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文 | 豹變，作者 | 詹方歌，編輯 | 邢昀
廣州海珠土華村，一個滴滴司機望而生畏的地方，“一天恨不得有24小時在堵車”。
拉面料的車、運成衣的車、零售攤販、尋工的工人，擠滿了狹窄的路。城中村拉滿了黑色的線網(wǎng)，細的是網(wǎng)線，粗的是電線，這些電線又帶動了村里不計其數(shù)、哧哧作響的縫紉機。
在這里，內(nèi)貿(mào)與外貿(mào)不再是電視機里拉動經(jīng)濟的第幾駕馬車，也不是宏大敘事中“國民經(jīng)濟的毛細血管”，它被具體成一棟樓里的上、下兩層工廠、花花綠綠的衣服和每天來拉貨的運輸車。
過去的一些年間，服裝行業(yè)的改變是如此深刻，逐漸形成的“小單”模式被跨境電商發(fā)揚光大，又席卷了整個服裝行業(yè)。工廠的生產(chǎn)邏輯改變了，行業(yè)鏈條上的每個人都被裹挾，沒人能說清是好還是壞，但巨頭確實應(yīng)運而生。
剝開這些工廠被改變的內(nèi)核，才能理解當下太平洋彼岸跨境電商烽煙四起的外延。
在廣州海珠區(qū)土華村，“SHEIN（希音）”的名字并非人人知曉，如果你對正在釘扣子的年輕人提到這個名字，多半會得到沉默和搖頭。但50米之外豬腳飯鋪子的門口，就隨地扔著SHEIN的包裝袋。
這里散落著不少SHEIN的成衣供應(yīng)商，從女裝到瑜伽服都有。
很難有人知道，這家由山東淄博80后打造的跨境電商巨頭，正因為在美國秘密遞表準備IPO備受資本市場關(guān)注，其可能達到的估值規(guī)模900億美元（6000億人民幣），在全球獨角獸排名中，或僅次于字節(jié)跳動、Spacex和螞蟻集團。
這些矚目的光環(huán)背后化作一個個訂單，進入廣州番禺、海珠的服裝工廠。
工廠入口的醒目位置貼著供應(yīng)商行為準則，其中對工人的權(quán)益做了最基本的保障，如果工廠方面有所違背，工人可以直接從下方的二維碼掃碼舉報。
不過，這里的工人大多不會注意這張海報，它和數(shù)碼印花的廣告貼在一起，又被工人剛剛搬運上樓的布料擋住。更重要的是，這里的一部分工人是臨時工，做完這一批料子就離開，工錢以件計。
SHEIN要求的出貨周期很快，一般在七天左右。相應(yīng)的，這家獨角獸也給工廠提供了相對穩(wěn)定的供貨機制。“SHEIN體量大，1000個工人都能消化。”提到SHEIN，近年來一直做內(nèi)貿(mào)，鮮少碰外貿(mào)生意的吳姐如此評價。
2012年成立的SHEIN，從名字就能看出She和in，是它關(guān)注的重點，通過獨立網(wǎng)站、APP，SHEIN向全球超過150個國家和地區(qū)的消費者提供極具性價比的時尚產(chǎn)品。
總體來說，SHEIN目前與商家的合作模式有自營和平臺兩種，OEM、FOB、ODM三種模式屬于商家自營，只是在SHEIN介入供應(yīng)鏈和商家的自主程度上有區(qū)別。而平臺化模式則包括OBM和“Marketplace”。
小湖的工廠與SHEIN合作已經(jīng)有六七年時間，采取的是ODM模式。SHEIN的買手不斷從工廠提供的設(shè)計稿中選款，每月大約選中30個左右，向工廠下單，首單100件，視銷量翻單。
壓力來自績效考核制度。像互聯(lián)網(wǎng)大廠對員工的管理一樣，在SHEIN的供應(yīng)鏈體系中，供貨周期已經(jīng)和其他的諸多考核標準一起，構(gòu)成了一套嚴格的績效體系。
