蘇寧交電最早店面 圖源：網(wǎng)絡(luò)
當(dāng)時(shí)雖然空調(diào)好賣，但各大商家早已群雄割據(jù)，虎口奪食并沒有想象的那么簡單。
圖片來源@視覺中國
文｜零售商業(yè)財(cái)經(jīng)，作者｜RBF內(nèi)容組，編輯｜鶴翔
“蘇寧易購要以奔跑的姿態(tài)迎開局，時(shí)不我待、只爭朝夕，開啟一場新的突圍。”1月2日，張近東在辭任蘇寧易購董事長兩年半以后，以蘇寧控股集團(tuán)董事長身份重回公眾視野。伴隨張近東的回歸，蘇寧易購也確立2024年的目標(biāo)——實(shí)現(xiàn)全面盈利。
具體到業(yè)務(wù)層面，張近東指明線上、線下兩大方向：
一是全年將新開超3000家門店，以城鄉(xiāng)結(jié)合、多賽道等方式提高市場覆蓋，開大店、開好店并形成立體式的門店網(wǎng)絡(luò)；二是轉(zhuǎn)換電商業(yè)務(wù)發(fā)展模式，全面開放合作，深度鏈接并扎根各大流量平臺(tái)，發(fā)揮供應(yīng)鏈、物流售后等零售能力優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)快速拓展。
近一個(gè)月來，張近東選擇從蘇寧易購重返臺(tái)前，雖為蘇寧釋放出更多積極信號(hào)，或能推動(dòng)蘇寧易購新一輪變革，可積重難返，市場論調(diào)并不樂觀。
無論是供應(yīng)商、內(nèi)部員工還是消費(fèi)者，均出現(xiàn)不少“不買賬”的聲音。一如“欠供應(yīng)商的錢還了嗎？”“房租都到期了，還開新店，賠死了，人是第一要素”“家樂福員工離職補(bǔ)償金給了吧！”再如，“周圍的人已經(jīng)沒有人用蘇寧易購app了，蘇寧實(shí)體店里以前營業(yè)員比顧客多，現(xiàn)在連營業(yè)員也幾乎看不到幾個(gè)了”“蘇寧易購自營東西少還貴，質(zhì)量次價(jià)格高。自信哪里來的？”……
想要在全新的一年實(shí)現(xiàn)“破立”、“進(jìn)穩(wěn)”，這場屬于蘇寧易購的“全員創(chuàng)業(yè)”勝算有幾成？
時(shí)間回到1990年，27歲的張近東在國企干得有聲有色，從自己領(lǐng)導(dǎo)身上就能預(yù)見自己未來的發(fā)展，這不是胸有鴻鵠之志的張近東想要的樣子。
那年冬天，敢作敢為的張近東放棄了令旁人眼紅的鐵飯碗，身邊人都認(rèn)為“他瘋了”。揣著十萬塊家當(dāng)，他在南京寧海路租下一個(gè)200平方米的門面房，取名為“蘇寧交電”，專營空調(diào)。
蘇寧交電最早店面 圖源：網(wǎng)絡(luò)
當(dāng)時(shí)雖然空調(diào)好賣，但各大商家早已群雄割據(jù)，虎口奪食并沒有想象的那么簡單。
于是，張近東使出“三板斧”活生生拼出一條血路。
一是優(yōu)化服務(wù)。還沒有徹底擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)代陰影，各大商場都憑借自身優(yōu)勢，坐等顧客上門，只負(fù)責(zé)把產(chǎn)品賣出去。張近東首次提出送貨、安裝、保養(yǎng)、維修一條龍服務(wù)，引得顧客贊不絕口，消費(fèi)者絡(luò)繹不絕。
二是淡季訂貨。空調(diào)作為具有明顯季節(jié)差異的產(chǎn)品，廠家旺季分分鐘斷貨，淡季卻開不出員工工資。張近東選擇在淡季拿出低價(jià)訂貨，支持廠家度過寒冬，同時(shí)也保證自己的貨源，最終實(shí)現(xiàn)互利共贏。
蘇寧初創(chuàng)時(shí)，在店里推銷的張近東 圖源：網(wǎng)絡(luò)
