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對一個世界首富來說，還有什么困擾著他，是他始終無法驅(qū)散的？
沃爾特·艾薩克森在其撰寫的新傳記《埃隆·馬斯克傳》中揭示了這一話題。馬斯克對艾薩克森談及2021年在精神和肉體上仍未痊愈的傷痕，他說道：
“從2007年開始，可能直到去年，痛苦就沒有停止過。就像頭頂上懸著一把劍，一定得讓特斯拉好起來，變個戲法吧，再變個戲法吧，變出一連串小兔子在空中飛舞。如果下一只兔子沒變出來，你就死定了。你不可能一直為了生存背水一戰(zhàn)，一直都處在激發(fā)腎上腺素的狀態(tài)，還能毫發(fā)無損。
今年我還發(fā)現(xiàn)了一些新情況，那就是為生存而戰(zhàn)能讓你堅持相當(dāng)長一段時間。但是當(dāng)你不再處于這種非生即死的狀態(tài)，還想每天像打了雞血一樣戰(zhàn)斗沒那么容易了。”
據(jù)艾薩克森觀察，馬斯克是一位“風(fēng)險成癮”者。每當(dāng)處于成功時刻，他似乎會感到不安，然后立刻制造出全新的戲劇性事件——發(fā)起一場狂飆運動，立即投入行動，再宣布一個最后期限，通常這個期限不僅不切實際，而且毫無必要。
缺陷塑造了他的人格，心魔成了他的燃料。他像極了一頭“噴火巨龍”，在公司內(nèi)咆哮著。也由此，馬斯克形成了一套獨特又極端的管理方法。
值得一提的是，馬斯克的管理比絕大多數(shù)科技公司創(chuàng)始人面臨的要更復(fù)雜，他的管理幅度不止涉及6家公司，而且鏈條縱深——從產(chǎn)品設(shè)計和軟件工程，深入到了制造、供應(yīng)鏈和多家巨型工廠。
先來看他所創(chuàng)立或掌管的6家公司：特斯拉（市值7887億美元）、SpaceX（估值近1500億美元）、Boring Company（估值56億美元）、Neuralink（估值50億美元）、Twitter（440億美元收購）、X.AI。橫跨從造新能源車、造火箭、挖隧道、建腦機接口，到一個社交游樂場，再到一家AI公司。
再來看這些公司的管理縱深度。在書中，甲骨文創(chuàng)始人拉里·埃里森評價道，馬斯克和喬布斯一樣，兩人都有強迫癥——他們執(zhí)著于解決一個問題，不達目的不罷休。但不同之處在于，馬斯克的這種習(xí)慣不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計方面，還體現(xiàn)在他對基礎(chǔ)科學(xué)、工程和制造的問題研究當(dāng)中。喬布斯喜歡每天走進蘋果公司的設(shè)計工作室看看，但他從未去過蘋果在中國的工廠。相比之下，馬斯克泡在裝配線上的時間比他在設(shè)計工作室里的時間還多。“與設(shè)計一家工廠所需要的腦力勞動相比，設(shè)計車的腦力勞動不值一提。”他說。
馬斯克是如何成為馬斯克的？他所展示出的那種粗暴、冷漠又刻薄的管理風(fēng)格如何形成？他又是怎么分身乏術(shù)同時在6家公司擔(dān)任掌門人？《埃隆·馬斯克傳》中給出了一些答案。
對于馬斯克來說，一切的傷痛與父親曾經(jīng)給他造成的情感創(chuàng)傷相比，都微不足道。
據(jù)《埃隆·馬斯克傳》，他的父親埃羅爾·馬斯克是“一名工程師、一個無賴、一個富有魅力的幻想家，他的這些特質(zhì)至今仍然困擾著馬斯克”。
馬斯克的童年在南非度過，“他經(jīng)受過切膚之痛，也學(xué)會了如何在痛苦中生存”。12歲那年，他乘坐大巴來到一個名叫“野外學(xué)校”的生存營地。每個孩子只能分到一點點食物和水，這里允許他們?yōu)榱藸帄Z生存物資大打出手，甚至鼓勵他們這么做。馬斯克身材矮小，木訥呆滯，被人打了兩次，最后瘦了10磅。
