風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，曾被視為水土不服的付費(fèi)會員店模式，成為了如今低迷的零售業(yè)中，少有的亮色。而作為與山姆同年進(jìn)入中國、同樣以付費(fèi)會員制模式敲開市場大門的麥德龍，則仍在摸索。
走過從取消會員制到轉(zhuǎn)型大賣場的輪番測試，麥德龍始終跟隨著零售市場的潮流走向，卻也難免走了不少彎路。
這些年，麥德龍兜了一大圈，暮然回首卻發(fā)現(xiàn)最適合自己的，還是最初的會員店模式。
但今天的麥德龍會員店，卻也早已不再是1996年剛剛進(jìn)入中國的模樣。曾經(jīng)只做B端生意的麥德龍，開始擁抱C端用戶，觀察中產(chǎn)家庭的消費(fèi)場景，門店布局速度也開始逐漸加快，門店選址也開始努力靠近消費(fèi)者。“消費(fèi)者需求”也成為了麥德龍反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心主旨。
從B端會員店到轉(zhuǎn)型面向兼顧BC兩端用戶的會員店，麥德龍的發(fā)展歷程也成為了一個(gè)極為經(jīng)典的觀察樣本，27年的潮起潮落，在多種業(yè)態(tài)中反復(fù)摸索，如今的會員店也面臨著截然不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)。
引領(lǐng)過風(fēng)潮，也經(jīng)歷過低谷，麥德龍究竟能否憑借這次轉(zhuǎn)型，打一場翻身仗？
入華27年，仍在探索
1996年，身披“歐洲第二、全球第三零售批發(fā)超市集團(tuán)”光環(huán)的麥德龍以Cash & Carry，即倉儲式商場內(nèi)自選的方式，進(jìn)入尚處于起步期的中國市場。
1-2萬平方米的超大門店，如同倉儲工廠一般的大型賣場，高性價(jià)比的產(chǎn)品，自助式批發(fā)購物方式，麥德龍一度成為了全球零售業(yè)的寵兒。但麥德龍采取的純ToB業(yè)務(wù)模式，大大限制了自身發(fā)展。按照規(guī)定，只有企業(yè)法人才能成為會員。
盡管如此，麥德龍還是和其他外資零售一樣，試圖抓住早年的紅利期。根據(jù)麥德龍財(cái)報(bào)顯示，1999年其在中國的門店數(shù)量已達(dá)到6家，銷售額達(dá)到26億元。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《1999年中國連鎖百強(qiáng)》榜單中，麥德龍中國排到了榜單的第6名，彼時(shí)同樣剛剛進(jìn)入中國的家樂福和沃爾瑪甚至沒有上榜。
2008年，即便身處全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，麥德龍仍然創(chuàng)下了655.29億歐元的營收（全球），全球門店數(shù)量達(dá)到了754家，其中中國大陸門店業(yè)更是一度達(dá)到了99家。
不過，隨著2010年之后中國電商的迅速崛起，包括付費(fèi)會員店在內(nèi)的大量線下零售模式備受沖擊。
為了跟上中國市場的變化，2010年，麥德龍開設(shè)了電子連鎖賣場“萬得城”；2012年，麥德龍中國開放了個(gè)人會員注冊；2014年麥德龍正式調(diào)整了業(yè)務(wù)架構(gòu)，把發(fā)展重心集中到電子商務(wù)、商貿(mào)支持、福禮產(chǎn)品、食品分銷、現(xiàn)購自運(yùn)批發(fā)商場等五大業(yè)務(wù)。甚至還在上海試水了便利店業(yè)務(wù)……
不過，反復(fù)的嘗試并沒有讓麥德龍走出低迷，2020年4月，麥德龍將其中國業(yè)務(wù)賣給了物美。
麥德龍反復(fù)碰壁的背后，深刻的反應(yīng)了中國市場由于快速增長而帶來的變化，令人猝不及防。
“我在來中國前在意大利麥德龍擔(dān)任總裁。在意大利的三年時(shí)間里面，從我到任的第一天到走的那一天，市場上的競爭者、消費(fèi)者的習(xí)慣，幾乎都沒有變化。但是在中國，這樣的變化可能在幾個(gè)月當(dāng)中就會發(fā)生。”前麥德龍中國總裁康德（Claude Sarrailh）曾這樣描述他眼中的中國市場。
時(shí)至今日，這樣的快速變化仍然在持續(xù)，而麥德龍的探索，也仍未停止。