三是打價(jià)格戰(zhàn)。那個(gè)時(shí)代價(jià)格不透明，用戶只能線下跑貨比三家，找性價(jià)比最高的店面。張近東光明正大地將各大廠商的出廠價(jià)在《揚(yáng)子晚報(bào)》上展示，并放出了自己的最低價(jià)。
戰(zhàn)爭有結(jié)束，商戰(zhàn)無休止。
曾幾何時(shí)，不按套路出牌的蘇寧模式直接攪亂了整個(gè)南京的空調(diào)市場。如今，從“工廠時(shí)代”、“市場時(shí)代”到“心智時(shí)代”，近40年零售商業(yè)環(huán)境的變遷，供求關(guān)系早已發(fā)生翻天覆地的改變。
站在2024年的起點(diǎn)，老驥伏櫪的張近東試圖使出新“三板斧”，挽蘇寧易購于危難。他深知：“淘金的時(shí)代已經(jīng)過去，未來是煉金的時(shí)代，是精耕細(xì)作的時(shí)代，比拼的是管理，是運(yùn)營，是企業(yè)最核心、最基礎(chǔ)的經(jīng)營能力。”
于是，新“三板斧”主要集中在：
一是提升用戶服務(wù)與體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)心智轉(zhuǎn)變。
具體工作包括加快完善物流、售后等終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，加強(qiáng)門店基礎(chǔ)管理、提高店面形象和服務(wù)質(zhì)量等工作，通過強(qiáng)化蘇寧易家等核心大店建設(shè)、全鏈路的家電家裝銷售及履約服務(wù)，加速推動(dòng)品牌心智從“買家電到蘇寧易購”向“定制家庭場景到蘇寧易購”轉(zhuǎn)變升級(jí)。
二是打造更具性價(jià)比的商品，將品類豐富、品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠視作最核心的KPI。
三是讓年輕人上位，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)干部年輕化、專業(yè)化。
去年蘇寧易購共有32位85后擔(dān)任總經(jīng)理及以上職務(wù)，2024年稱會(huì)繼續(xù)加大1200管培生的引進(jìn)和培養(yǎng)。“1200工程”是蘇寧多年來采取的人才培養(yǎng)機(jī)制，以往不少蘇寧高層都是來自于該工程。
從蘇寧易購發(fā)布2022年年度報(bào)告和2023年第一季度報(bào)告來看，目前其核心家電3C這項(xiàng)“造血”業(yè)務(wù)已實(shí)現(xiàn)季度盈利，虧損也在逐步收窄，可否張近東能否以新“三板斧”帶領(lǐng)蘇寧易購在2024年實(shí)現(xiàn)全面盈利還得打一個(gè)問號(hào)。畢竟，其以往的資金債務(wù)問題尚未完全解決，同時(shí)還需面對(duì)阿里、京東、拼多多等電商巨頭的市場“競價(jià)”，想要“破立”難上加難。
作為蘇寧掌舵人，業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)張近東，欽佩的無不是他出色的領(lǐng)導(dǎo)力與卓越的預(yù)見力。尤其是帶領(lǐng)蘇寧從“小舢板”變成“大航母”，這其中展現(xiàn)的一些企業(yè)家特質(zhì)值得借鑒。
1990年到1999年，是張近東第一次創(chuàng)業(yè)的十年。
1993年1月的凜冽冬風(fēng)中，金陵城的大街小巷，隨處可見蘇寧發(fā)的空調(diào)反季節(jié)宣傳單：“要想夏天過得好，就去蘇寧買空調(diào)。”彼時(shí)，媒體發(fā)布的一則《“聯(lián)合艦隊(duì)”與“小舢板”正面交火》將蘇寧掀起的價(jià)格戰(zhàn)推到風(fēng)口浪尖。