最痛苦的經(jīng)歷在學(xué)校。他是班里年紀最小、個頭最矮的學(xué)生，也很難搞清楚人情世故那一套。小混混經(jīng)常盯上他，朝他的臉揮舞拳頭。一天清晨，校園集會，一個男生和一幫朋友玩鬧，撞上了馬斯克。馬斯克一把推了回去，雙方發(fā)生口角。這個男生和他的朋友們在休息時間找到馬斯克，發(fā)現(xiàn)他在吃三明治。他們從身后靠近，踢了他的腦袋，還把他推下水泥臺階。挨揍以后，他就像一個腫脹的肉球，去了醫(yī)院，一周都沒法上學(xué)。
校園欺凌發(fā)生后，他的父親站在施暴者一邊。當(dāng)馬斯克從醫(yī)院回家，父親狠狠斥責(zé)了他一頓，馬斯克對艾薩克森回憶說：“我站了一個小時，他沖我大喊大叫，說我是個白癡，說我一無是處。”而這樣類似的場景，在他和兄弟姐妹們的童年中，見得太多了。
作者是這么描述的：盡管馬斯克無數(shù)次嘗試在生理和心理上擺脫父親的陰影，但父親對他的精神影響仍將繼續(xù)存在。他的情緒會在晴空萬里和暗無天日之間、在激情四射和麻木愚鈍之間、在冷漠疏遠和真情流露之間循環(huán)往復(fù)，偶爾還會陷入那種雙重人格的“惡魔模式”，這讓他的身邊人感到害怕。
埃羅爾自己也承認，他以街頭黑幫式的管理風(fēng)格對他的孩子們實行了“極其嚴厲的獨裁統(tǒng)治”，“埃隆后來也把同樣嚴苛的獨裁風(fēng)格搬到了自己同他人的關(guān)系中”。
埃羅爾是一個制造痛苦的黑暗人物，接連對馬斯克的母親實施家暴，二人最終離婚。許多年后，當(dāng)馬斯克得知父親與其第二任妻子的女兒有了一個孩子，他感到毛骨悚然、怒不可遏，但又難以啟齒。后來馬斯克再也沒和父親說過話。
馬斯克的童年浸透著人性。艾薩克森分析道，動蕩環(huán)境和劇烈沖突對他有著莫大的吸引力，有時他甚至渴望這些東西。在面臨重大的危機、最后期限和事業(yè)轉(zhuǎn)折時，他披荊斬棘、激流勇進。
“戲劇性是他人生的最佳伴侶。”馬斯克的弟弟金博爾說。
極端的原生家庭塑造了他極端的行事風(fēng)格。他喜歡擴大風(fēng)險，破釜沉舟，讓大家無路可退?？梢哉f他是一個“風(fēng)險成癮”者。
當(dāng)他與朋友玩賭注很高的德州撲克，盡管馬斯克不是行家，他還是上了牌桌。“在場有很多聰明人和高手，他們擅長計牌、計算賠率。”一位在場人士說，“埃隆做的就是在每一手牌上全押，輸個精光，再買更多的籌碼，加倍下注。最后，他輸了許多手牌以后，又一次全押，贏了，然后他說：‘好，就這樣吧，我不玩了’。”這樣的舉動代表了他生活的一個主題：不會輕易把籌碼拿下牌桌，讓它們繼續(xù)跟著他冒險。
“我一直都是這種狀態(tài)，要么把籌碼再推回牌桌上，要么去打游戲的下一關(guān)，總之我不會安于現(xiàn)狀。”馬斯克說。
馬斯克是一個集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其不擅長與CEO分享權(quán)力——這是他同時在6家公司親力親為的原因——而不是擔(dān)當(dāng)投資人或者董事會成員。
在創(chuàng)辦特斯拉早期，馬斯克是特斯拉的出資人，但他先后與三位早期CEO鬧掰了。其中，第二位出任特斯拉的CEO邁克爾·馬克思日漸發(fā)現(xiàn)，根本無法忍受馬斯克的行為。“他可能就是個暴君。”邁爾克說，作為一個天性和善的人，無論對方是保安還是高管，邁克爾都會彬彬有禮，因此廣受贊譽。“埃隆確實脾氣不太好，他不會在意善待他人這件事。”他甚至沒有讀過他當(dāng)時的妻子賈絲廷的大部分小說，邁克爾感到震驚。“他這種性格挺極端的，說實話，他根本就沒有與任何人建立起真正的情感聯(lián)系。”
最終，馬斯克意識到?jīng)]辦法與他人分享權(quán)力，趕走了親自任命的CEO，于2008年自己出任。
他的管理風(fēng)格可以說是粗暴無禮。馬斯克會在會議上說：“這是我聽過的最愚蠢的方案。”他還會經(jīng)常用炒掉員工來發(fā)泄自己的憤怒。
