圖片來源@視覺中國
文 | 溯元育新EnvolveGroup
前兩周，我們走入了兩位傳統(tǒng)類型CIO的投資心法和人生視角，今天的主人公Luke Ellis補(bǔ)充了一個新的維度。
Luke是全球最大的上市對沖基金Man Group（英仕曼集團(tuán)）的CEO。1783年，Man Group靠朗姆酒和咖啡豆的生意起家，橫跨了兩個世紀(jì)。金融服務(wù)出現(xiàn)后，它逐漸在這個行業(yè)伸展，迄今管理著1433億美元的資產(chǎn)。2010年，Man Group收購了對沖基金GLG Partners，Luke也因此開啟了新的投資生涯。
就在前天，Luke正式退休。回顧在Man Group的十年，對沖基金鼎盛時代的十年，以及從母基金開始創(chuàng)業(yè)的歷程，這位老練的投資人在訪談中分享了他對于資管和市場的心得。
Q：你是怎么踏進(jìn)對沖基金這個領(lǐng)域的？
Luke：我第一次接觸它時，并沒有真正把它看作對沖基金。1991年，我27歲，JP Morgan派我接管一個做股權(quán)類衍生品的小部門，當(dāng)時只有10個人，而且處于虧損狀態(tài)。
我想扭虧為盈，所以開始做一些自營交易（prop trading），還有很多現(xiàn)在看來是對沖基金策略的事情，包括套利。
后來我離開了JP Morgan，接到的第一個電話是對沖基金HPK創(chuàng)始人Harlan Korenvaes打來的，他說：“你從JP Morgan出來，創(chuàng)立了一個它的競爭對手。”
我當(dāng)時真沒想到這一層，但就在那時我才意識到，我一直以來做的業(yè)務(wù)，就是一家對沖基金。
Q：那你當(dāng)時為什么要離開？
Luke：一開始我有一個非常出色的老板，所以一做就是七年。后來他調(diào)走了，新來的老板水平很差，六個月之后我就走了。
我離開時還沒打算好下一步。但我在金融業(yè)的職業(yè)生涯很不錯，不用太為生計操心。所以我從來都不會提前20年規(guī)劃自己發(fā)展路徑。我喜歡做什么就去做，而且會做得很努力；不喜歡就離開，休息，但我總會發(fā)現(xiàn)有非常有趣的事要做。
”我喜歡做什么就去做，而且會做得很努力；不喜歡就離開，休息，但我總會發(fā)現(xiàn)有非常有趣的事要做。”
Q：那你離開之后，尋找到的下一件事是什么，花了多長時間？
Luke：花了大約六個月。后來Financial Risk Management的負(fù)責(zé)人給我打電話，告訴我他創(chuàng)辦了這家對沖母基金。我當(dāng)時從來沒聽說過母基金，在摩根大通接觸不到這些。他說：“我有很多事要做，需要有人幫我做做好。”我說：“我來干幾天，看看能不能給你一些建議。”
這一去就是十年。前四年，我們連合同都沒簽。我加入時，這家母基金管理著5000萬美元。我離開時，這個數(shù)字已經(jīng)變成了150億美元，那時正是母基金的黃金時代。
2005年左右，市場給母基金的估值非常高，我也認(rèn)為這家母基金作為獨立的機(jī)構(gòu)，已經(jīng)做到極致了，所以我想賣掉公司。到了報價和法律文件的階段，合伙人卻變卦了。所以我和他說：“把我的股權(quán)買走吧，我要退出了。”
這一切都發(fā)生在2007年底。
Q：你在建立母基金業(yè)務(wù)的10年里，看到和學(xué)到了什么？
Luke：1998年到2008年是一段耐人尋味的時光。一開始，成立對沖基金是很難的，大家公認(rèn)的啟動資金是5000萬，這在當(dāng)時是一筆巨款，而母基金基本上是唯一的募資出路。
你要么在家辦之間奔波，100萬、100萬地募，因為那時候沒有家辦會放一大筆錢在對沖基金里，要么就做母基金。和我們一樣，現(xiàn)在一些赫赫有名的對沖基金，當(dāng)時都在起步階段。到我離開的時候，對沖基金已經(jīng)差不多想募多少就能募多少了。
這期間我學(xué)到了一些非常重要的東西，一個是傲慢會阻礙你進(jìn)一步的成功。如果你想做得更好，有遠(yuǎn)期的資產(chǎn)配置，有策略，就要熟悉不同的資產(chǎn)和地區(qū)，根據(jù)市場時機(jī)做調(diào)整。這很難，但很有意義。
另外一點很關(guān)鍵，是關(guān)于alpha的。我們一度花了很多時間開會，討論怎么分配資金，試圖預(yù)測明年會在哪里出現(xiàn)alpha。說得好聽一點，我們做這些事沒有增加任何價值；講得難聽點，我們花的這些時間甚至降低了價值。