《揚(yáng)子晚報(bào)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道 圖源 ：網(wǎng)絡(luò)
即使遭遇南京八大國有商場全面“封殺”，蘇寧也靠之前的訂單交出了年銷售額3億的驚人成績單，一場大戰(zhàn)以“小舢板”的全面勝利告終。
乘勝追擊，一年之后，蘇寧在空調(diào)領(lǐng)域的銷售額達(dá)到全國第一。
2000年到2009年，是蘇寧連鎖發(fā)展的十年。
彼時(shí)樹大招風(fēng)、風(fēng)生水起的蘇寧被國美盯上。
而國美掌門人黃光裕早已將永樂電器和大中電器收入囊中，就等吃下蘇寧實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大。
2004年，國美、蘇寧紛紛上市。有了資本的加持，雙方競爭更加有恃無恐，一山不容二虎，“蘇美爭霸”正式拉開序幕。
辦峰會(huì)、開論壇、拼服務(wù)、做物流、價(jià)格戰(zhàn)、買獨(dú)家授權(quán)……蘇寧與國美以你死我活的態(tài)勢瘋搶行業(yè)老大的話語權(quán)。
其實(shí)從當(dāng)時(shí)的市場數(shù)據(jù)看，蘇寧在戰(zhàn)場上接連失利，張近東的硬氣話“你不要買蘇寧，我做不過你就送給你。買，你是買不起的”更像是一時(shí)意氣，為了捍衛(wèi)蘇寧的尊嚴(yán)。
三十年河?xùn)|、三十年河西，市場的顛覆哪兒等得到三十年？
2008年黃光裕因涉及經(jīng)濟(jì)犯罪被捕入獄，“美蘇”爭霸鏖戰(zhàn)至此，張近東不戰(zhàn)而屈人之兵，蘇寧拿下了電商龍頭的寶座。
2009年，蘇寧成為中國最大的家電連鎖企業(yè)，坐擁 280 億元的張近東在胡潤百富榜上位列第十。張近東有多風(fēng)光？要知道，此時(shí)同在榜上的馬云才排第88位。
送走了黃光裕，張近東還沒高興兩年，他又迎來了劉強(qiáng)東。經(jīng)歷“兩東”之戰(zhàn)后，2010年至今，蘇寧啟動(dòng)了新一輪互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，亦稱張近東的第三次創(chuàng)業(yè)。
張近東與劉強(qiáng)東 圖源 ：網(wǎng)絡(luò)
在張近東眼里，只有海外的沃爾瑪才是蘇寧需要硬鋼的敵人，就在他沉浸“抵御外敵”、要讓國貨發(fā)光發(fā)熱的時(shí)刻，殊不知，京東已經(jīng)全面向蘇寧開戰(zhàn)。
對(duì)于劉強(qiáng)東的打法，張近東再熟悉不過，早年間蘇寧就是靠對(duì)八大商場發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，才贏得最初的市場份額。
京東內(nèi)部的“打蘇寧指揮部” 圖源：劉強(qiáng)東微博
即便今時(shí)不同往日，把“小朋友京東”踩在腳下，蘇寧還是信心十足的。
那年，張近東舉債80億豪賭價(jià)格戰(zhàn)，國美、阿里、當(dāng)當(dāng)?shù)染揞^也坐不住了，紛紛參戰(zhàn)，戰(zhàn)況十分激烈。
這場“燒投資人的錢，請(qǐng)全國網(wǎng)民的客”的價(jià)格戰(zhàn)對(duì)京東與蘇寧的影響，遠(yuǎn)比我們看到的深遠(yuǎn)。
看體量，京東遠(yuǎn)輸蘇寧；談流量，京東一戰(zhàn)成名；看本質(zhì)，模式優(yōu)劣初見分曉。
京東作為平臺(tái)，是代銷模式，產(chǎn)品賣出去才會(huì)給廠家結(jié)賬，整個(gè)過程完全沒有資金壓力；而蘇寧則是采購模式，所有電器都需要預(yù)付款，在店積壓的庫存都是蘇寧需要花長時(shí)間回流的資金。