作者觀察道，在馬斯克帶領(lǐng)的隊伍中，雖然團隊精神存在，但他待人的態(tài)度依然可能是冷漠的、粗暴的。在內(nèi)華達州工廠，一個周六的晚上10點，因為機械臂對不準的問題耽誤了安裝進度，馬斯克勃然大怒，叫來了年輕的制造工程師。馬斯克大聲嚷嚷道：“嘿，這機器瞄得不準，是你干的嗎？”這位工程師怯怯嘟囔了幾句。馬斯克不停質(zhì)問：“這是不是你做的？！”他失去耐心：“你就是個白癡！滾出去，別再讓我看見你！”
幾分鐘后，項目經(jīng)理把這位倒霉的年輕工程師拉到一邊，告訴他：馬斯克下令解雇他。他很快就會收到解聘書。而在工程師走后的一周，這名經(jīng)理也被解雇了；又過了一周，經(jīng)理的上司也遭遇解雇。
“埃隆不高興的時候，就會大發(fā)雷霆，經(jīng)常對新人和基層員工發(fā)火。”一位員工稱。另一位員工說，他只是找不到一種有效的方法應(yīng)對他的挫敗感。
馬斯克最喜歡的一個詞或概念是“硬核”。在創(chuàng)辦第一家公司Zip2時，他就用“硬核”來描述他想要營造的職場文化。近30年后，他在重塑Twitter溫和、人性化的文化時也會提到這個詞。他在一些給員工寫的電子郵件中，郵件標題是“超級硬核”。他寫道：“請大家做好準備，迎接超高的工作強度，這種強度，你們大多數(shù)人此前從未承受過。心里素質(zhì)不夠強大的人是沒法顛覆一個行業(yè)的。”
他有狂熱的緊迫感，堅持設(shè)定不切實際的最后期限，逼迫所有人完成。而作為員工，你永遠不能對他說不——如果你這么做了，他會當(dāng)場開掉你，然后換一個說Yes的人。
而且，他對一些人的離去并不會感到傷感，他喜歡有新鮮血液加入。他擔(dān)心的是“富裕了就不再事必躬親”的現(xiàn)象。他總覺得有些人在公司工作很長時間，掙夠了錢，買了幾處度假小屋，就再也不懷念在工廠里打地鋪的日子——你很難想象，這位世界首富甚至至今沒有私人助理或協(xié)調(diào)人員，他想完全掌控自己的日常安排。
“埃隆也非常關(guān)心人類，但他關(guān)心的人類更多時候是宏大意義上的族群。”一位員工說，“作為他的下屬，你肯定會意識到你只是一個用來實現(xiàn)這個宏偉目標的工具人，這沒什么問題。但有時候，工具人出現(xiàn)了磨損，他會覺得他可以直接換掉這個工具人。”這讓一些員工從他的硬核路線中逃離。
作者稱，馬斯克在某些方面和貝佐斯（亞馬遜創(chuàng)始人）相像，都是靠著激情、創(chuàng)新和強大的意志力顛覆一個行業(yè)，他們都對員工很粗魯，時常把“愚蠢”二字掛在嘴邊，誰敢質(zhì)疑、反對他們，誰就會迅速引來怒火。他們的目光聚焦在未來藍圖，而不是短期利潤。
但兩人對工程問題的鉆研方式大相徑庭。貝索斯的座右銘是“步步為營，如狼似虎”。馬斯克的天性則是要狂飆突進，用一個不可能完成的最后期限把大家逼到極限，即便他要因此承擔(dān)風(fēng)險。
這些都讓馬斯克在對于工廠的極限量產(chǎn)理論和公司治理方法論方面具有獨特的發(fā)言權(quán)。以下兩個章節(jié)試圖將其方法理論化：馬斯克是如何管理工廠和管理公司的。
第一，把工廠的控制權(quán)攥在自己手里
馬斯克喜歡“垂直整合”戰(zhàn)略。在他的原則里，讓一家公司成功的不是產(chǎn)品本身，而是高效地制造產(chǎn)品的能力。這個問題就是，你怎么制造那些“制造機器的機器”——換句話說，你是怎么設(shè)計工廠的。這與設(shè)計車輛本身一樣重要。
他設(shè)計工廠的方法論在2010年5月形成，當(dāng)時豐田正要出售一家工廠，位于加州弗里蒙特，在硅谷的邊緣地帶。馬斯克以4200萬美元買下來。
在工廠設(shè)計上，馬斯克將工程師的隔斷式工位放在裝配線的角落，每當(dāng)他們做出來的設(shè)計元素拖延了生產(chǎn)進度，就會看到閃爍的燈光，聽到工人的抱怨聲。馬斯克還會經(jīng)常召集工程師同他在生產(chǎn)線上走來走去。
他把自己的開放式辦公桌放在裝配線中間，四周沒有墻壁，桌子下面有一個枕頭，過夜時可以用上。
