企業(yè)給員工的感覺，究竟應(yīng)該是不是像“家”一樣？這個(gè)問題，不同時(shí)代的企業(yè)管理者有不同的結(jié)論，不過在過去的很長一段時(shí)間內(nèi)，隨著互聯(lián)網(wǎng)大廠的高薪誘惑，企業(yè)管理文化也愈發(fā)走向高冷。這從不久前百度前副總裁的發(fā)言風(fēng)波中可見一斑。
在一段不長的視頻里，前百度原公關(guān)副總裁璩靜以極快的語速，強(qiáng)調(diào)員工與男友吵架提出離職她會(huì)秒批，因?yàn)樗炔皇?ldquo;媽媽”，“也不是婆婆”。其實(shí)很多在大廠工作的人私下表示，這話其實(shí)挺符合事實(shí)，大廠真正執(zhí)行起來，大多有過之無不及。但是，璩靜因此去職。
去職風(fēng)波的背后，其實(shí)是過去態(tài)度高冷的大廠，在職場文化方面也終于感受到了民意洶涌，開始放下那副“你不干有的是人搶著干”的態(tài)度。畢竟在2024年，一家總是強(qiáng)調(diào)要讓基層員工開心，為此不惜縮短營業(yè)時(shí)間，春節(jié)給員工放假的叫胖東來的公司，正紅得發(fā)紫。
這種風(fēng)向轉(zhuǎn)變，在另外兩家頭部企業(yè)也有體現(xiàn)。京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東因?yàn)橹惫緲I(yè)績，最近公開強(qiáng)調(diào)“凡是長期業(yè)績不好，不拼搏的人，不是我兄弟”。于是，“兄弟”兩個(gè)字怎么理解，開始引發(fā)了媒體半認(rèn)真半調(diào)侃的連篇解讀。而不久前去世的娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后，因?yàn)椴豢喜玫艄境^45歲的老員工等家長式的關(guān)愛，在互聯(lián)網(wǎng)上獲得了空前的身后贊譽(yù)。
企業(yè)的管理風(fēng)格或者說企業(yè)文化，客觀的講，確實(shí)因不同行業(yè)不同企業(yè)不能一概而論，但是風(fēng)向確實(shí)正在變化。那就是曾經(jīng)被認(rèn)為與現(xiàn)代企業(yè)管理制度有些沖突的“家文化”，正在重新抬頭。而這種變化的源起和走向，值得探究。
相信人還是約束人
互聯(lián)網(wǎng)大廠對(duì)員工的嚴(yán)苛要求，離不開KPI這個(gè)外來的管理工具。KPI構(gòu)成了對(duì)員工言行乃至業(yè)績的清晰顆粒度的考核尺度。
但是到了2016年，業(yè)內(nèi)也開始了對(duì)KPI的反思。
2016年，雷軍在小米年會(huì)上提出了“去KPI，開心就好”的口號(hào)，從此開始，各大互聯(lián)網(wǎng)大廠便刮起了一股“去KPI”之風(fēng)。
對(duì)于KPI 的刻板，給了OKR機(jī)會(huì)。很多公司后來又紛紛學(xué)習(xí)起了起源于硅谷，曾經(jīng)被騰訊、阿里、小米、百度等一眾互聯(lián)網(wǎng)大廠倍加推崇的管理模式OKR（Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）。
但是，后來OKR也沒能逃脫被唾棄的命運(yùn)。從2021年開始，字節(jié)跳動(dòng)內(nèi)部專門研究公司OKR使用情況的字節(jié)管理研究院“OKR提高部”改變了相關(guān)制度，不再強(qiáng)制要求本部門員工設(shè)定OKR。2023年2月，字節(jié)跳動(dòng)發(fā)布全員信，把雙月OKR改為季度OKR。
據(jù)知名付費(fèi)科技報(bào)道網(wǎng)站The Information報(bào)道，2022年谷歌績效改革之前，將近一半（47％）的谷歌員工認(rèn)為績效評(píng)估系統(tǒng)浪費(fèi)了時(shí)間。為此，最先推崇OKR的谷歌放棄了OKR，推出了GRAD系統(tǒng)（Google Reviews and Development，即關(guān)注員工影響力的評(píng)價(jià)）。