我們逐漸意識到，這么做不僅不可能預(yù)測哪里會有alpha，而且如果你先有一個預(yù)設(shè)，想投某種類型的基金經(jīng)理，再去看誰符合，誰的基金還在開放，就會出現(xiàn)逆向選擇，最后你投進(jìn)去的都是平庸的基金經(jīng)理。
”如果你先有一個預(yù)設(shè)，想投某種類型的基金經(jīng)理，再去看誰符合，誰的基金還在開放，就會出現(xiàn)逆向選擇，最后你投進(jìn)去的都是平庸的基金經(jīng)理。”
在alpha的區(qū)間里，平庸的基金經(jīng)理是會賠錢的。“好”還不夠，你得非常出色。
所以我們逐漸改變了心態(tài)，盡可能多地觀察不同的基金經(jīng)理，看看有沒有人能一直創(chuàng)造alpha，然后再和他展開合作。先找到好的人，構(gòu)建portfolio反而是最后一步，而不是第一步。
”先找到好的人，構(gòu)建portfolio反而是最后一步，而不是第一步。”
假如你做的是long only的股票債券組合，構(gòu)建portfolio必須放在第一位，資產(chǎn)的選擇是第二位的。但對沖基金的情況正好相反，Man Group也秉持了這個理念，先找能創(chuàng)造alpha的人，再看怎么把portfolio擴(kuò)充得更多元。
Q：你是怎么判斷哪些人能持續(xù)創(chuàng)造alpha的？
Luke：這很難概括。簡單來說，你必須有一個可重復(fù)的流程，一個模式。你不能今天是成長型投資者，明天是價值型投資者，不能又說看宏觀，又說做自下而上的策略。
每個人的個性和技能不同，適合做的事情類型也不同，做好你能做的，不去碰你不能做的。如果你是價值投資這種類型的人，不從眾，心態(tài)又比較淡定，就不要嘗試在50倍的成長股里挑到60倍的票。
所以我喜歡了解自己擅長什么，同時不去做不擅長的事的人。我喜歡那些做事與市場一致的人，他們能順勢而為，借力做事。
”我喜歡了解自己擅長什么，同時不去做不擅長的事的人。我喜歡那些做事與市場一致的人，他們能順勢而為，借力做事。”
當(dāng)他們做的事和市場不一致時，他們不會非要努力把事情推下去。打個比方，你的平均體量是10，當(dāng)你與市場風(fēng)向一致時，你應(yīng)該以15的體量向前跑；當(dāng)你和市場相逆時，你可以把體量維持在5。但很多基金經(jīng)理不明白這一點，他們會說“我必須一直努力”。
在逆勢的時候特別用力，對我來說是一個糟糕的跡象。
另外，人們挑選基金經(jīng)理的錯誤之一是爭論某一只的股票。他們認(rèn)為，如果基金經(jīng)理和他們意見相合，那就是一個好的基金經(jīng)理，反之就是不好的。我沒有這樣想過，我一直在找的是有優(yōu)秀的流程和技能，不會讓業(yè)務(wù)受阻的人。
Q：作為Man Group的CEO，你的職責(zé)是什么？
Luke：我時不時地要去參加一些晚宴，坐在一個不認(rèn)識的人旁邊，這種時候我不想聊太多我的工作，所以我學(xué)會了一種防御機(jī)制。如果別人問我是做什么的，我會說我是做人力資源和管理的，大多數(shù)人就不再和我說話了。
我們規(guī)模不算小，有1500人。作為這樣一家企業(yè)的CEO，我做的第一件也是最重要的事，就是幫人們把自己的事做到最好。
其次是幫大家做出決定。我常做的一件事就是有人敲門進(jìn)來說：“這有個機(jī)會，你覺得我們能做嗎？”我會提出一些建議，讓他們?nèi)プ觥?strong>我喜歡授權(quán)大家去做事，和我說需要做什么、怎么做就行了，然后就去做。
Q：你會招什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊？
Luke：兩個方向。一個是招有能力的年輕人，培養(yǎng)他們成為未來的骨干。另一個是擴(kuò)充我們的團(tuán)隊數(shù)量，不過這和篩選基金經(jīng)理一樣，以“先人后事”為前提。
我們沒在做long only的美股，因為我們還沒找到一個團(tuán)隊。這是世界上最大的資管市場，但如果我們找不到在alpha區(qū)間的人，我們就不做。
