本地生活的競爭仍在繼續(xù)。當競爭進入了深水區(qū)，再難有野火燎原的故事，拉鋸戰(zhàn)成為了市場的新主題。
目前在戰(zhàn)場上對壘的兩軍，主要是美團和抖音。當抖音在傭金上讓步時，美團也及時跟進；而在抖音將利潤視為重點時，美團也開始收緊補貼。而在價格戰(zhàn)逐漸消散之際，競爭的各方，開始在各自擅長的角落里精耕細作，努力開辟出“以己之長，攻彼之短”的新戰(zhàn)場。
價格戰(zhàn)是今年很多細分領(lǐng)域商戰(zhàn)的主題，本地生活戰(zhàn)場也會如此嗎？至少目前看來，雙方并沒有陷入同質(zhì)化的價格戰(zhàn)中，反而逐漸都在找到并穩(wěn)固自己的優(yōu)勢和邊界。
短視頻和直播讓抖音撿走了一些美團無法照拂的市場，但二者之間的差距依然顯著，想要縮短這種差距也不容易。換句話說，在本地生活戰(zhàn)場，巨頭之間的楚河漢界依舊存在。
從大的戰(zhàn)勢來看，本地生活的戰(zhàn)役，更像是一方在守擂臺，一方在攻擂臺，守的是美團，攻的是抖音。畢竟市場是有先來后到的。
數(shù)據(jù)顯示，2023年，美團核心本地商業(yè)收入為2069億元，同比增速28.7%，合作商家為950萬家；抖音公布的數(shù)據(jù)里，其生活服務平臺總交易額增長256%，入駐門店超450萬家。另據(jù)媒體報道，2024年一季度，抖音生活服務銷售額超 1000 億，但未縮小與美團到店業(yè)務的差距。半年來，雙方的市場份額保持著1:2的態(tài)勢。
美團收復了一部分失地，但也不得不承認，被短視頻和直播搶走的那部分市場，是很難搶回來的。
雖然在抖音闖入本地生活業(yè)務后，美團的市值下跌了兩萬億。但自今年以來，市場對于美團的期待正在回升。雖然今年一季度美團的營銷支出同比上漲33.6%，達到了138.9億元，但仍然實現(xiàn)了環(huán)比16.8%的降幅，遠低于市場預期的160億元。受此影響，美團今年的股價漲幅已經(jīng)達到了95%。市場普遍認為，美團最難的時刻已經(jīng)結(jié)束了。
但這并不意味著終局。本地生活的戰(zhàn)爭已經(jīng)從狂轟濫炸的地面戰(zhàn)爭，進入短兵相接的巷戰(zhàn)。戰(zhàn)場犬牙交錯，較量漫長持久，不曾停歇。
找到與美團之間的邊界
經(jīng)歷了去年美團與抖音在本地生活業(yè)務上的爭奪戰(zhàn)，拾樂傳媒創(chuàng)始人楊慧楠明顯感覺，今年雙方的爭奪力度明顯減弱了。
美團的返傭不再像去年那么大方了，KA和CKA客戶（點評的大商戶）想要進入返傭名單，甚至還需要BD去單獨申請；而抖音對商戶的補貼也明顯變少了，除了一些中大型連鎖以外，對于小型餐廳的關(guān)注度明顯降低了。
這樣的變化，符合抖音本地生活業(yè)務新掌門人的思路。2023年11月，抖音生活服務業(yè)務負責人朱時雨被調(diào)離，該崗位由抖音集團商業(yè)化負責人浦燕子兼任。
有媒體報道，作為一個有著多年商業(yè)化經(jīng)歷的業(yè)務負責人，浦燕子認為，產(chǎn)品不ready（完備），公司才需要銷售需要 SMB（中小企業(yè)客戶）。也正是基于這一思路，字節(jié)的商業(yè)化銷售體系從過去的 SMB（中小企業(yè)客戶）、KA(全國大客戶)、LA(本地大客戶)三個主要部門，逐步去除了 SMB，不再做中小企業(yè)客戶，原來 SMB 的員工大多轉(zhuǎn)向 LA。
這也的確符合抖音的在本地生活上的表現(xiàn)。根據(jù)楊慧楠在餐飲業(yè)態(tài)上的經(jīng)驗，與美團相比，抖音更擅長拉新，并且拉新成本也較美團略低。