不僅僅是KPI和OKR，包括價(jià)值觀考核，花名、彈性工作制、人才盤點(diǎn)在內(nèi)的眾多互聯(lián)網(wǎng)大廠管理神器都已經(jīng)喪失了光環(huán)，并遭到了大規(guī)模的反噬與吐槽。
其實(shí)復(fù)盤來看，互聯(lián)網(wǎng)公司所依賴的這些復(fù)雜的管理工具，可以說是基于一個(gè)心理學(xué)或者社會(huì)學(xué)的假設(shè)，即“人性皆懶”。不能說人性本惡，但是起碼對(duì)于人性的自律是持有懷疑態(tài)度。
從管理學(xué)角度看，其實(shí)還有相反的做法，那就是相信人的自驅(qū)力和創(chuàng)造力。而企業(yè)管理者的作用，更多是提供保障和空間。這可以說是一種廣義的“家文化”。
至少從網(wǎng)友的反饋看，普通打工狗對(duì)于這種家文化，是推崇甚至懷念的。
比如網(wǎng)民們對(duì)宗慶后的集體緬懷——他會(huì)為員工解決住房問題，把員工宿舍修建在杭州城市的中心地段。他從來不辭退45歲以上的員工，并且歡迎曾經(jīng)離開娃哈哈的員工重新復(fù)職回到娃哈哈……宗慶后的離世，引發(fā)了人們對(duì)于他和他那個(gè)年代的追思。
而對(duì)于當(dāng)下正熱的胖東來，這家公司從管理學(xué)上帶來的啟發(fā)，甚至遠(yuǎn)大于它帶給零售業(yè)技術(shù)層面的啟發(fā)。
在“員工不想上班，請(qǐng)假不允許不批假”等熱搜的帶動(dòng)下，胖東來已經(jīng)成為了現(xiàn)代職場人心中的桃花源。受此影響，今年春節(jié)期間的4天時(shí)間里，胖東來旗下3家商場共接待總客流量超過140萬人次，趕超河南游客接待量排名第一的景區(qū)，被網(wǎng)友戲稱為沒有淡季的“6A級(jí)景區(qū)”。
在一拉一踩之間，暗藏著傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)管理模式之間的沖突與碰撞。
網(wǎng)上歷來有“00后開始整頓職場”的說法，其實(shí)這種說法并非玩笑。對(duì)于這些成長于富足年代的年輕人來說，物質(zhì)不再稀缺，不會(huì)輕易“被錢收買”，更談不上“為錢賣命”。他們反而對(duì)自主性、掌控力和意義感等非物質(zhì)利益有著極大的渴求?？梢哉f，打工對(duì)于有些00后就像打游戲，高興就打幾把掙幾個(gè)金幣，不高興直接關(guān)機(jī)走人。
其次，在如今這個(gè)極度透明的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者權(quán)利的崛起也極大的影響著市場走向。如果一個(gè)企業(yè)或品牌不能構(gòu)建良好的價(jià)值觀層面，就會(huì)遭到消費(fèi)者的拋棄。這種外部壓力，也迫使一些企業(yè)開始調(diào)整身段。
但這僅僅是一次簡單的思想回潮嗎？
但商業(yè)觀察作者和企業(yè)顧問李陽林不這么覺得。在她看來，過去的KPI模式下，老板的權(quán)威來自于其極強(qiáng)的戰(zhàn)力，相當(dāng)于市場初級(jí)階段，創(chuàng)一代們當(dāng)然是很厲害的。
但如今，市場越來越成熟，大家的鑒別力越來越強(qiáng)，這樣的神話已經(jīng)破滅。單靠個(gè)人的力量，已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)市場帶來的全新挑戰(zhàn)了。