中泰證券在2021年末發(fā)布的一份報告顯示，SHEIN引入日韓企業(yè)的經(jīng)驗，對供應(yīng)商設(shè)置了4個KPI：急采發(fā)貨及時率、備貨發(fā)貨及時率、次品率、上新成功率。季度末，SHEIN將根據(jù)“采購金額得分占60%，KPI指標得分占40%”的參考指標將供應(yīng)商分為S、A、B、C、D五級，排名低于排名D級(低于60分)末位的30%供應(yīng)商將被淘汰。
小湖說，自己可以實時在線上看到每款衣服的銷量，預(yù)測SHEIN何時翻單，提前備貨，趕在7天的供貨周期前出貨。出貨速度越快，商家的績效越高，回款周期也就越快。小湖現(xiàn)在的回款周期是一個月，幾乎已經(jīng)是底線。“如果再長，估計就會被SHEIN淘汰。”
六、七年間，小湖看著SHEIN的績效考核標準不斷“優(yōu)化”：工廠需要有一部分固定工人、審版樣衣的面料不能染色、衣物克重必須達標。社交平臺上，不斷有工廠吐槽SHEIN：要求高、工期短、壓力太大。
有深耕服裝行業(yè)多年的工廠老板告訴《豹變》，也正是因為這套機制，他們不做SHEIN，“主動權(quán)沒有辦法把握在自己手里。”對方表示。
六七年前，SHEIN的招商人員在阿里旺旺上找到小湖，把他們發(fā)展成供應(yīng)商。當時，小湖和丈夫剛剛進入服裝行業(yè)不久，迅速接納了SHEIN的“小單快反”模式。而對于在服裝行業(yè)深耕多年的供應(yīng)商們來說，這是一個需要適應(yīng)的過程。
從大單到小單，從2000件到200件，根據(jù)市場反饋進行再生產(chǎn)的柔性供應(yīng)鏈體系，讓服裝行業(yè)經(jīng)歷了質(zhì)的變化，也深刻改變了工廠的生產(chǎn)模式。這種模式不是由SHEIN最先提出，但行業(yè)內(nèi)普遍認為，它是由SHEIN發(fā)揚光大的。
小湖的工廠里，從最前端的布料裁剪開始，約莫兩人負責縫制同一種衣服，一個工廠里同時生產(chǎn)著三到四種衣服。這些成衣最終被匯集到分揀臺上，修剪線頭，最后裝袋打包，等待運輸車。
十幾個工人負責生產(chǎn)同一件衣服的流水線模式被完全打破。
吳姐告訴《豹變》，十幾年前，自己剛進入服裝行業(yè)，接的都是2000件的大單，一個流水線至少有10到20個人，有人專門做袖口，有人專門做門襟。“你知道專門做冚車（一種縫紉機）的人，一天可以出多少件嗎？500到600件。”吳姐說?，F(xiàn)在，除了釘扣子、裝袋這種工種仍然能形成流水線，其他的環(huán)節(jié)幾乎都被稀釋了。
流水線消失的一個副作用是，人工費用不斷上漲。工人的計價方式變了，以前一個零件五毛、一塊錢，按零件計費；現(xiàn)在則是整件衣服包給一個或兩個人。無形之中，對工人的技術(shù)要求變高，用工費用也相應(yīng)增加。
手工費用在上漲。“疫情前，一個工人一天要是能做到250塊錢就挺滿意，現(xiàn)在要是（一天）做不到300塊錢，工人就會說這個款價格低了。”吳姐說。
近年來，服裝工廠的利潤被壓縮到極限，消費不確定下的庫存壓力巨大，店鋪倒閉，工廠也將面臨減單甚至無單的境況。這時對工廠來說，選擇做SHEIN的供應(yīng)商，有相對穩(wěn)定的單量，也成了不錯的選擇。
正如開頭所說，SHEIN的體量之大，能消化掉工廠的全部產(chǎn)能，“雖然累，但適應(yīng)誰不是適應(yīng)呢？”小湖說。這話也同樣適用于Temu的供應(yīng)商。
