(yīng)鏈。但是他們有一個(gè)擔(dān)心，就是對中國供應(yīng)商的信息安全、法律法規(guī)的合規(guī)問題。所以我們想利用XbotPark這個(gè)有影響力的平臺來給他們做一個(gè)保證，把我們中國供應(yīng)鏈的生態(tài)，用一個(gè)全新的面貌，用一個(gè)更加符合現(xiàn)在世界的合規(guī)要求的面貌，給這些歐美公司新的印象。
黃小鳳：從2015年開始難度一下就增加了。這是我很大的體感。我做了十多年的外貿(mào)，早些年的時(shí)候很好做，我們依靠線下展會(huì)鋪開了市場。那時(shí)候沒有阿里國際站等線上平臺，外國人采購要找到比較有實(shí)力的廠家或者貿(mào)易公司沒有那么容易。但現(xiàn)在信息化越來越透明，使得很多只在國內(nèi)的工廠有機(jī)會(huì)去做外貿(mào)出口的業(yè)務(wù)，這導(dǎo)致出口業(yè)務(wù)其實(shí)也卷起來了。
盡管我們公司每年還在增長，但是利潤越來越低。這也是我為什么要在原來B2B外貿(mào)之外開辟新的品牌出海賽道。線上線下渠道一起做，來增加我們公司的競爭力、提升利潤率。
主持人：轉(zhuǎn)換到小家電品牌出海賽道還有什么原因嗎？
黃小鳳：肯定是想賺品牌溢價(jià)帶來的利潤。我們一直做傳統(tǒng)B2B外貿(mào)，更多的是賣我們的廉價(jià)勞動(dòng)力。我經(jīng)常說我們就是高級搬磚，把貨集中到一起搬到貨柜，就這樣出海。但是如果我做品牌的話，我有定價(jià)權(quán)。如果這個(gè)產(chǎn)品跑的好，我們的營收就會(huì)更好，利潤也更高。
主持人：從供應(yīng)鏈出海轉(zhuǎn)型品牌出海中間遇到哪些挑戰(zhàn)？
黃小鳳：首先做品牌出海，定位很關(guān)鍵。要清楚自己的品能不能在相應(yīng)的市場上賣，以及在市場上定多少價(jià)。然后就是在原來B2B業(yè)務(wù)外，如何兼顧新品牌的發(fā)展。其次就是怎么把原來B2B業(yè)務(wù)和消費(fèi)者端的新品牌做到產(chǎn)業(yè)和渠道的差異化的。
不過我們這次來參加CES，給我的信心還是很充足的。這幾天展會(huì)期間，通過我跟客戶們詢問溝通，對方對我們產(chǎn)品是認(rèn)可。所以我覺得我們的新品牌是有市場的，價(jià)格也是行得通的，產(chǎn)品力是由競爭的。
曾琳：挑戰(zhàn)就像是黃總提到的由于供應(yīng)鏈利潤壓力開始轉(zhuǎn)品牌。不過這還是有些被動(dòng)的轉(zhuǎn)變。我們XbotPark一直在想怎么主動(dòng)的來做這件事情。我們想到兩種出路。
一個(gè)出路是我們要從初期開始扶持一些新品牌。我們國家產(chǎn)能體量是為全世界準(zhǔn)備的，我們往下走需要?jiǎng)?chuàng)造出更大更強(qiáng)的中國品牌，讓這些品牌成為能像韓國、日本那些占領(lǐng)全球市場的品牌，這樣才能消化中國的產(chǎn)能。
第二個(gè)出路是從供應(yīng)鏈角度來看，我們要改變模式，從過去拼價(jià)格拼服務(wù)去搶客戶的模式，到培育客戶的模式。如果你看好他的方向，你就要去培養(yǎng)客戶，跟客戶陪跑，特別是初創(chuàng)品牌。如果你一上來就想拿到蘋果的訂單，拿華為的訂單，其實(shí)最多也是搬磚的。
如果是初創(chuàng)客戶，以我們的經(jīng)驗(yàn)來看，在他們前三年的紅利期，他沒時(shí)間和供應(yīng)鏈談價(jià)格，他所有時(shí)間就是要你擴(kuò)大產(chǎn)能。一旦品牌爆發(fā)，他一年的產(chǎn)能會(huì)翻10倍、20倍。這是我認(rèn)為做好供應(yīng)鏈出海的兩個(gè)角度。
劉國瑞：挑戰(zhàn)就是用管工廠的思路來做品牌出海，這樣很難成功。打一個(gè)不一定精準(zhǔn)的比方，例如做一件成本15塊的衣服，工廠人的思路是我能不能從15塊賣到16塊，我是不是能把成本再控制到14塊，我如何把件數(shù)做多。品牌人的思路是說我不用賣那么多衣服，但我單件要掙到500塊。品牌人會(huì)思考我從15塊的東西賣到500塊，我的品牌如何展現(xiàn)？我的品牌故事怎么講？我的品牌溫度是怎么樣的？所以他們的mindset是完全不同的。一個(gè)是車間主任文化或者工程師文化，一個(gè)叫marketing master（營銷專家）文化。