越是在KPI和OKR上折磨員工的公司，越說明這個(gè)公司的業(yè)務(wù)和認(rèn)知存在巨大問題。大家并不是簡單的反對(duì)KPI和OKR，反對(duì)的是沒有抓住“人和事”實(shí)質(zhì)的狼性文化，不僅無法實(shí)現(xiàn)個(gè)人心目中的理想，更無法實(shí)現(xiàn)老板們的業(yè)績目標(biāo)。
在李陽林心目中，運(yùn)行得好的企業(yè)，其本質(zhì)都是一樣的，都是首先找到了業(yè)務(wù)的核心和取勝的關(guān)鍵。并基于業(yè)務(wù)邏輯建立了一套企業(yè)文化，再利用KPI或者OKR工具，推動(dòng)業(yè)務(wù)的前進(jìn)。這里面需要有大量的水墨功夫，不是簡單粗暴模式就可以做到的，真正要實(shí)現(xiàn)眼到、心到、手到、神到，并且要持之以恒。
組織形態(tài)的迭代，誰才是最優(yōu)解
“不知何故，幾乎所有人都意識(shí)到，如今的組織運(yùn)作方式已經(jīng)不再管用了。這套體系已經(jīng)過度運(yùn)作以至超出它的極限了。有時(shí)候，感覺每個(gè)人好像都像是行尸走肉一樣在組織中生存著。 ”在由費(fèi)雷德里克·萊盧撰寫的《重塑組織》一書中，曾經(jīng)對(duì)如今的企業(yè)運(yùn)作方式進(jìn)行了深入反思，并對(duì)組織管理模式的發(fā)展進(jìn)程做過如下的回溯總結(jié)——
首先，是紅色組織-沖動(dòng)型的世界觀。在這一組織的世界觀里，“權(quán)力”是審視萬物的唯一視角，要么你極力地變得更為強(qiáng)大，讓別人臣服于你的力量和權(quán)威；要么你就接受自己的弱小，向你的頭領(lǐng)表示順從與忠誠，以換取對(duì)你的保護(hù)。
隨后，便進(jìn)化到了琥珀色組織-服從型的世界觀。在這個(gè)世界觀下，只要遵守規(guī)則，就可以“活下來”并成為組織的一分子；藐視規(guī)則，則將被永遠(yuǎn)的被拋棄、逐出。
而隨時(shí)時(shí)代和技術(shù)的進(jìn)步，第三個(gè)階段的組織形式誕生了，即橙色組織-成就型的世界觀。
這便來到了科學(xué)和工業(yè)革命的世界觀時(shí)代。在這個(gè)層次下，人們開始可以探索并理解世界內(nèi)部的運(yùn)作方式和自然規(guī)律。如果一個(gè)人在理解和操縱世界方面比其他人更快、更聰明、更具創(chuàng)新性，即將獲得更多的成功、財(cái)富、利潤、市場份額或任何想要的東西。
這個(gè)世界觀在過去兩個(gè)世紀(jì)里深刻地改變了人類社會(huì)，這種世界觀主導(dǎo)著今天的商業(yè)管理界的思想；它是貫穿全世界商學(xué)院課程的（通常是無意識(shí)的）主流觀點(diǎn)，并且深刻地影響著當(dāng)代的管理實(shí)踐。
“成就型-橙色”的思想模式將組織視為機(jī)器—“單位與階層、投入與產(chǎn)出、效率與效能、拉動(dòng)杠桿和移動(dòng)針頭、信息流和瓶頸、架構(gòu)重組和精簡規(guī)模”。在這一思路的引領(lǐng)下，“機(jī)器化”的“橙色”組織的優(yōu)勢(shì)是極為顯著的，充滿了組織化的創(chuàng)新能力、明確的目標(biāo)管理能力、賞罰分明的管理體系、優(yōu)勝劣汰的公平競爭機(jī)制。
但隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展變化，橙色組織的陰暗面，也開始逐漸顯露了出來。
第一個(gè)負(fù)面影響是“走火入魔式的創(chuàng)新”，企業(yè)們進(jìn)入了為了增長而追逐增長的怪圈中，難以自拔；第二個(gè)負(fù)面影響則是空虛，在僅僅用金錢和榮譽(yù)感來衡量成功的機(jī)制下，一切價(jià)值都?xì)w結(jié)為目標(biāo)、數(shù)字、里程碑，只有攀上頂峰的人才能算做成功的價(jià)值觀下，大部分人都只會(huì)感到空虛。而人們對(duì)意義的渴望，以及對(duì)追求人生更高愿景的渴望，卻變得遙不可及。