疫情期間，不少做外貿(mào)生意的工廠紛紛轉(zhuǎn)向國內(nèi)，內(nèi)貿(mào)越來越卷。而SHEIN給小湖的利潤率始終保持在10%左右，單量相對穩(wěn)定，且沒有壓貨風(fēng)險。如果不是有更好的賺錢路子，抱怨歸抱怨，工廠實在沒有拋棄SHEIN的理由。
供應(yīng)商一邊的利潤幾乎無法再壓縮，SHEIN的受眾群體又以中低端為主，利潤從哪里找？過去的很多年，SHEIN的增長大多來自規(guī)模效應(yīng)。2022年9月，Temu的颶風(fēng)來襲；今年以來，TikTokShop的增速也相當明顯。SHEIN開始感受到很具體的壓力。
有趣的是，在電商的語境里，以柔性供應(yīng)鏈管理，重塑、跑通貨物供應(yīng)新邏輯的SHEIN，先發(fā)優(yōu)勢在于貨。而TikTokShop更多是從人切入，依靠短視頻和直播的流量池，有引導(dǎo)消費者按下“購買“鍵的完美路徑；Temu賴以生存的則是與拼多多相似的平臺化理念，通過場域優(yōu)勢，主打一個低價搶市場。
以前述提到的ODM模式為例，小湖和SHEIN合作，不需要以銷定結(jié)，而是直接向工廠采購，壓貨的風(fēng)險在SHEIN。而Temu則不同。此前有媒體報道稱，同一個品，Temu會要求商家比價，并給最低價者更多的流量支持。
這種模式下，商家的大部分壓力來自壓貨，“做Temu以后，我發(fā)現(xiàn)銀行賬戶里的錢越來越少，錢全都變成庫存了。”社交媒體上，這樣的聲音相當多。
玩家紛紛入局，三國殺開始。
諸多媒體報道稱，Temu上線前后，對SHEIN的團隊瘋狂挖角。有SHEIN前員工告訴《豹變》，挖角主要針對商品物流、供應(yīng)鏈、招商組等供應(yīng)鏈上下游較為核心的崗位，還有站內(nèi)的線上運營等等，甚至有崗位薪水直接翻倍。而與供應(yīng)鏈和物流相關(guān)的資源，正是跨境電商最重要的資源。
SHEIN內(nèi)部從未對員工透露任何風(fēng)聲，但員工們有所感知。比如，在那個時間段內(nèi)，員工們收到了強調(diào)競業(yè)協(xié)議的內(nèi)部公告，其中附帶違反競業(yè)協(xié)議的人員名單。公告措辭較為嚴厲，強調(diào)公司將保留追訴權(quán)利。同一個時間段內(nèi)，SHEIN對員工們隱藏了公司大部分的組織架構(gòu)，并要求員工將姓名改成英文。不過，英文名此事在SHEIN官方的敘述中，是公司“國際化”的一部分，只是員工們私下與挖角事件相關(guān)聯(lián)。
幾乎是同時，SHEIN內(nèi)部也越來越卷。SHEIN前員工小池告訴《豹變》，目前，SHEIN內(nèi)部包括線上運營在內(nèi)的一些部門推出了“242”的加班制度，即一個月上滿242小時班，每天工作11小時。
黑五，歷來是跨境電商的必爭之地。小池說，從10月中旬到11月底，SHEIN的重點部門會開始要求單休加班。黑五當天，包括站內(nèi)運營在內(nèi)的諸多員工會去到南京加班——那是SHEIN在搬到廣州番禺前的總部所在地。那里立著一個實時更新銷售數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)屏，運營人員會根據(jù)實時銷售數(shù)據(jù)，確定是否增加站內(nèi)、站外的投放。“雙十一和大黑五那一晚，運營肯定是要通宵的。”她說。
大促期間的高強度工作，對電商人來說不是新鮮事。公開資料顯示，抖音旗下的TikTokShop的黑五從10月末持續(xù)到11月末；Temu開始更早，結(jié)束更晚；SHEIN的黑五則從11月初到12月初。