我們研究了很多團(tuán)隊和企業(yè)，每年大概幾百個。公司有一組人，一批負(fù)責(zé)篩選外界優(yōu)秀的團(tuán)隊，另一批負(fù)責(zé)篩選企業(yè)。有趣的是，這兩批人總會相遇，因為在某種程度上，企業(yè)就是團(tuán)隊，團(tuán)隊就是企業(yè)。
說回招人，我們首先要做的是找到能重復(fù)創(chuàng)造alpha的人，這已經(jīng)可以篩掉90%的人了，能省一大筆錢。第二個是要能融入文化，第三個是我們不想做已經(jīng)做過的事情。
”我們首先要做的是找到能重復(fù)創(chuàng)造alpha的人，這已經(jīng)可以篩掉90%的人了，能省一大筆錢。”
如果我們找到了一個團(tuán)隊在做我們已經(jīng)做的事情，但比我們做得好，那么它應(yīng)該是一個升級，而不是兩組人做一樣的事。因為內(nèi)部競爭往往會造成不好的結(jié)果，它會誘惑你偷工減料，會讓你不自覺地對抗坐在你旁邊的人，我不希望任何人認(rèn)為生活是一場內(nèi)部競爭。
Q：你是怎么決定一筆錢要怎么花的？作為對沖基金的CEO，你既要決定把一筆錢怎么最好地配置出去，還要從公司的角度考慮各種開銷，你是怎么做平衡的？
Luke：做資產(chǎn)管理，回答這個問題比大多數(shù)企業(yè)都容易得多。
先把視角跳開一點，假如根據(jù)利潤率給世界上所有的行業(yè)排名，從左到右依次變高，你會發(fā)現(xiàn)最左邊是零售和清潔服務(wù)，它們的利潤率往往是0%，2%就已經(jīng)非常不錯了；最右邊則是煙草和社交媒體。在這條利潤率的排名線上，所有在右邊的都是有成癮性的，煙草、酒精和社交媒體都是從人們的上癮中賺錢。
有一點你可能會覺得難以置信，資管行業(yè)的利潤率離“社交媒體”比離“外包服務(wù)”更近，它是一個整體利潤率在30%的行業(yè)，所以我們不缺錢，我們賺的比我們配置出去的錢要多。
和挑好的基金經(jīng)理一樣，限制我們團(tuán)隊規(guī)模的始終是優(yōu)秀的人有多少。好主意總是有的，但優(yōu)秀的人數(shù)量總是有限的。即使有好的人，他們可以做的事情數(shù)量也是有限的。
”好主意總是有的，但優(yōu)秀的人數(shù)量總是有限的。即使有好的人，他們可以做的事情數(shù)量也是有限的。”
因此，我們招人不受錢的掣肘，而是被我們對人的高標(biāo)準(zhǔn)要求限制著。
Q：你從一支5000萬美元的母基金開始，到現(xiàn)在管著一支1400億的對沖基金。有一種觀點認(rèn)為，擴(kuò)大規(guī)模會犧牲基金業(yè)績。你如何看待擴(kuò)大管理規(guī)模對創(chuàng)造alpha的影響？
Luke：這一點很微妙。從做投資的角度，個人層面上，規(guī)模絕對是創(chuàng)造alpha的敵人；公司層面上，規(guī)模讓創(chuàng)造alpha和更多利潤成為可能。所以從做母基金時起我就一直堅信，任何策略和團(tuán)隊能管理和創(chuàng)造alpha的規(guī)模都是有限的。
從數(shù)學(xué)的角度思考，當(dāng)你在一個策略中增加某項資產(chǎn)的比重時，alpha會以相對線性的方式向下走。繼續(xù)下注這項資產(chǎn)，你可能會創(chuàng)造一些額外的alpha，但這部分收益整體會下降50%。
其實在一種策略里，alpha能保持的時間遠(yuǎn)高于人們預(yù)期，可是一旦它開始漫無目的地漂移，就會急轉(zhuǎn)直下。而當(dāng)你從懸崖上掉下來之后，你就再也回不去了。
我花了很多時間想弄清楚為什么會這樣。最后我的結(jié)論是，在某個時候，市場會發(fā)現(xiàn)你的軌跡，探知你的策略，比你先一步行動，然后你的策略就不靈了。
”在某個時候，市場會發(fā)現(xiàn)你的軌跡，探知你的策略，比你先一步行動，然后你的策略就不靈了。”
所以在策略這一點上，我們對close的節(jié)點有非常嚴(yán)格的要求。
無論是一種策略還是一只基金，容量都是有限制的。所以如果一只基金的容量到了一定程度，PM團(tuán)隊對此感覺不舒服，就close掉這只基金。
所以，與其把一個單獨的策略發(fā)展成一只龐大的基金，不如把每一個策略都設(shè)定上限，再增加策略的種類。做這個公司其實是讓我們在一個基礎(chǔ)設(shè)施上實施了100種不同的策略，如果你只有一種策略，這個基礎(chǔ)設(shè)施會很貴；但如果你有100種策略，它就便宜得多了。