在向光可持續(xù)發(fā)展學(xué)院院長、領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人朱小斌看來，橙色組織就是近100年來，世界上絕大部分企業(yè)的主流形態(tài)。特別是跨國企業(yè)，他們非常注重戰(zhàn)略、機(jī)制和績效，關(guān)注細(xì)致的目標(biāo)管理體系，并且以各種各樣的事業(yè)部職能結(jié)構(gòu)，來匹配這種發(fā)展策略。
這個(gè)過程中，中國的互聯(lián)公司經(jīng)過對(duì)世界級(jí)的跨國公司的學(xué)習(xí)模仿，形成了各具特色的管理模式，但大部分仍然沒有脫離橙色組織的范疇。
而相較之下，在朱小斌的理解中，追究胖東來模式的火熱，根本在于其不同于常見的橙色或紅色組織，而是一種具備完善制度化管理能力和生命力的青色組織——作為目前組織進(jìn)化的最高階段的組織形態(tài)，青色組織是一個(gè)有機(jī)生命體，它提倡自主管理、靈活進(jìn)化，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的真實(shí)自我不斷成長。組織中的每一個(gè)成員在各自的角色上也是一個(gè)完整的有機(jī)體。相比其他幾個(gè)組織類型，青色組織具備三大優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)：身心完整、進(jìn)化目標(biāo)、自我管理。
從公開信息來看，胖東來已經(jīng)具備了部分青色組織的雛形。
一方面，胖東來有著健全的薪酬激勵(lì)系統(tǒng)機(jī)制。在于東來所著的《美好之路》一書中，他透露胖東來員工薪酬體系大概是，店長月薪5萬元，店助4萬元，處長2.5萬元，處長助理1.8萬元，課長1.2-1.3萬元，一線員工（保潔、收銀等）平均月工資為5500元。每名員工每周工作時(shí)長是40-42小時(shí)，一年還有一個(gè)月帶薪年假。
此外，根據(jù)網(wǎng)上流傳著的一張胖東來的薪資結(jié)構(gòu)圖顯示，除了底薪、績效等薪資收入，胖東來還設(shè)十余種福利項(xiàng)目，比如每年帶薪休假40天、婚假陪產(chǎn)假喪假和年假工資獎(jiǎng)金照發(fā)、老員工有貢獻(xiàn)獎(jiǎng)現(xiàn)金或汽車等。
而與之對(duì)應(yīng)，有趣的是，胖東來的內(nèi)部管理懲罰制度，也可以說是極為細(xì)致且嚴(yán)格。根據(jù)媒報(bào)道，胖東來在管理上采用軍事化的打分制，員工滿分100分，工作服務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要標(biāo)準(zhǔn)化為表格，每一項(xiàng)有問題都要扣分。
例如商品管理當(dāng)中，商品包裝內(nèi)附帶物品不齊全或者未送給顧客，扣2分；活動(dòng)商品有缺貨，扣10分；加工類商品出現(xiàn)雜質(zhì)，扣50分。顧客投訴中的扣分更嚴(yán)格，顧客在試吃、試戴、試穿過多商品時(shí)，出現(xiàn)言語、動(dòng)作不耐煩，直接降級(jí)學(xué)習(xí)重新考核轉(zhuǎn)正，一年累計(jì)兩次則直接解除勞動(dòng)合同；如果主管未按照《胖東來客訴處理標(biāo)準(zhǔn)》處理，造成顧客二次投訴，對(duì)當(dāng)事處理的主管扣100分。
于東來曾表示，在他的心里，胖東來壓根就不是一個(gè)企業(yè)，而是建立一種系統(tǒng)性、高標(biāo)準(zhǔn)社會(huì)精神文化的布道平臺(tái)。換句話說，胖東來既有家文化溫馨的一面，也有過去KPI精細(xì)化管理的影子。