不過這并不適合小商家。
在楊慧楠看來，目前餐飲企業(yè)進行抖音引流的方法包括兩種，一個是品牌投放，另外一個就是低價套餐。
品牌投放是個高投入且伴隨高風險的動作。通過KOL進行品牌曝光，同時配合低價套餐進行引流，這不僅需要大筆的資金支持，更需要門店具備足夠的承接能力。
低價套餐就更不是小餐飲門店能夠掌控得了的了。
低價套餐不是一錘子買賣，享受過一次便宜的消費者，是不會情愿按照原價進行復購的。只有中大型餐飲品牌才有實力，按照一定頻率進行低價套餐的推廣，從而獲得持續(xù)的品牌曝光和引流效果。
這也造成了一定程度的亂象。在今年小龍蝦價格頗為內(nèi)卷的行情下，有些商戶就在抖音上推出了198元10斤的龍蝦套餐，并賣出了一兩萬份，隨后小龍蝦套餐的價格就從178元，到168元，再到158元一路下行。
“這些商戶最終大概率還是會倒閉的，這些低價套餐只不過延緩了他們倒閉的時間而已。”在某抖音服務商看來，對于業(yè)績不佳的小商家們來說，這種不可持續(xù)的低價套餐投放，只不過是延緩倒閉的一支嗎啡而已。
因此，一部分不愿意做低價、希望保持品質(zhì)的商家會選擇徹底放棄抖音，轉(zhuǎn)而專注在美團上做好店鋪設(shè)計和門店評分。
相較之下，愿意進行抖音投放的則大都是位于商場里的中型連鎖店。與地理位置相比，抖音有著更強的種草心智，即便有些視頻推薦的店鋪距離較遠，但由于足夠便宜，看上去足夠誘人，即便位置較遠，仍然對消費者有著足夠強的吸引力。
“抖音摸到了邊界。”上廣傳媒負責人陳罡認為，美團是貨架模式，高頻剛需建立起來的搜索邏輯；而抖音基于內(nèi)容上的算法推薦。二者的差別，最直觀的反饋就是核銷：一個是需求產(chǎn)生之后的搜索成交，另外一個是用戶瀏覽內(nèi)容之后產(chǎn)生的需求，可能本身沒有需求，只是看到內(nèi)容之后產(chǎn)生了需求。
抖音的核銷率趕不上美團，這差距也是內(nèi)容算法推薦與貨架搜索之間的邏輯鴻溝。
本地生活的新增量
而邏輯的差異之中，也隱藏著新的機會。
有媒體報道，有接近抖音的人士表示，浦燕子有一個核心觀點是，美團不等于本地生活。抖音擁有巨大的流量池，基于此理論上可以賣任何東西，其中既包括美團的餐飲、酒旅等領(lǐng)域，也包含賣車、賣房、甚至招聘等等業(yè)務。
也正是在這個邏輯下，4月16日，抖音本地生活全面開放家居建材、服飾鞋帽、美妝個護、運動戶外、鐘表店、箱包皮具、數(shù)碼家電8大購物類目。
這個過程中，4月22日正式啟動抖音本地生活項目的美特斯邦威，在7天時間里，GMV累計突破了3200萬+，超十萬人獲得團券。6月4日，美邦人公眾號發(fā)布消息，美特斯邦威自4月22日起GMV突破1億，成交券數(shù)32萬張，觸達人群2000萬人次。
以內(nèi)容優(yōu)勢，激發(fā)低頻需求，從而獲得用戶和訂單，這是抖音商業(yè)化邏輯的基本內(nèi)核。在這個內(nèi)核下，抖音電商和本地生活業(yè)態(tài)其實有著大同小異的展現(xiàn)邏輯——就像一個人想買衣服，但一直沒有找到合適的。但有一天，在瀏覽短視頻的時候，發(fā)現(xiàn)一套很喜歡的衣服，這個時候這個低頻需求就已經(jīng)產(chǎn)生了，但如果視頻引導消費者進行線上購物，便是電商的邏輯；而當視頻下方提醒用戶購買代金券，去附近的門店購買，這就成了本地生活的邏輯。
“沒有人能阻擋抖音在低頻剛需領(lǐng)域不斷搶占城池。”這也讓陳罡看到了機會，2023年從車后服務切入本地生活業(yè)務，7個月的時間里，合作門店超3萬家，月GMV超過了6500萬。同年，又啟動了加油站項目，目前單月GMV也超過了4500萬。