兩者看上去都是把電器賣給消費(fèi)者，但背后的邏輯卻有天壤之別。京東作為互聯(lián)網(wǎng)電商代表已經(jīng)強(qiáng)勢崛起；而蘇寧還是傳統(tǒng)家電運(yùn)營模式，頑固地守著已經(jīng)被時(shí)代淘汰的城池。
京東燒的是投資者的錢，而蘇寧只能發(fā)債維持生計(jì)。
這場聲勢浩大的價(jià)格戰(zhàn)之后，一度宣稱網(wǎng)上商城違背商業(yè)本質(zhì)的張近東也下定決心要全面“互聯(lián)網(wǎng)化”。
回顧張近東的創(chuàng)業(yè)史，不安于現(xiàn)狀、勇于開拓一直是張近東的性格底色，讓他敢于丟棄鐵飯碗下海經(jīng)商，也讓他在絕境處敢和八大商場叫板抗衡，最終實(shí)現(xiàn)一戰(zhàn)成名。
“美蘇”爭霸的最終勝利，也得益于張近東不甘人后的倔脾氣。雖然黃光裕入獄只是張近東的運(yùn)氣，但機(jī)會(huì)往往也只留給那些有準(zhǔn)備的人。
諷刺的是，時(shí)代，往往在最開始就寫好了結(jié)局。
創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，再造蘇寧。
2013年2月21日，張近東宣布，公司名稱正式更名為蘇寧云商，用張近東的話說：“一條包攬線上線下以及零售服務(wù)的云商之路。”
以“亞馬遜+沃爾瑪”的模式再造蘇寧輝煌，張近東本以為這是再上一層樓的序曲，卻沒想到成為蘇寧輝煌的終章。
入駐電商，蘇寧錯(cuò)過了天時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)萌芽階段沒能揮師北上；到此時(shí)也錯(cuò)過了地利，電子商務(wù)的龐大市場早已經(jīng)被淘寶、京東瓜分，2015年，拼多多橫空出世，增速驚人，原本就不寬敞的賽道更加擁擠，此后天下三分。
蘇寧從追趕者硬生生被擠成了陪跑者。
為了給蘇寧引流同時(shí)也豐富產(chǎn)業(yè)模式，張近東劍走偏鋒，帶領(lǐng)蘇寧在各大領(lǐng)域瘋狂擴(kuò)張。
事實(shí)證明，當(dāng)初蘇寧憑運(yùn)氣賺來的錢，最后都會(huì)憑實(shí)力虧出去。
2012年，張近東耗資6600萬美元全資收購母嬰平臺(tái)“紅孩子”，活生生把母嬰垂直電商N(yùn)O.1做成了如今的三線產(chǎn)品，多家門店關(guān)門歇業(yè)。
2013年，張近東以2.5億美元收購PPTV，進(jìn)軍視頻領(lǐng)域。PPTV一直處于比較尷尬的地位，相比于愛奇藝、優(yōu)酷等第一梯隊(duì)，它缺少過硬的內(nèi)容，而相比于抖音、快手，它又少了一些噱頭和概念，主打的體育板塊只是燒錢，并不帶來盈利，到今天幾乎無人問津。
2014年，張近東以1000萬美元全資收購滿座網(wǎng)，并將其并入自己的本地生活事業(yè)部。當(dāng)時(shí)團(tuán)購網(wǎng)站“一天倒閉四五家”的慘狀不斷，90%以上的團(tuán)購網(wǎng)站都已經(jīng)死掉了，只剩下美團(tuán)、餓了么兩家獨(dú)大。毫無懸念，蘇寧接手不到兩年，滿座網(wǎng)倒閉。
2015年底，蘇寧以19.3億元入股努比亞，擠進(jìn)智能手機(jī)賽道。結(jié)果可想而知。試問如今80后、90后、00后，有誰還聽過努比亞的名號(hào)？
與時(shí)俱進(jìn)的張近東不甘心，2016年繼續(xù)收購龍珠直播，卻因?yàn)樾孤秱€(gè)人信息、主播傳播色情低俗內(nèi)容導(dǎo)致多個(gè)部門聯(lián)合約談相關(guān)負(fù)責(zé)人，龍珠直播也幾近涼涼。
2017年，蘇寧42.5億元完成對(duì)天天快遞的收購，“電商”+“物流”被外界十分看好，一度被稱為“美好姻緣”。而實(shí)際情況卻是，自張近東收購天天快遞以來，天天快遞持續(xù)三年虧損且虧損數(shù)額不斷擴(kuò)大。