“我們在不同的地區(qū)有不同的店型探索。”據(jù)麥德龍副CEO陳志宇介紹，經(jīng)過了此前大店、小店、一線城市、二線城市等很多不同店型的探索，目前的初步結(jié)論是，麥德龍還是適合大一點(diǎn)的店型，效率更高，標(biāo)準(zhǔn)化程度也更好。并且麥德龍?jiān)谥T如東莞、常州、長春等二三線城市，也創(chuàng)下了較好的業(yè)績。
其中，占據(jù)了接近一半銷售額的ToB業(yè)務(wù)，尤其需要大型門店的支持——B端客戶不僅對于商品的數(shù)量要求更多，還需要加工間等基礎(chǔ)配套設(shè)施對商品進(jìn)行預(yù)處理。
不過，最大的挑戰(zhàn)，還是來自從過去單純的ToB業(yè)務(wù)向兼容B端和C端的轉(zhuǎn)型。
首要的挑戰(zhàn)來自于品牌形象。作為一個(gè)有著濃厚ToB服務(wù)基因的零售企業(yè)，在過去的20余年里，麥德龍的B端業(yè)務(wù)屬性一直深入人心。而從2021年開始全面向C端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，最大的問題在于，如何改變?nèi)藗冃闹校挥心弥鵂I業(yè)執(zhí)照才能去辦會員卡、無法向有家庭生活日常購物需求的消費(fèi)者開放的品牌認(rèn)知。
為了改變這一印象，麥德龍引入了麥熊IP，并努力將logo和品牌形象變得更柔軟、更具親和力。
此外，就是供應(yīng)鏈能力的調(diào)整轉(zhuǎn)型。
過去，由于要應(yīng)對企業(yè)采購的需求，麥德龍的產(chǎn)品包裝往往比Costco和山姆還要大。如今，則要針對家庭采購需求，開辟家庭裝產(chǎn)品。
針對“中產(chǎn)收入家庭中的母親”這一麥德龍典型消費(fèi)群體，如何滿足她們對健康、品質(zhì)、快捷、方便的要求，以及在消費(fèi)升級、預(yù)算、性價(jià)比方面的種種權(quán)衡與顧慮。
畢竟，面向C端，就意味著需要應(yīng)對一個(gè)更加復(fù)雜且多元的市場。
會員店賣的究竟是什么？
從一個(gè)原本鮮有人關(guān)注的“舶來品”業(yè)態(tài)，到如今眾人爭相入局的當(dāng)紅炸子雞，付費(fèi)會員店這條賽道上，早已擁擠不堪。
但在市場的熱捧背后，付費(fèi)會員店究竟賣的是什么？
“核心在于消費(fèi)者能在其中得到什么？”在陳志宇看來，過去的商超業(yè)態(tài)中，店里面賣的東西都是一樣的。而如今付費(fèi)會員店的火熱，本質(zhì)在于，商品要有競爭力和差異化。
不過，雖然如今能意識到這件事情的商家越來越多了，但大家對于差異化的理解仍然較為有限。換個(gè)包裝、更改一下口味或者號稱減糖，這樣的差異化不足以吸引消費(fèi)者到店里再來逛一逛。
因此，相較于動輒兩三萬SKU的傳統(tǒng)大型超市，僅有幾千SKU的付費(fèi)會員店則以做減法的方式，體現(xiàn)著品牌對于商品力和消費(fèi)場景的理解。
比如銀耳，市面上教人們挑銀耳的方法五花八門，可消費(fèi)者為什么要懂這些？
“會員店減法的原則是什么？就是給消費(fèi)者提供最好的商品，降低選擇的成本。”在陳志宇看來，選擇太多，反而會耗費(fèi)精力，消費(fèi)者應(yīng)該把時(shí)間精力和金錢花在更有意義的事情上面。
但這也正是最大的挑戰(zhàn)，從選品、供應(yīng)鏈到價(jià)格，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著不小的壓力。
如果一個(gè)商超的鮮花品類銷量不振，就會導(dǎo)致大量損耗，損耗的成本最終會折算在售價(jià)中；相反，如果鮮花的銷量很好，那么運(yùn)輸、損耗都會相應(yīng)降低，最終售價(jià)可能比花店還要便宜。
這需要從銷售端到供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣的緊密配合。
“消費(fèi)者雖然希望降低選擇成本，但是也不希望為此付出溢價(jià)，但這兩個(gè)條件不一定矛盾。好的東西不一定非得要貴，高昂的成本并不是由商品本身所導(dǎo)致，而是由低效的供應(yīng)鏈所導(dǎo)致。”雖然道理十分淺顯，但陳志宇也不得不承認(rèn)，想建立起“東西好且價(jià)格不貴”的口碑，并形成正向的市場反饋，需要長時(shí)間的積累。
零售從來不是一個(gè)快生意，增長的背后，往往經(jīng)歷了數(shù)年的消費(fèi)端口碑與供應(yīng)鏈積累。
更何況，在價(jià)格之外，消費(fèi)場景是影響消費(fèi)決策的另一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)。