我遇到一些純供應(yīng)鏈的企業(yè)，他就是要賣貨，不考慮品牌。賣貨沒什么問題，但賣完這些貨，你的企業(yè)是否能夠延續(xù)呢？單一的爆品思路很難一直成功，這是我的擔(dān)心。所以我建議還是要從更長更高維度來看品牌策略。核心一句話，老板的思維模式一定要改變一下。
主持人：改變思維模式很難，企業(yè)主如何改變思維模式？是只能靠換一代人才能轉(zhuǎn)變這個(gè)思維方式么？
劉國瑞：確實(shí)很難。我的建議是企業(yè)主一定得參加CES這種展，得跟不同的人聊天，要去看最新的社媒平臺的主流話題是什么。最主要的還是企業(yè)主本身得想改變。舉個(gè)例子，愛馬仕從最開始做馬鞍子，到現(xiàn)在變成做奢侈消費(fèi)品包，產(chǎn)品和公司已經(jīng)迭代了好多次，變了非常多。所以很難有不變的事兒，我們只能不停的學(xué)習(xí)趕上變化。另外改變可能會(huì)有一段時(shí)間的陣痛期，大家也要熬過去這段時(shí)間。
主持人：供應(yīng)鏈企業(yè)面對的中國和外資品牌客戶有哪些差異？
曾琳：有一個(gè)差異挺明顯的。假如是歐美的品牌方，他們是不會(huì)做供應(yīng)鏈的事情。他們會(huì)把這個(gè)任務(wù)交給中國或者其他更專業(yè)更有優(yōu)勢的廠家去做。我只做我的品牌，做我的渠道。
但是中國很多品牌，包括我們接觸的一些品牌，會(huì)考慮做工廠。他會(huì)覺得我為什么要給上游工廠5%的利潤，他覺得應(yīng)該全部抓到自己的口袋來增加自己的體量和營收。所以會(huì)花很多精力或者說心思去搶供應(yīng)商的飯碗，自己去做工廠。我覺得這對于品牌方來說是得不償失的。
但是這兩年我看到一些品牌創(chuàng)始人的認(rèn)知也在轉(zhuǎn)變，明白工廠的事情不是他們干的。
首先企業(yè)文化不同，品牌企業(yè)不是工廠文化，它是品牌、研發(fā)的文化。兩類企業(yè)的經(jīng)營和管理需要用不同的方法，在管理上他們很難兼容。
然后在成本上，品牌研發(fā)和供應(yīng)鏈生產(chǎn)體系完全不同。研發(fā)是追求創(chuàng)新、允許失敗，很多時(shí)候研發(fā)就是不計(jì)成本的。但生產(chǎn)是效率型的，每一分錢都要摳的。所以我覺得供應(yīng)鏈和品牌出海在同一家企業(yè)很難兼容，除非是跨國型大集團(tuán)。
主持人：從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)到品牌出海之后，在做品牌這件事情上，又會(huì)遇到哪些問題？
黃小鳳：首先是品類適不適合做電商平臺，一定要做深度調(diào)研。不能因?yàn)檫^去賣這個(gè)產(chǎn)品，就搬到線上來直接賣，那這樣子很容易會(huì)粉身碎骨。疫情期間我們直接把過去的五金大件轉(zhuǎn)到亞馬遜來銷售，由于大件無法拆裝，導(dǎo)致運(yùn)費(fèi)成本極其高。之后我們才開始探索開發(fā)新的線上產(chǎn)品和品牌。所以選品是很關(guān)鍵的事情。
其次是備貨和預(yù)算。過去做傳統(tǒng)B2B是不用備貨的，現(xiàn)在做消費(fèi)品牌需要有貨盤，以及相應(yīng)的預(yù)算。如果后續(xù)再做歐洲等多地市場，那還需要有歐洲貨盤，以及相應(yīng)的資金。那整個(gè)備貨和預(yù)算就要很大。
然后是渠道。如何讓品牌落地，其實(shí)跟營銷渠道很緊密。所以要去篩選能跑出來的渠道，以及跑通渠道的投入，這個(gè)也是一筆比較大的花費(fèi)。過去做傳統(tǒng)B2B最多就是請點(diǎn)業(yè)務(wù)員，他們通過線上或者展會(huì)來找客戶。如果換到品牌的方向，營銷的打法和成本是完全不一樣的。品牌這塊不像傳統(tǒng)外貿(mào)參加展會(huì)獲客轉(zhuǎn)化那么快，所以品牌轉(zhuǎn)化需要有耐心，要沉得住氣。品牌需要做沉淀，要持續(xù)做才會(huì)有結(jié)果。這也是比較大的挑戰(zhàn)。
再一個(gè)就是行動(dòng)力和決心。我現(xiàn)在要兼顧原來的傳統(tǒng)外貿(mào)和新品牌出海，那我自己的時(shí)間分配，后面團(tuán)隊(duì)有沒有人跟我承接，也是問題。
