文 | 讀懂財(cái)經(jīng)，作者 | 楊揚(yáng)，編輯 | 夏益軍

最近一個(gè)月，超市行業(yè)可謂風(fēng)波不斷。高鑫零售因?yàn)闈撛谑召彛Ｅ瓢朐?；步步高被申請重整；永輝超市則被名創(chuàng)優(yōu)品收購。

超市業(yè)仿佛已被時(shí)代拋棄的情況下，永輝超市卻逆勢爆紅了一把，10月18日到現(xiàn)在永輝超市暴漲50%。這和9月底發(fā)生的名創(chuàng)入股和瘋牛行情關(guān)系都不大。

導(dǎo)火索是永輝超市的北京首家“學(xué)習(xí)胖東來”調(diào)改店開業(yè)首日，單日銷售額達(dá)到170萬元，超過調(diào)改前日均銷售的6倍。

大家期望，胖東來模式會成為未來零售業(yè)的走向。因此，而投永輝就是投胖東來，就是投零售業(yè)的未來。

胖東來模式撐的起這么宏大的愿景嗎？本文持有以下觀點(diǎn)。

1、調(diào)改給了永輝差異化優(yōu)勢。被調(diào)改的永輝超市降低了標(biāo)準(zhǔn)化日用品比例，提高了面點(diǎn)熟食、自有品牌比例。面點(diǎn)重體驗(yàn)感，消費(fèi)頻率最高，適合引流。自有品牌既能提供人無我有的差異化供給，也能提高毛利。

2、區(qū)域公司很難解決全國化企業(yè)的擴(kuò)張難題。眾口難調(diào)的中國市場，能通行全國的SKU只占少數(shù)，剩下的超市只能去每個(gè)地區(qū)選本地供應(yīng)商，供應(yīng)鏈管理難度大增，也很容易增加額外成本。全國化的供應(yīng)鏈難題，很難去指望沒有擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的胖東來解決。

3、胖東來商業(yè)模式與超市產(chǎn)業(yè)邏輯不同。胖東來的競爭力來自高品質(zhì)和服務(wù)，但商品價(jià)格高，決定了胖東來服務(wù)的用戶相對有限，最多的價(jià)格敏感性人群很難被他覆蓋到。而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意，最核心的競爭力還是成本和價(jià)格。

/ 01 / 投永輝就是投胖東來

經(jīng)濟(jì)政策大調(diào)整帶來瘋牛+名創(chuàng)優(yōu)品入住永輝的雙重利好，已經(jīng)結(jié)束了一段時(shí)間。

但永輝超市的狂飆還在繼續(xù)，經(jīng)歷過幾天回調(diào)后，10月18日到現(xiàn)在永輝超市暴漲50%。

導(dǎo)火索是，永輝超市的北京首家“學(xué)習(xí)胖東來”調(diào)改店——石景山喜隆多店的調(diào)改成績出爐。

開業(yè)首日，永輝喜多隆店支付客流約1.4萬人次，單日銷售額達(dá)到170萬元，超過調(diào)改前日均銷售的6倍。

銷售額是怎么來的？自然有胖東來的名聲加持加上消費(fèi)者的嘗鮮心理。但胖東來的調(diào)改舉措確實(shí)也有助于永輝超市的銷售額增長。

調(diào)改主要從兩方面入手。

一是對超市本身，調(diào)整動線，調(diào)整商品，對于超市本身進(jìn)行改造。

二是對人進(jìn)行改造，給員工提供更好的福利，提高工資，也要求員工提高對顧客的服務(wù)意識。

對人改造可以形成長期護(hù)城河，但消費(fèi)者買的終究是商品不是服務(wù)，服務(wù)只能錦上添花，短期作用不大，而且員工工資翻倍，最終算賬帶來的都是成本支出。

能直接撬動業(yè)績增長的還是超市本身的改造，最核心的是品類變化。某球流傳的一份調(diào)改變化是：

（1）面點(diǎn)熟食30%（原5%），

（2）生鮮20%（永輝傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)）

（3）自營品（從渠道商變成品牌商）

由此可見，調(diào)改幫永輝確立了差異化競爭能力。

調(diào)改減少的標(biāo)準(zhǔn)化工業(yè)食品和日用品，并不能形成差異化。但面點(diǎn)熟食、生鮮重體驗(yàn)感，消費(fèi)頻率最高，適合引流。同時(shí)自有品牌還能提供人無我有的供給，既形成差異化還提高毛利。

相比一個(gè)超市的銷售額暴漲，更核心的是，投資人認(rèn)為投永輝就是投胖東來，大家期望，胖東來模式會成為未來零售業(yè)的走向。

胖東來能撐起這么宏達(dá)的愿景嗎？

/ 02 / 小生意與大生意的區(qū)別

胖東來，是不是一個(gè)能大范圍復(fù)制的模式存在疑問。

和永輝超市這種已完成全國化布局的連鎖超市比，胖東來仍然局限在河南，23年門店數(shù)只有13家，而永超超市有950家。

區(qū)域化也恰是胖東來的成功的重要因素。

區(qū)域化能夠?qū)崿F(xiàn)，“小市場、大份額”。帶來的好處是經(jīng)營半徑天然小，供應(yīng)鏈的管理難度極大降低，省出來的錢可以降低商品價(jià)格，也可以分給員工。