同年，蘇寧易購將“蘇寧小店”作為撬動(dòng)快消領(lǐng)域、鏈接蘇寧全業(yè)態(tài)的超級(jí)入口。然而，一夜之間開遍全城的蘇寧小店，卻又在3年后一夜關(guān)閉將近80%的門店。
“一件事情沒有做好，集中精力去做是有可能做好這件事的，但蘇寧小店總是想著要用一個(gè)坑去填前面的一個(gè)坑，后面無法填上這些坑就只能放棄這個(gè)事業(yè)了。”蘇寧小店相關(guān)人士評(píng)價(jià)道。
蘇寧生態(tài)布局 圖源：CITICS商業(yè)零售
2019年，蘇寧27億元收購37家萬達(dá)門店，又斥資48億元買下家樂福中國80%股份。經(jīng)歷了兩年的磨合后，家樂福中國業(yè)務(wù)在蘇寧的帶領(lǐng)下并沒有出現(xiàn)起色。彭博最新報(bào)道稱，蘇寧易購正考慮出售其持有的家樂福中國控股股權(quán)，以此籌資自救。
以上領(lǐng)域在實(shí)力上還是能打的，但張近東的野心遠(yuǎn)不止于此，正如凱撒大帝的信念，I came, I saw, I conquered！
蘇寧酒店、蘇寧閱讀、蘇寧旅游、蘇寧彩票、蘇寧天氣、蘇寧應(yīng)用商店等一大堆App都成了炮灰，再加上收購的江蘇足球俱樂部和國際米蘭俱樂部，這些年蘇寧在各個(gè)領(lǐng)域的投資超過700億元。
時(shí)代拋棄你時(shí)，從來不會(huì)和你說一聲再見。投資折戟、債臺(tái)高筑、經(jīng)營維艱，蘇寧并沒有從黑暗的歷史時(shí)刻中走出來。
事后諸葛亮質(zhì)疑張近東的決斷并不明智，重新審視近年來蘇寧的并購擴(kuò)張之路，我們不難發(fā)現(xiàn)：抓住風(fēng)口，張近東打入團(tuán)購、直播、便利店等新興業(yè)態(tài)；堅(jiān)守領(lǐng)地，張近東也加入快遞、商超等傳統(tǒng)行業(yè)；爭奪流量，張近東在視頻、足球等領(lǐng)域也沒少花功夫……
問題在于，在完成并購后，不同領(lǐng)域各自為政，雖然都冠有“蘇寧”的名號(hào)，但各個(gè)業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作，光是燒錢少有營收，極大地拖累了公司的主營業(yè)務(wù)。
過去十多年，蘇寧總是在跟風(fēng)，鮮有創(chuàng)新。
即使跟風(fēng)都錯(cuò)過了最佳時(shí)機(jī)，不做預(yù)判一頭扎進(jìn)紅海市場里去爭奪殘羹冷炙，得來的結(jié)果自然是負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升。
公司內(nèi)部，盡管蘇寧易購經(jīng)歷了數(shù)次權(quán)力更迭，甚至股權(quán)旁落的張近東只剩下名譽(yù)董事長一職，但過去一段時(shí)間，張近東似乎正在重新掌舵。蘇寧與很多家電品牌的合作會(huì)議上都能看到張近東的身影，
再到如今直接部署相關(guān)工作，張近東的全面回歸預(yù)示著蘇寧易購咬牙要打出一場翻身仗。
在時(shí)代前進(jìn)的浪潮里，我們看到只有時(shí)代的嬌子，而非“嬌子”的時(shí)代。企業(yè)想要乘風(fēng)破浪奔赴前途，必須戰(zhàn)略定位清晰，持續(xù)修煉內(nèi)功。當(dāng)機(jī)會(huì)來臨，有能力抓住它，當(dāng)風(fēng)口逝去，憑實(shí)力長存。
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買家樂福，國外買球隊(duì)，最后一根稻草是去年支援恒大200億，自己作
要不是阿里巴巴股權(quán)輸血，蘇寧死得更快
翻身仗就不用想了
真金白銀全燒光了，恒大，家樂福，萬達(dá)百貨
我是不理解為啥投資足球