導(dǎo)火索是，永輝超市的北京首家“學(xué)習(xí)胖東來(lái)”調(diào)改店——石景山喜隆多店的調(diào)改成績(jī)出爐。
開業(yè)首日，永輝喜多隆店支付客流約1.4萬(wàn)人次，單日銷售額達(dá)到170萬(wàn)元，超過調(diào)改前日均銷售的6倍。
銷售額是怎么來(lái)的？自然有胖東來(lái)的名聲加持加上消費(fèi)者的嘗鮮心理。但胖東來(lái)的調(diào)改舉措確實(shí)也有助于永輝超市的銷售額增長(zhǎng)。
調(diào)改主要從兩方面入手。
一是對(duì)超市本身，調(diào)整動(dòng)線，調(diào)整商品，對(duì)于超市本身進(jìn)行改造。
二是對(duì)人進(jìn)行改造，給員工提供更好的福利，提高工資，也要求員工提高對(duì)顧客的服務(wù)意識(shí)。
對(duì)人改造可以形成長(zhǎng)期護(hù)城河，但消費(fèi)者買的終究是商品不是服務(wù)，服務(wù)只能錦上添花，短期作用不大，而且員工工資翻倍，最終算賬帶來(lái)的都是成本支出。
能直接撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的還是超市本身的改造，最核心的是品類變化。某球流傳的一份調(diào)改變化是：
（1）面點(diǎn)熟食30%（原5%），
（2）生鮮20%（永輝傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)）
（3）自營(yíng)品（從渠道商變成品牌商）
由此可見，調(diào)改幫永輝確立了差異化競(jìng)爭(zhēng)能力。
調(diào)改減少的標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)食品和日用品，并不能形成差異化。但面點(diǎn)熟食、生鮮重體驗(yàn)感，消費(fèi)頻率最高，適合引流。同時(shí)自有品牌還能提供人無(wú)我有的供給，既形成差異化還提高毛利。
相比一個(gè)超市的銷售額暴漲，更核心的是，投資人認(rèn)為投永輝就是投胖東來(lái)，大家期望，胖東來(lái)模式會(huì)成為未來(lái)零售業(yè)的走向。
胖東來(lái)能撐起這么宏達(dá)的愿景嗎？
胖東來(lái)，是不是一個(gè)能大范圍復(fù)制的模式存在疑問。
和永輝超市這種已完成全國(guó)化布局的連鎖超市比，胖東來(lái)仍然局限在河南，23年門店數(shù)只有13家，而永超超市有950家。
區(qū)域化也恰是胖東來(lái)的成功的重要因素。
區(qū)域化能夠?qū)崿F(xiàn)，“小市場(chǎng)、大份額”。帶來(lái)的好處是經(jīng)營(yíng)半徑天然小，供應(yīng)鏈的管理難度極大降低，省出來(lái)的錢可以降低商品價(jià)格，也可以分給員工。
舉個(gè)例子，區(qū)域化省去了眾口難調(diào)的煩惱。在幅員遼闊、眾口難調(diào)的中國(guó)，能夠通行全國(guó)的SKU只占少數(shù)，剩下的超市只能去選本地供應(yīng)商，每個(gè)地區(qū)還不一樣。
供應(yīng)鏈難度增加，造成的額外成本加起來(lái)，全國(guó)化超市不一定有區(qū)域化超市的成本低。比如，局限在山東的家家悅利潤(rùn)率就要常年高于永輝超市。
這種全國(guó)化帶來(lái)供應(yīng)鏈管理難度大增的問題，很難去指望沒有相關(guān)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的胖東來(lái)去解決。
更為核心的問題是，胖東來(lái)的商業(yè)模式與超市的行業(yè)邏輯相悖。
胖東來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自高品質(zhì)和服務(wù)，價(jià)格是一點(diǎn)也不低。比如，為了品質(zhì)，胖東來(lái)對(duì)面包、肉類等商品則強(qiáng)調(diào)新鮮，保質(zhì)期只有一天。這種高品質(zhì)的服務(wù)自然需要高價(jià)格去平衡。
這也注定了胖東來(lái)服務(wù)的用戶相對(duì)有限，用戶量最大的價(jià)格敏感性人群很難被他覆蓋到。