舉個(gè)例子，區(qū)域化省去了眾口難調(diào)的煩惱。在幅員遼闊、眾口難調(diào)的中國，能夠通行全國的SKU只占少數(shù)，剩下的超市只能去選本地供應(yīng)商，每個(gè)地區(qū)還不一樣。

供應(yīng)鏈難度增加，造成的額外成本加起來，全國化超市不一定有區(qū)域化超市的成本低。比如，局限在山東的家家悅利潤率就要常年高于永輝超市。

這種全國化帶來供應(yīng)鏈管理難度大增的問題，很難去指望沒有相關(guān)擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)的胖東來去解決。

更為核心的問題是，胖東來的商業(yè)模式與超市的行業(yè)邏輯相悖。

胖東來的競爭力來自高品質(zhì)和服務(wù)，價(jià)格是一點(diǎn)也不低。比如，為了品質(zhì)，胖東來對面包、肉類等商品則強(qiáng)調(diào)新鮮，保質(zhì)期只有一天。這種高品質(zhì)的服務(wù)自然需要高價(jià)格去平衡。

這也注定了胖東來服務(wù)的用戶相對有限，用戶量最大的價(jià)格敏感性人群很難被他覆蓋到。

而全國化連鎖超市做的是大部分人的生意，最核心的競爭力還是成本和價(jià)格。否則京東為什么會輸給拼多多？

更能代表行業(yè)基本面的，世界上把零售生意最大的沃爾瑪，開市客，從來不說他們服務(wù)多好，反而很差，員工除了補(bǔ)貨基本不搭理客戶，但人家就是能做出成本性價(jià)比。

由此可見，胖東來只是個(gè)例，生意可以做的小而美。但很難成為商超的主流。

被胖東來調(diào)改后，個(gè)別幾個(gè)區(qū)位好的永輝超市盈利改善不難，但想要在全國范圍內(nèi)扭轉(zhuǎn)頹勢，永輝不能只靠胖東來。

/ 03 / 需要重新找回定位

2023年，國內(nèi)主板上市的超市，虧損數(shù)量已經(jīng)過半，就算是盈利的超市，凈利率也就1%上下，唯一的例外，利潤率最高的紅旗連鎖，業(yè)態(tài)其實(shí)更像是便利店。

超市板塊的窘境，其實(shí)說明了傳統(tǒng)連鎖超市的商業(yè)模式已經(jīng)存在問題。

大部分連鎖超市的立身之本有兩個(gè)：對下游消費(fèi)者而言，是大而全的商品供給；對上游品牌而言，是規(guī)模帶來的渠道話語權(quán)。

但有些老生常談的是，連鎖超市的兩個(gè)護(hù)城河已經(jīng)被電商沖擊的蕩然無存。

電商近乎無限貨架，可以一盤貨發(fā)全國，規(guī)模更大的同時(shí)，還沒有中間商賺差價(jià)。這就導(dǎo)致日用品、數(shù)碼3C等幾乎所以的標(biāo)準(zhǔn)化商品，在電商渠道更具價(jià)格優(yōu)勢。

在電商沖擊中，永輝比其它大部分超市多挺了幾年。當(dāng)曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿賣身阿里3年后，永輝才出現(xiàn)營收下滑。

對抗電商的時(shí)間更長，永輝核心就是靠生鮮定位。

生鮮作為毛利低、損耗高的非標(biāo)商品，傳統(tǒng)電商賣生鮮，賬算不過來。而永輝超市的生鮮靠著一套從采購、倉儲運(yùn)輸?shù)椒诸愪N售的極致供應(yīng)鏈體系，能把生鮮利潤做正。

最核心的是，生鮮作為高頻率商品，能引流，通過其它高毛利盈利。賺的雖然是辛苦錢，但護(hù)城河高。

然而過去幾年，垂直生鮮零售、社區(qū)團(tuán)購、即時(shí)零售等新新物種的輪番沖擊下，永輝的生鮮護(hù)城河被攻破了，隨之連續(xù)三年虧損。

永輝作為全國化連鎖超市龍頭，想要重返零售舞臺中心，需要重新找到契合自己的定位。

而這也關(guān)系到中國線下零售的格局演變，電商加速侵蝕線下商超空間下，現(xiàn)在的線下實(shí)體零售行業(yè)，會員制超市獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，區(qū)域性商超偏安一隅，大型連鎖超市巨頭，究竟還會出現(xiàn)嗎？

或許只有時(shí)間才能解答。