在一線城市，消費(fèi)者喜歡在麥德龍購買新鮮的谷飼牛肉，以便回家煎牛排；但到了二三線城市，最主流的牛肉產(chǎn)品則成了冷凍草飼牛肉，因?yàn)檫@里的消費(fèi)者更習(xí)慣做中式燉牛肉。而在這種場景下，如果鼓勵(lì)他們買澳洲進(jìn)口的180g谷飼牛排在這里，就顯得有些浪費(fèi)，并且這種過度的消費(fèi)升級，還可能透支其未來的消費(fèi)能力。
找到對目標(biāo)消費(fèi)群體來說最具性價(jià)比的產(chǎn)品，是付費(fèi)會員店的核心命題。做了十幾年零售，陳志宇覺得，在中國這個(gè)生產(chǎn)制造業(yè)大國，比價(jià)格是沒有底線的。而對于關(guān)心產(chǎn)品品質(zhì)的這個(gè)客群來說，他們雖然不愿意多付出溢價(jià)，但對價(jià)格也沒有那么敏感。
“對這個(gè)客群來說，只需要具備相對的價(jià)格優(yōu)勢，但并不需要做絕對的低價(jià)，不要因?yàn)樽龅蛢r(jià)去妥協(xié)品質(zhì)。”陳志宇表示。
線上銷量占比30%
經(jīng)歷了10余年電商的洗禮，對于如今的零售業(yè)來說，開拓線上業(yè)務(wù)早已經(jīng)不是一個(gè)選擇題，而是必答題。
以線上業(yè)務(wù)推進(jìn)得最為迅速的山姆為例，市場推測，山姆店電商銷售占比約為60%左右，而前置倉作為線上業(yè)務(wù)的重要保障，山姆中國前置倉或達(dá)500個(gè)，年銷售額或達(dá)330＋億元，幾乎每個(gè)山姆前置倉都能盈利，并以實(shí)現(xiàn)了整體規(guī)模化盈利。以此計(jì)算，山姆的前置倉業(yè)務(wù)或已成為國內(nèi)排名第一的品牌。
在前置倉的配合下，山姆會員店的商品可以做到最快30分鐘送達(dá)消費(fèi)者，為會員數(shù)量的高速增長，作出了不小的貢獻(xiàn)。
線上業(yè)務(wù)所帶來的成績有目共睹，麥德龍也在用極快的速度跟進(jìn)線上布局。短短兩年，麥德龍C端的線上銷量占比已經(jīng)達(dá)到30%。
不過，作為支撐線上業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一環(huán)，倉儲配送能力幾乎決定了該模塊的最終成敗。
據(jù)介紹，目前麥德龍的配送主要覆蓋門店周圍的15公里。計(jì)劃2024年，將開始著力發(fā)展前置倉業(yè)務(wù)。
成也蕭何敗蕭何。有人因前置倉業(yè)務(wù)而一敗涂地，也有人能做到每個(gè)前置倉都能賺錢。這是一個(gè)需要精打細(xì)算的買賣。
“你賣給消費(fèi)者的是品質(zhì)、速度、服務(wù)還是商品，不可能完全都配，得挑你最重要的。”依據(jù)陳志宇的經(jīng)驗(yàn)，想要做好前置倉，首先得知道所服務(wù)的是哪一群人，其次，則要把每一個(gè)前置倉中各個(gè)單元的盈利模型做好，不能盲目上規(guī)模，也沒有一勞永逸的解決方案。
服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是與用戶場景相對照的——如果是囤貨的場景，那么第二天送到也可以；如果是做飯請客的場景，那么冷凍或生鮮產(chǎn)品就得保證一個(gè)小時(shí)送到。
在傳統(tǒng)零售商超過去的模式愈發(fā)艱難的市場環(huán)境下，雖然付費(fèi)會員店模式正在成為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)，但無論是在門店、選品、定價(jià)、供應(yīng)鏈層面，商超和純會員店的模式還是有著差異化的邏輯。
在零售行業(yè)，隨著消費(fèi)者需求的變化，不斷會有出現(xiàn)，但是零售業(yè)的一些本質(zhì)特征從未改變，商品力、服務(wù)力、供應(yīng)鏈?zhǔn)菬o論哪一種業(yè)態(tài)都需要兼顧的。從這個(gè)角度看來，零售業(yè)態(tài)的競爭者從來不是彼此，消費(fèi)者的喜好才決定了潮水的流動方向。
“我們更關(guān)注的是，目標(biāo)消費(fèi)群體還有哪些需求是麥德龍滿足不了的。”陳志宇表示。（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者 | 謝璇，編輯 | 房煜）
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