而全國(guó)化連鎖超市做的是大部分人的生意，最核心的競(jìng)爭(zhēng)力還是成本和價(jià)格。否則京東為什么會(huì)輸給拼多多？
更能代表行業(yè)基本面的，世界上把零售生意最大的沃爾瑪，開市客，從來(lái)不說他們服務(wù)多好，反而很差，員工除了補(bǔ)貨基本不搭理客戶，但人家就是能做出成本性價(jià)比。
由此可見，胖東來(lái)只是個(gè)例，生意可以做的小而美。但很難成為商超的主流。
被胖東來(lái)調(diào)改后，個(gè)別幾個(gè)區(qū)位好的永輝超市盈利改善不難，但想要在全國(guó)范圍內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，永輝不能只靠胖東來(lái)。
2023年，國(guó)內(nèi)主板上市的超市，虧損數(shù)量已經(jīng)過半，就算是盈利的超市，凈利率也就1%上下，唯一的例外，利潤(rùn)率最高的紅旗連鎖，業(yè)態(tài)其實(shí)更像是便利店。
超市板塊的窘境，其實(shí)說明了傳統(tǒng)連鎖超市的商業(yè)模式已經(jīng)存在問題。
大部分連鎖超市的立身之本有兩個(gè)：對(duì)下游消費(fèi)者而言，是大而全的商品供給；對(duì)上游品牌而言，是規(guī)模帶來(lái)的渠道話語(yǔ)權(quán)。
但有些老生常談的是，連鎖超市的兩個(gè)護(hù)城河已經(jīng)被電商沖擊的蕩然無(wú)存。
電商近乎無(wú)限貨架，可以一盤貨發(fā)全國(guó)，規(guī)模更大的同時(shí)，還沒有中間商賺差價(jià)。這就導(dǎo)致日用品、數(shù)碼3C等幾乎所以的標(biāo)準(zhǔn)化商品，在電商渠道更具價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
在電商沖擊中，永輝比其它大部分超市多挺了幾年。當(dāng)曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿賣身阿里3年后，永輝才出現(xiàn)營(yíng)收下滑。
對(duì)抗電商的時(shí)間更長(zhǎng)，永輝核心就是靠生鮮定位。
生鮮作為毛利低、損耗高的非標(biāo)商品，傳統(tǒng)電商賣生鮮，賬算不過來(lái)。而永輝超市的生鮮靠著一套從采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)椒诸愪N售的極致供應(yīng)鏈體系，能把生鮮利潤(rùn)做正。
最核心的是，生鮮作為高頻率商品，能引流，通過其它高毛利盈利。賺的雖然是辛苦錢，但護(hù)城河高。
然而過去幾年，垂直生鮮零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、即時(shí)零售等新新物種的輪番沖擊下，永輝的生鮮護(hù)城河被攻破了，隨之連續(xù)三年虧損。
永輝作為全國(guó)化連鎖超市龍頭，想要重返零售舞臺(tái)中心，需要重新找到契合自己的定位。
而這也關(guān)系到中國(guó)線下零售的格局演變，電商加速侵蝕線下商超空間下，現(xiàn)在的線下實(shí)體零售行業(yè)，會(huì)員制超市獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，區(qū)域性商超偏安一隅，大型連鎖超市巨頭，究竟還會(huì)出現(xiàn)嗎？
或許只有時(shí)間才能解答。
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永輝超市大批買入，機(jī)構(gòu)大量買入，還有大筆買入，是利好嗎？
胖東來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自高品質(zhì)和服務(wù)，價(jià)格一點(diǎn)兒也不低
胖東來(lái)商業(yè)模式與超市產(chǎn)業(yè)邏輯不同
調(diào)改為永輝確立了差異化競(jìng)爭(zhēng)能力
調(diào)改給了永輝差異化優(yōu)勢(shì)
區(qū)域化是胖東來(lái)成功的重要因素