我們最成功的策略都是嚴(yán)格遵守了closing紀(jì)律的，有人會問，上市公司不是應(yīng)該一直吸納資金，擴(kuò)大規(guī)模嗎？我的回答是否定的，因為我們在10倍以上收益的基礎(chǔ)上做交易，所以公司必須成功存續(xù)10年、15年，我需要從長期的角度思考。
Q：你是怎么激勵PM的？如何讓他們在管理規(guī)模和創(chuàng)造alpha之間做好權(quán)衡？
Luke：我不認(rèn)為激勵是創(chuàng)造行為的方式。這個行業(yè)的人得到了很多錢，人們應(yīng)該認(rèn)真對待獲得報酬的過程，但薪酬不能作為一種管理工具。我們的文化和標(biāo)準(zhǔn)一向要求PM把客戶的利益放在首位，思考拿更多的錢會對現(xiàn)有的客戶產(chǎn)生什么影響。
Q：技術(shù)在你們的業(yè)務(wù)中發(fā)揮著哪些作用？
Luke：我們有70%都是量化策略，比行業(yè)平均水平要重得多，公司中有三分之一以上的人是技術(shù)人員，我們訓(xùn)練技術(shù)幫我們打工。
切入一個比較細(xì)的工作場景，如果你持有一家公司的股份，你要聽他們的財報電話會，如果一天要聽好幾家，你是受不了的。但你又想知道這個行業(yè)的其他公司在做什么，想知道供應(yīng)商在說什么，想知道它的競對在說什么。
你可以雇35個人來做這件事，但太貴了，因為你只是在尋找信息中的金塊。所以我們讓技術(shù)做這件事，讓它告訴我們“有件事你得弄清楚”或者“今天的電話沒什么值得注意的”。
我們沒有龐大的運(yùn)營團(tuán)隊，因為技術(shù)幫我們做完了這類工作，你可以利用技術(shù)變得更聰明、更快、更有效率。
Q：會不會有這種情況？你以為一項技術(shù)或者一次投資能帶來價值，但最后沒有。
Luke：你必須不斷地試驗。這個行業(yè)經(jīng)常發(fā)生的一件事是，人們會嘗試一些事，如果不起作用，他們會把它扔到垃圾桶里，再也不看它，這不是正確的做法。同樣，如果他們發(fā)現(xiàn)了一個新機(jī)會，就會停下手頭持續(xù)在做的事，這也是不好的。
要愿意回顧自己栽過跟頭的地方。以前每次我們和一位基金經(jīng)理解除合作，分析師都不想再回頭再看那個人，但我們應(yīng)該愿意審視它。
這個行業(yè)很多事都是如此，即使已經(jīng)過去了10年，在某只股票上虧過錢的人再也不想買它。有些人在錯誤的時間賣掉了亞馬遜，結(jié)果就再也沒有買過它。你可以在錯誤的節(jié)點買，也可以在正確的節(jié)點買，但你需要愿意回頭看看。
市場之所以走到今天，是因為它在不斷變化和發(fā)展。兩年前平平無奇的事情并不意味著今天依舊如此，反之亦然，所以你必須不斷地實驗。
金融市場上，絕大多數(shù)聲音都是噪音，所以你要非常小心，不要在真正的信號沒出現(xiàn)的時候，試圖在噪音里找到信號。我們在機(jī)器學(xué)習(xí)和人工智能方面取得了一些成功，但同樣，我們也看到了它的漏洞，哪里有信號，它就會不加分辨地鉆進(jìn)去。所以如果你讓它自由運(yùn)行，你就會掉進(jìn)洞里。
”金融市場上，絕大多數(shù)聲音都是噪音，所以你要非常小心，不要在真正的信號沒出現(xiàn)的時候，試圖在噪音里找到信號。”
Q：你最重要的日常習(xí)慣是什么？
Luke：我的生活是以市場為基礎(chǔ)的。我每天早上都有意識地重啟自己，不要擔(dān)心過去發(fā)生的事情，因為它已經(jīng)發(fā)生了，你不能改變?nèi)魏问虑?，我會看看做些什么能讓公司變得更好?/p>
Q：你的職業(yè)生涯中犯過的最大錯誤是什么？你從中學(xué)到了什么？
Luke：我對我所做的一切都不后悔。如果說最大的錯誤，那肯定是賣掉了不該賣的東西。
在投資中，我們總是很想做一些事情，但其實不做一些事情才是正確的答案。所以我的錯誤是賣掉了一些東西，如果我在牌桌上坐得更久，很多局面會大不一樣。
風(fēng)投是現(xiàn)代的史詩。我們記錄風(fēng)投歷史上星辰的起落，記載那些有紀(jì)律，有決心的基金獲取的豐厚回報，也讓大家看到那些管不好人、管不住錢的基金的黯然離場。
快報
根據(jù)《網(wǎng)絡(luò)安全法》實名制要求，請綁定手機(jī)號后發(fā)表評論