曾琳：我之前做過手機(jī)核心配件研發(fā)、做過供應(yīng)鏈管理、創(chuàng)業(yè)過，從我個(gè)人角度看，從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)到品牌跨度很大，非常難。但我記得我老板給我講過一句話，當(dāng)機(jī)會(huì)來時(shí)候不要say no。如果大家要從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)品牌，很重要的一點(diǎn)就是先把腳邁出去，一定要把這個(gè)勇氣鼓足，不用想最后是成功還是失敗，不要瞻前顧后。
回歸到品牌角度，我們XbotPark孵化了太多初創(chuàng)品牌，這些初創(chuàng)企業(yè)都面臨一個(gè)同樣的問題，就是沒有任何優(yōu)勢。具體到我負(fù)責(zé)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，我們總結(jié)了有三個(gè)方面。
首先它是小公司，它沒有和供應(yīng)商談判實(shí)力，多數(shù)供應(yīng)商更關(guān)注大訂單大客戶。第二是他們沒有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，比如說采購和供應(yīng)鏈管理，甚至生產(chǎn)方面的專家也都沒有。那這些企業(yè)就很難去跟優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商做實(shí)質(zhì)性的對接。很有可能他提的需求或者他給的條件，會(huì)讓供應(yīng)商覺得是在開玩笑。第三是初創(chuàng)企業(yè)大部分是年輕人，他們本身缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)，也不知道怎么去溝通。這都是我們成立共享工廠的一個(gè)背景和原因。
我們看到剛開始很多品牌在眾籌平臺上眾籌成功，但他的準(zhǔn)時(shí)交付率可能不到一半，甚至9%的企業(yè)是完全沒法交付產(chǎn)品的。這是一個(gè)很大的問題。雖然從0到1做原創(chuàng)性的突破很難，但從1到100也是一個(gè)很困難的過程，你要解決的問題非常多。初創(chuàng)企業(yè)的產(chǎn)品可能有四五十個(gè)零部件，那他要管理至少十幾家供應(yīng)商。十幾個(gè)人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)是沒辦法去管理十幾個(gè)工廠老板的。
除了這些問題，我覺得我們中國的供應(yīng)鏈企業(yè)家應(yīng)該也有這個(gè)心思去培育我們中國的初創(chuàng)品牌。讓品牌和供應(yīng)鏈抱成一團(tuán)，共同完成這個(gè)出海的任務(wù)，這也是應(yīng)對當(dāng)前國際壓力一種比較好的方式。
劉國瑞：我覺得如果這里面有坑的話，這個(gè)坑一定出在老板身上。老板不尊重常識，急于求成就會(huì)失敗。我說的尊重常識其實(shí)是說如果你都從一個(gè)供應(yīng)鏈體系到品牌策略了，你還去忽略掉所有的marketing預(yù)算、節(jié)奏，而是腳踩西瓜皮滑到哪里是哪里的做法。那這樣注定會(huì)是失敗的。
所以轉(zhuǎn)型品牌出海這個(gè)事兒，最重要的就是老板要革自己的命。在我的企業(yè)里面，我很少去做用戶教育。我在跟某個(gè)老板進(jìn)行探究的時(shí)候，大概會(huì)有30分鐘的對話，然后我就知道他是不是我的客戶。他的認(rèn)知如果跟我不太一樣，我很難去服務(wù)他。我跟很多企業(yè)溝通都會(huì)問一個(gè)常用問題，就是你要不要跟本地的同行打價(jià)格戰(zhàn)。我相信是要打得。我打價(jià)格戰(zhàn)的目的并不是為了去打價(jià)格戰(zhàn)，打價(jià)格戰(zhàn)的目的是跟競爭對手在PK中獲取勝利，是為了掙更多錢。但價(jià)格戰(zhàn)往往對供應(yīng)鏈企業(yè)來說是非常殘酷的一件事，好多老板下不了這個(gè)決心。
在出海這件事情上，大是大非都干了，還在細(xì)枝末節(jié)上猶豫躊躇，我認(rèn)為反而會(huì)被別人追上。
（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜王璐）
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