2013年他又提出一個大膽的想法：在美國建造巨大的電池工廠，產(chǎn)量比世界上其他電池工廠的總和還要大。對馬斯克來說，這涉及第一性原理。Model S使用的電池約占全球電池總量10%，而特斯拉彼時籌備的新車型Model X和Model 3，會導(dǎo)致特斯拉的電池需求增長到此前10倍。最終，他與電池供應(yīng)商松下公司合作建立了超級工廠。
第二，親自掛帥，住進工廠，24小時集體沖鋒
在書中，艾薩克森觀察說：“每當(dāng)馬斯克陷入陰沉沉的心理狀態(tài)，他就會讓自己瘋狂地工作。”在2017年7月Model 3啟動量產(chǎn)之后，他就是這種狀態(tài)。此時，他剛經(jīng)歷了一段情感破裂；雪上加霜的是，他得知父親和第二任妻子的女兒懷了一個孩子。于是，他將自己投入Model 3量產(chǎn)的黑暗地獄中。
當(dāng)時他的核心關(guān)切是：提高產(chǎn)能，讓特斯拉每周生產(chǎn)出5000輛Model 3。要知道，特斯拉已經(jīng)命懸一線——如果能做到，特斯拉就能活下去；如果不能公司就會耗盡資金。
馬斯克搬進了工廠車間。這是他的一種戰(zhàn)術(shù)：親自掛帥，每天24小時保持集體沖鋒的狀態(tài)，努力去實現(xiàn)這個目標——在公司，他要求大家達到那種“不要命”的工作強度。
他從內(nèi)華達州生產(chǎn)電池的超級工廠開始，很快，他成了這里狂熱的“大元帥”。
馬斯克要求每周生產(chǎn)5000個電池包，生產(chǎn)線設(shè)計師告訴他：這太瘋狂了，他們最多能生產(chǎn)1800個，擴產(chǎn)還需1年。馬斯克立馬把他調(diào)走了，找來了一位新負責(zé)人，因為這名負責(zé)人身上有馬斯克喜歡的“大刀闊斧向前沖”的勁頭。
“那真是瘋起來不要命，我們當(dāng)時每天只睡四五個小時，還經(jīng)常打地鋪。我記得我當(dāng)時就在想：‘我正在保持理智的邊緣瘋狂試探’。”馬斯克回憶說。天氣緩和一點的時候，馬斯克睡在工廠屋頂上的帳篷里。
第三，從自動化信徒搖身一變，去自動化
馬斯克在工廠做的另一件大事是，從自動化變成去自動化。
自20世紀初有流水線以來，大多數(shù)工廠設(shè)計分兩步：第一步，搭建生產(chǎn)線，工人要在每個工位上完成特定的任務(wù)；第二步，生產(chǎn)線跑通以后，機器人和其他設(shè)備陸續(xù)進場，漸進式地替代一部分工人的工作。然而，最開始，馬斯克把這兩步顛倒了過來——第一步就盡可能自動化地完成每一項任務(wù)。后來，他發(fā)現(xiàn)——這并不好使。
馬斯克在內(nèi)華達工廠發(fā)現(xiàn)，機械臂在抓取材料和對準過程中出現(xiàn)問題，導(dǎo)致進度耽擱；而這個問題手動完成可靠性更強。
于是，他從一個自動化的信徒搖身一變，以同樣高漲的熱情開始追求新目標：找出生產(chǎn)線上每一個存在自動化障礙的環(huán)節(jié)，看看去掉自動化后是不是能完成得更快。
從此去自動化成為馬斯克“量產(chǎn)方法論”的一部分：務(wù)必要等到設(shè)計過程的其他部分都做完，在質(zhì)疑了所有要求、去掉所有不必要的部分以后，再引入自動化設(shè)備。
第四，屏幕和紅綠燈管理
在內(nèi)華達工廠的生產(chǎn)瓶頸于2018年春緩解后，馬斯克立馬進駐了弗里蒙特整車裝配廠。他要將該工廠每周生產(chǎn)2000輛Model 3的產(chǎn)能擴展到5000輛。他發(fā)起了一場名為“產(chǎn)量激增”的行動，試圖像消防演習(xí)一樣找到并消滅量產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有問題。
在工廠的中央?yún)^(qū)域是一間名叫“木星”的主會議室。馬斯克把它作為辦公室和議事廳，有時也是他睡覺的地方。屋里有一排屏幕，界面像股票行情圖一樣閃爍著、更新著，實時顯示整個工廠和每個工位上的總產(chǎn)量。