美國是SHEIN目前最重要的市場，Temu曾在對SHEIN的指控中提及，截至2022年，SHEIN擁有美國快時尚市場75%以上的份額。但Temu、TikTok等競爭對手的迅速崛起早已不容忽視。官方公布的數(shù)據(jù)顯示，今年10月27日至11月27日，TikTokShop跨境電商美區(qū)整體支付GMV環(huán)比增長超過215%，黑五當日GMV環(huán)比實現(xiàn)了4倍增長。
中金在12月的研報里測算認為，Temu留存率已超eBay、SHEIN，逐漸向亞馬遜靠攏；今年全球活躍買家有望達1億，GMV有望突破180億美元。加之阿里旗下速賣通以及亞馬遜等老牌國外電商品牌的混戰(zhàn)，SHEIN的優(yōu)勢正在被吞噬。
曠日持久的價格戰(zhàn)是行不通的，SHEIN脫胎于服裝行業(yè)，沒有拼多多這樣龐大的母公司作為后盾。況且SHEIN有著上市計劃，突破固有模式，實現(xiàn)第二增長曲線迫在眉睫。
2023年，為引入更多的第三方賣家，SHEIN也推出了平臺化模式“Marketplace”。以往，SHEIN從“貨”出發(fā)，主打獨立站自營，將供應(yīng)鏈和物流都做得相當重，而平臺化的模式則是輕裝上陣，搶占規(guī)模的最輕巧路徑。
不過，是Temu的強勢入局讓SHEIN被迫選擇平臺化嗎？有SHEIN前員工對《豹變》透露，早在2021年SHEIN就已經(jīng)在計劃發(fā)展第三方平臺的業(yè)務(wù)，只是Temu的崛起加速了這個過程。
2023年3月，首先被拿來試水“Marketplace”的是巴西站。小池告訴《豹變》，將巴西作為試點有其特殊性。近年來，巴西逐漸變成了SHEIN除美國之外的最大市場。從SHEIN未實施平臺化前內(nèi)部數(shù)據(jù)來看，巴西的利潤率顯著低于美國，甚至“幾乎是不賺錢”。而SHEIN很看重利潤。
另一方面，SHEIN等跨境電商的發(fā)展，使巴西當?shù)氐南M者能夠以比本地商品更加低廉的價格購買商品，本地商家因此受到重創(chuàng)，并向政府方面持續(xù)施壓。而巴西政府的應(yīng)對方式則是大幅提升跨境電商產(chǎn)品關(guān)稅至60%，同時征收17%-25%的流轉(zhuǎn)稅。
這對本就在巴西市場不太賺錢的SHEIN來說，是絕對的壞消息。平臺化的模式在這時候幫上了忙。
為了避開關(guān)稅，SHEIN如其他跨境電商一樣，努力發(fā)展本地商家，這樣能在本地迅速鋪開供應(yīng)規(guī)模，同時降低運營成本，有機會講出一版巴西新故事。
巴西試點之后的幾個月間，“Marketplace”模式在全球迅速落地。8個月后，SHEIN在美國秘密遞表的消息流傳開來。此前有媒體報道稱，一向?qū)PO消息堅決否認的SHEIN，這次選擇了沉默。
傳聞中SHEIN的遞表，讓投資人同樣對Temu寄予厚望。11月末，拼多多發(fā)布三季報，收入同比增長93.9%。財報公布后，拼多多股價帶來一波上漲。雖然這個季度拼多多仍未單獨公布來自Temu的營收數(shù)據(jù)，但諸多分析人士認為，拼多多的增長主要來源于此。到目前為止，Temu剛剛上線一年有余。
比起拼多多的迅猛增長，SHEIN的來時路已經(jīng)很長。人貨場的變形和互換正在不斷發(fā)生，競爭和占位不會停止。
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服裝行業(yè)的變革是不可避免的，而小單模式則是其中的一個趨勢
一個企業(yè)的成功不僅需要創(chuàng)新和商業(yè)機會，還需要團隊的協(xié)作和執(zhí)行能力