加油業(yè)務的抖音核銷率可達90%，其他類型車后服務核銷率則維持在40%-50%的水平，在本地生活業(yè)務邏輯下快速增長的車后服務，仍然是個有待教育和培育的市場。
首先要解決的問題就是標準化。不同于高頻剛需且產(chǎn)品高度標準化的餐飲行業(yè)，車后服務不僅需求頻率低，單價高，并且對于地理位置也有著更高的要求。但不同于已經(jīng)具備極高標準化能力的餐飲行業(yè)，擁有80萬家門店的車后服務市場，還遠談不上標準可言。
畢竟，如今車后服務相關(guān)的供應鏈體系十分飽和，因此各個門店大都可以自成體系，即使是車后頭部品牌，往往也很難對合作門店實現(xiàn)極強的管控力。
但如今，流量的杠桿價值日益凸顯，反而成為了推動行業(yè)連鎖化率和標準化的關(guān)鍵一環(huán)。
一方面是流量和門店的協(xié)同效應。對于車后服務業(yè)態(tài)來說，決定其流量規(guī)模和用戶體量的，是門店服務能覆蓋的范圍和門店數(shù)量。
而對于線下門店來說，大水漫灌般的流量并沒有價值，門店觸達范圍內(nèi)的流量才是核心指標。而這是由門店的服務類型和數(shù)量決定的。但對于一家車后服務門店來說，洗車服務覆蓋范圍在3公里左右，機油可能在5公里以內(nèi)，而貼膜能覆蓋10公里。
而如果想進一步擴大門店覆蓋范圍，那就需要提高門店密度——如果一家門店只覆蓋3公里以內(nèi)，那做10家門店，也就意味著有望覆蓋30公里范圍內(nèi)的用戶，100家則意味著可以對300公里范圍內(nèi)的用戶進行有效覆蓋，以此類推。
另一方面，則是門店服務水平，這決定著門店是否能夠有效承接線上流量。
憑借著為門店引流的能力，陳罡的團隊反而具備了對門店的“把控力”，即通過提高門店的標準化服務能力，從而提高門店的評價，帶動用戶下單并核銷。
畢竟，對于車后服務這樣低頻型消費，每一次獲客都是相對昂貴的。如果不能給客戶提供足夠良好的服務體驗，即便是下足功夫做內(nèi)容、投流，也無法形成復購，甚至還會帶去差評。
“很多實體門店老板會將自己的希望全部放在線上獲客，以為線上獲客是救命解藥。不斷學習，不斷砸錢做內(nèi)容。卻忽視了實體門店的本質(zhì)是什么，來的越多失去越多。抖音是實體門店放大器，只要你服務好，對用戶用心服務，線上獲客會讓你快速獲得正反饋。”雖然，陳罡認為，所有線下業(yè)態(tài)都值得用本地生活的邏輯重新做一遍，但市場的快速擴張也讓他意識到，抖音本地生活業(yè)務催熟了很多實體品牌，掩蓋了很多單店模型的缺陷，讓很多品牌達到了它不應該有的高度。當紅利期過后，這批實體品牌由于組織體系和供應鏈能力不健全，且無法適應飛速變化的市場變化，會出現(xiàn)快速收縮，活得很痛苦。
并且，更嚴峻的挑戰(zhàn)來自于整個生態(tài)的發(fā)展水平。大量零散各異的線下服務業(yè)態(tài)遠稱不上成熟和標準化，用戶心智還有待加強，為了節(jié)省服務費而導致線下“飛單”的情況仍然比比皆是。并且，對于線上人群的抓取，內(nèi)容體系的建立，都還不夠成熟。
這對于抖音來說，既是全新的機會，更充滿了荊棘和挑戰(zhàn)。如何系統(tǒng)性的提高線下服務質(zhì)量，宣傳越充分，用戶預期也就越高，對于交付水平挑戰(zhàn)也就越大，匹配用戶預期同樣是個漫長且艱難的過程。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
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