在馬斯克看來，設(shè)計一個好的工廠就像設(shè)計一款微型芯片，重要的是設(shè)計出合理的工位密度、工序安排和工作流程。因此，他最關(guān)注的是其中一塊顯示屏：上面可以看到個裝配線上的工位情況，紅綠燈表明該工位運行是否暢通無礙。而且每個工位上本身也有真實的紅綠燈，馬斯克可以在房間里走來走去，一次次去鎖定故障點。他的團隊稱此過程為“來到紅燈前”。
“產(chǎn)量激增”行動開始后，馬斯克像熊一樣在廠房快速移動，走向他看到的每一個紅燈。據(jù)他自己回憶，情況好的時候，他一天在廠房里能下100道命令。
經(jīng)過兩個月的努力，到2018年5月下旬，該工廠每周能生產(chǎn)3500輛Model 3。這個成績讓人眼前一亮，但還沒達到5000輛目標。
第五，在帳篷里造車
為了進一步提高弗里蒙特廠產(chǎn)能，馬斯克想到一個關(guān)于二戰(zhàn)的故事：當(dāng)時美國政府需要趕制轟炸機，就在加州航天航空公司的停車場里建了生產(chǎn)線。與高管討論后，他們決定效仿美國政府當(dāng)年的做法。
在弗里蒙特區(qū)劃法中，有一條叫“臨時車輛維修設(shè)施”的規(guī)定，作用是允許小型加油站搭建帳篷，方便車輛更換輪胎或消聲器，但并沒規(guī)定帳篷的最大尺寸。“去辦一個許可證，然后咱們搭一個巨大的帳篷出來，以后我們再補交罰款。”馬斯克下令說。
當(dāng)天下午，特斯拉的工人開始清理覆蓋在工廠后面停車場上的碎磚瓦礫。他們沒時間在開裂的混凝土上鋪路，所以簡單鋪了一個長條，開始在長條周圍搭帳篷。只用了兩周，他們就將帳篷搭建完畢，完成一處長1000英尺、寬150英尺的生產(chǎn)設(shè)施，足夠容納一條臨時裝配線。每個工位都安排工人上崗，沒有采取機器人。
但有一個問題，他們沒有傳送帶將未完工的車輛送到帳篷那頭。他們手頭只有一個用于移動零部件的老舊系統(tǒng)，傳送能力不足以移動車身。馬斯克說：“我們把它放在一個小斜坡上，靠重力就能有足夠的推力，保持標準的傳送帶速度來移動車輛。”
這是馬斯克的“帳篷行動”。“如果常規(guī)思維無法完成一項任務(wù)，那么就有必要使用非常規(guī)的思維手段。”馬斯克這樣說。
他們在7月1日凌晨1點53分，完成了5000輛目標。馬斯克向所有特斯拉員工發(fā)送了一條信息：“我們成功了！……我們創(chuàng)造了一種突破不可能的全新解決方案，在帳篷里全力以赴地拼搏。”
在經(jīng)歷了內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠地獄般的擴產(chǎn)能后，馬斯克總結(jié)了“五步工作法”，并且會像念咒語一樣在內(nèi)部念叨這套方法論。“每次一談到五步工作法，我就像老和尚念經(jīng)一樣。”馬斯克說，“但我覺得把大家耳朵磨出繭子是有好處的。”
他的“五步工作法”如下：
質(zhì)疑每項要求。提出任何一項要求時，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。永遠不要接受一項來自某個部門的要求，比如來自“法務(wù)部門”或“安全部門”的要求。你必須知道提出這項要求的人的名字。接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險的，因為人們不太可能質(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就會改進要求，讓它變得不那么愚蠢。
刪除要求當(dāng)中所有你能刪除的部分和流程，雖然你可能還得把它們加回來。事實上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的10%，那就說明你刪減得還不夠。