“他其實(shí)是把文化和制度完美的結(jié)合到了企業(yè)的日常管理中，這種方式既有情感又有制度。”在朱小斌看來，現(xiàn)在大眾對(duì)于KPI模式的反感，一方面來自于情感部分的缺乏；另一方面，則源于不少企業(yè)的KPI質(zhì)量不高，甚至沒有理解KPI的精髓，才讓大家認(rèn)為這并不是一個(gè)真正的健康組織。橙色組織在提升效率的同時(shí)，喪失了感情溫度，很多的企業(yè)文化往往浮于表面，實(shí)際執(zhí)行過程中，還是會(huì)讓位于商業(yè)的目的。
這也是青色組織備受推崇，卻也難以大規(guī)模實(shí)踐的難點(diǎn)所在。在朱小斌看來，目前很多具備扁平化、自我管理特質(zhì)的公益組織，很容易實(shí)現(xiàn)青色組織的管理形態(tài)；而商業(yè)組織雖然都很想效仿，但在實(shí)踐過程中，卻充滿了重重阻礙。
家長式管理的內(nèi)核與機(jī)遇
那么，與執(zhí)行起來困難重重的青色組織相比，側(cè)重感情和權(quán)威的傳統(tǒng)大家長式管理模式，會(huì)給現(xiàn)代企業(yè)帶去更多解題思路嗎？
“過去，互聯(lián)網(wǎng)公司活得太好了，機(jī)會(huì)也太多了，大家沒空去想這些。而如今，靠大家多努力加班就能獲得增長的時(shí)代過去了。”中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)副教授王安智發(fā)現(xiàn)，無論是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是發(fā)展了幾十年的傳統(tǒng)企業(yè)，大都面臨著極大的焦慮。這其中，那些曾經(jīng)不斷追逐風(fēng)口的企業(yè)，是最焦慮的。因?yàn)槿缃竦氖袌觯呀?jīng)很難通過簡單的追逐外部機(jī)會(huì)而獲得增長了。
值得思考的是，公司內(nèi)部為什么需要賽馬機(jī)制？為什么一定要末位淘汰？僅靠內(nèi)部的內(nèi)卷競爭，就能讓所有人的價(jià)值發(fā)揮到最大嗎？淘汰了末位的人，就能獲得持續(xù)的增長嗎？找一個(gè)咨詢公司，花幾個(gè)月時(shí)間，就能梳理出更好的制度嗎？這個(gè)制度能用上10年，甚至是50年嗎？
在市場和環(huán)境都面臨著較為重大的沖擊和變化時(shí)，在企業(yè)無法繼續(xù)快速增長的時(shí)候，在生存遠(yuǎn)比做大做強(qiáng)還要重要時(shí)，大家就開始了向內(nèi)、傳統(tǒng)化的求索。
而管理模式的爭論背后，其實(shí)是文化基因的顯化和探索。
在王安智看來，從原本對(duì)員工工作層面的照顧，延伸到對(duì)員工生活層面的照顧。這也成為了胖東來近年來持續(xù)受到市場關(guān)注的根本原因。“雖然有人會(huì)覺得他們管得太多，把生活跟工作混到了一起，但是這其實(shí)是中國傳統(tǒng)的管理模式中，最典型的做法。”
在中國人的語境下，當(dāng)老板要照顧一個(gè)員工的生活時(shí)，就是在釋放一個(gè)重要的信號(hào)——你不再是陌生人了，大家是自己人了。這是一種幾乎能讓每個(gè)中國人心領(lǐng)神會(huì)的話語體系，通過對(duì)自己在人際網(wǎng)絡(luò)中的位置，領(lǐng)取各自的劇本，扮演各自的角色。
而站在領(lǐng)導(dǎo)的角度，則需要通過“恩、威、德”三元模式的建立，形成有效的管理。王安智認(rèn)為，中國人始終生活在一個(gè)追求高效的、緊密的社會(huì)系統(tǒng)中。這種系統(tǒng)最在乎的是集體成本最佳，溝通過程高效且迅速，“最好是僅需要一個(gè)眼神就懂了，所有人都按照劇本走，形成融合且自洽的人際關(guān)系模式”。
但這種模式的弊病也是顯著的，即帶頭人的能力決定了這個(gè)組織的天花板。當(dāng)外部時(shí)間面臨巨大動(dòng)蕩和變革時(shí)，一旦帶頭人的經(jīng)驗(yàn)不再能夠適應(yīng)外部潮流變化，無法再做出準(zhǔn)確的判斷，不能帶領(lǐng)組織走出停滯困境時(shí)，就會(huì)遭遇嚴(yán)重的生存挑戰(zhàn)。這時(shí)，就需要一個(gè)透明化的機(jī)制，讓有創(chuàng)新和探求能力的人，脫穎而出，掌握更多資源，成為下一個(gè)帶領(lǐng)組織前行的英雄。