簡化和優(yōu)化。這應(yīng)該放在第2步之后，因為人們常犯的錯誤就是簡化和優(yōu)化一個原本不應(yīng)該存在的部分或者流程。
加快周轉(zhuǎn)時間。每個流程都可以加快，但只有遵循了前三個步驟之后才能這么做。在特斯拉工廠，我錯誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來我才意識到這些流程原本就應(yīng)該被拿掉。
自動化。在內(nèi)華達工廠和弗里蒙特工廠犯下的一個大錯就是我一開始試圖將每個步驟進行自動化改造。我們本應(yīng)該先質(zhì)疑所有要求，刪除不必要的部分和流程，把問題篩出來、處理掉，然后再推進自動化。
五步之外，還衍生出一些推論，包括：
所有技術(shù)經(jīng)理都必須有實戰(zhàn)經(jīng)驗。比如，軟件團隊的管理人員必須至少花20%的時間進行編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)歷必須花時間在屋頂親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像是不會騎馬的騎兵隊隊長、不會舞刀弄槍的將軍。
“你好，我好，大家好”是很危險的。人們會因此不再質(zhì)疑同事的工作成果，人們天然有一種傾向是不想把要好的同事踢下船，而這種危險傾向一定要避免。
犯錯沒關(guān)系，但錯了還不肯低頭就不行。
永遠不要要求你的團隊做你自己都不愿意做的事。
每當(dāng)有問題需要解決時，不要只與你直接管理的相關(guān)負責(zé)人聊。深入調(diào)研就是跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧。
招聘要招態(tài)度端正的人。技能是可以教的，但要扭轉(zhuǎn)一個人的工作態(tài)度可就太費勁了，得給他“換個腦子”。
瘋狂的緊迫感是我們公司運作的法則。
唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來的規(guī)則，其他一切都只是建議。
以上可以視作是馬斯克的十三條軍規(guī)。
馬斯克的管理與其性格一脈相承，充滿了夸張、大開大合和戲劇色彩。
如果你問馬斯克，CEO需要具備哪些特質(zhì)，其中一定不包括“是個好人”這一條。
馬斯克的一大原則就是管理者追求的目標不應(yīng)該包括“被人喜歡”。這是他為什么在收購了Twitter后干掉了這家公司的管理層，自己接管；然后又干掉了大部分員工。
對于馬斯克各種復(fù)雜多面的性格，作者在結(jié)尾說：一個懂得節(jié)制謹慎的馬斯克真的還會像一個自由不羈的馬斯克一樣成就斐然嗎？心直口快、無所顧忌是他人格中不可或缺的特質(zhì)嗎？他腳踏實地又狂放不羈，如果我們不接受他人格中的復(fù)雜多面，那么火箭還能被送入太空嗎？我們還能迎來電動車革命這場劃時代的轉(zhuǎn)型嗎？
有時候，偉大的創(chuàng)新者就是與風(fēng)險共舞的孩子，他們拒絕被規(guī)訓(xùn)。他們可能草率魯莽，處事尷尬，有時甚至引發(fā)危機，但或許他們也很瘋狂——瘋狂到認為自己真的可以改變世界。
也許，倘若我們不理解馬斯克的心魔，就難以真正理解馬斯克與他的瘋狂。
快報
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管理風(fēng)格雖然有些極端，但這也反映出了他的堅定和果斷
馬斯克是一位極具影響力和爭議性的企業(yè)家，他的管理風(fēng)格獨特且富有創(chuàng)新性
在追求自己的夢想時，要有堅定的信念和勇氣
馬斯克總是先人一步，走在創(chuàng)新的潮頭！
只是一個充滿愛心的孩子，一個有有社恐的商業(yè)奇才，一個精通物理的頂級工程師
馬斯克的成功也反映出了創(chuàng)新對于企業(yè)的重要性
特斯拉未來展望,這種科技將改變世界.
買車只買特斯拉，沒有之一