但是英雄太少了，能夠主動(dòng)禪讓的帶頭人也太少了。也正因如此，傳統(tǒng)的家長式管理模式同樣有瑕疵與增長阻礙。
雖然宗慶后充滿人情味的管理風(fēng)格，受到了眾人的緬懷，但不得不承認(rèn)的是，從企業(yè)長期發(fā)展的角度來看，娃哈哈和胖東來的管理模式仍舊各有隱憂。其中共同的問題就是當(dāng)充滿東方智慧的人治無法完全制度化后，以后怎么辦？
宗慶后的人情味，來源于中國改革開放第一代企業(yè)對(duì)于中國社會(huì)人情世故的深刻理解，但是后來者面對(duì)今天的世界，是否能夠找到合適的迭代版本？胖東來雖然備受贊譽(yù)，但一代創(chuàng)始人仍然活躍在前臺(tái)，接班是一個(gè)問題。此外，胖東來的管理是以不做規(guī)?；瘮U(kuò)張為前提。所以這種管理在規(guī)?；筮B鎖企業(yè)的適用性存在疑問。
從創(chuàng)始人到制度化
很多偉大的品牌都有過一個(gè)強(qiáng)勢(shì)或者偉大的創(chuàng)始人，這本身并不是錯(cuò)誤，關(guān)鍵是想要實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青，需要建立有效的制度化管理。
這方面，成功并購了百事可樂中國的康師傅，大概可以成為一個(gè)將傳統(tǒng)中國式管理形成制度化管理模式的學(xué)習(xí)參考模板。
在并購百事可樂中國的過程中，康師傅管理模式的接入曾經(jīng)遭到了大量員工的反對(duì)甚至是罷工威脅。按照官方的數(shù)據(jù)，百事可樂中國共計(jì)約1.5萬員工，約有6%的原百事員工選擇領(lǐng)取補(bǔ)償后離開。但根據(jù)部分媒體報(bào)道，最終這1.5萬人中，有超過1萬人選擇了離開。
但這并未阻擋康師傅的步伐。
通過產(chǎn)能調(diào)配，可以讓資源利用率最大化，壓低成本；物料采購成本的降低，也可以帶來效益提高。此外，通過統(tǒng)一賬目，讓80個(gè)工廠使用同一套ERP系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)一的結(jié)賬，并進(jìn)行信息收集反映市場需求。既改變了過去分散的管理模式，也優(yōu)化了一切管理都通過全球百事總部反饋的漫長流程。
一系列舉措下來，給百事可樂中國帶來了一系列業(yè)績改觀。雖然經(jīng)歷了聯(lián)盟初期的人才斷層和銷售額下降。但在康百聯(lián)盟的第二年，百事可樂中國就從原來的虧損1.76億美金，轉(zhuǎn)而實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，并在第三年開始盈利。
截至2021年，百事可樂在國內(nèi)碳酸飲料市場的份額達(dá)到了32.2%，僅次于第一名可口可樂的53.4%。而2010年，百事可樂的市場份額名列第四，份額為5.5%。
“康師傅的管理邏輯還是很華人式的，但他們已經(jīng)把這個(gè)東西輸出出來，形成了一套華人的管理制度，這也成為其并購百事可樂，與星巴克、迪士尼等全球化企業(yè)合作的基礎(chǔ)。”在王安智看來，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入比較成熟的制度化管理模式時(shí)，所謂的“恩、威、德”這一套東方管理模式也可以進(jìn)行一定程度的簡化。企業(yè)不再需要一個(gè)英明的領(lǐng)導(dǎo)者，不再需要?jiǎng)?chuàng)始人經(jīng)常出來鼓舞人心，人們看到的就是一套華人管理制度，真正實(shí)現(xiàn)了無為而治的管理夢(mèng)想。
在與康師傅接觸的過程中，王安智發(fā)現(xiàn)，他們身上沒有大多數(shù)公司的焦慮。雖然不同于西方教科書上的理論，但過去幾十年時(shí)間里完善的制度化建設(shè)，以及對(duì)企業(yè)正在做的每個(gè)動(dòng)作都有著清晰的認(rèn)知，成為了他們充足的底氣來源。
但這也并非是一個(gè)孰優(yōu)孰劣的問題，而是發(fā)展階段的不同。越是早期的、沒有經(jīng)歷過迭代或重大挫折的企業(yè)，其“人治”的成分就會(huì)更多。越是進(jìn)入需要大規(guī)模復(fù)制擴(kuò)張的階段，就越需要更多的制度化建設(shè)。“很多企業(yè)之所以焦慮，是因?yàn)檫^去他們都在盯著外部機(jī)會(huì)，而沒有時(shí)間反思自己了。”
回溯過往的商業(yè)發(fā)展歷程，無論是國內(nèi)企業(yè)還是世界500強(qiáng)都曾經(jīng)歷過在橙色組織和青色組織之間的反復(fù)過程。
以星巴克為例，在創(chuàng)始人舒爾茨退出管理體系的過程，星巴克在職業(yè)經(jīng)理人的管理下，也一度滑向了橙色組織形態(tài)，直至舒爾茨重新執(zhí)掌CEO，才又恢復(fù)了青色組織的面貌。
而作為具有極強(qiáng)青色組織潛力的互聯(lián)網(wǎng)公司，也未能幸免。從谷歌、亞馬遜到微軟，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在創(chuàng)立之初，都非常崇尚自由平等的工作氛圍，但隨著體量不斷變大，業(yè)績指標(biāo)越拉越高，就使得組織形態(tài)愈發(fā)重視投入產(chǎn)出比和效能，逐步變?yōu)槌壬M織。
“青色組織對(duì)掌舵人的要求太高了，創(chuàng)始人在其中扮演著非常關(guān)鍵的角色。”根據(jù)朱小斌的觀察，職業(yè)經(jīng)理人往往需要對(duì)自己的KPI負(fù)責(zé)，在這一標(biāo)準(zhǔn)之下，想要維持青色組織的狀態(tài)都很難，就會(huì)不自覺的走向橙色組織模式。
在這個(gè)充滿動(dòng)蕩和變化的時(shí)代，每一個(gè)企業(yè)都不得不面對(duì)內(nèi)外多重力量的沖擊與拉扯。在時(shí)代和觀念的變化下，企業(yè)管理制度也被推到了變化和改革的十字路口之上。
在朱小斌看來，除了內(nèi)在迭代的動(dòng)因外，新生代員工和有價(jià)值觀的消費(fèi)者的崛起也將成為一股巨大的社會(huì)力量，沖擊傳統(tǒng)的紅色組織和橙色組織，當(dāng)他們意識(shí)到長此以往會(huì)遭到員工和消費(fèi)者的拋棄時(shí)，就必然會(huì)做出改變。胖東來不是一個(gè)不可復(fù)制的孤例，國內(nèi)也有很多同樣在向著青色組織轉(zhuǎn)型的公司，這些公司將憑借其截然不同的競爭力，成為帶動(dòng)未來管理模式轉(zhuǎn)型迭代的關(guān)鍵一環(huán)。
而站在管理學(xué)的角度，王安智則認(rèn)為管理學(xué)本就是一個(gè)從西方興起的學(xué)科，只有梳理出適合中國市場和本土文化的管理模式時(shí)，無論是管理制度還是接班人的傳承，都將不再是困惑。“所以，再等個(gè)10年甚至是15年，是否會(huì)誕生出真正屬于中國本土的管理模式？我們?nèi)孕枋媚恳源?rdquo;（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者｜謝璇，編輯｜房煜）
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日本的企業(yè)好像是有點(diǎn)那意思
商場即戰(zhàn)場，同歸于盡即歸宿
別鬧了，上個(gè)月還倒閉了1000多家呢
現(xiàn)在的當(dāng)下誰會(huì)管你呢
歸宿是個(gè)泛泛的話題