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To B業(yè)務(wù)以總集模式疾馳的騰訊踩了一腳剎車。
半年前，騰訊明確to B業(yè)務(wù)不再擔(dān)任總集角色，而是轉(zhuǎn)向“被集成”，更注重自研產(chǎn)品。但一個(gè)顯性的問題在于，放棄總集成角色，就意味著原來已經(jīng)跑通了的、依托總集成所建立的生態(tài)圈，面臨重建。
據(jù)此前騰訊披露的數(shù)據(jù)，騰訊目前面向B端的產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)突破400個(gè)。這看起來很酷，但轉(zhuǎn)型背后經(jīng)歷的種種，并不像聽起來這么輕松。如今，“被集成”的騰訊和生態(tài)伙伴怎么樣了？
“過去三年，騰訊CSIG的增長模式是比較多強(qiáng)調(diào)收入規(guī)模的，但今年我們有一個(gè)大的銷售改革，是希望從過去很多低質(zhì)量、分包項(xiàng)目的模式，轉(zhuǎn)為基于騰訊自研產(chǎn)品為主導(dǎo)、健康可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式。”騰訊集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行副總裁、云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CEO 湯道生此前對(duì)外界表示。
早幾年，為了業(yè)務(wù)和市場(chǎng)布局，騰訊主動(dòng)出擊作為總集方。“主要是把騰訊云整套實(shí)踐，包括底層技術(shù)、跟伙伴的結(jié)合等，做一個(gè)整體在標(biāo)桿客戶上面的落地。”騰訊云副總裁、產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作負(fù)責(zé)人王峰解釋騰訊云此前選擇“總集”角色的出發(fā)點(diǎn)。
那一階段，騰訊和合作伙伴都積累了很多經(jīng)驗(yàn)，不可否認(rèn)的是，對(duì)于剛開始入局云計(jì)算市場(chǎng)的騰訊來說，總集角色一定程度上提升了其在市場(chǎng)上的認(rèn)可度以及同伙伴之間的磨合度。
彼時(shí)，總集角色的騰訊在很多時(shí)候都是在項(xiàng)目中充當(dāng)先鋒——拿下大單，然后和合作伙伴一起做。所以，可以看到，過去幾年騰訊推出了很多整體性的解決方案，比如整套的數(shù)字政府解決方案、整套的金融數(shù)字化解決方案等等。讓王峰印象深刻的是，為了拿下更多銀行客戶，騰訊曾與合作伙伴一起做了一整套的網(wǎng)上銀行產(chǎn)品。
一方面大客戶有需求，希望騰訊這樣的大平臺(tái)能夠?yàn)閿?shù)字化這樣的創(chuàng)新項(xiàng)目兜底；另一方面，騰訊to B正處于探索階段，市場(chǎng)周期也有利于騰訊對(duì)新業(yè)務(wù)放手開拓。
現(xiàn)在，隨著騰訊to B整個(gè)戰(zhàn)略方向調(diào)整，“這套網(wǎng)上銀行產(chǎn)品也被取消掉了。”王峰說。
周期轉(zhuǎn)換，總集角色能夠給騰訊的經(jīng)驗(yàn)積累邊際遞減，騰訊也逐漸認(rèn)識(shí)到它必須進(jìn)入to B的第二階段：一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，第一階段的騰訊好像剛踏入新世界的創(chuàng)業(yè)者，為了擴(kuò)大市場(chǎng)，它不惜投入重金做各種嘗試以投石問路、跑馬圈地；而第二階段的騰訊，則是在投石問路之后，更清楚地明確了自身優(yōu)勢(shì)和發(fā)展方向，這時(shí)它開始在已經(jīng)圈好的地盤上“除草”、甚至放棄一些不在戰(zhàn)略方向內(nèi)的“地塊”。
這是商業(yè)道路上必須面對(duì)的轉(zhuǎn)身。
而轉(zhuǎn)身之后，騰訊卸下“總集”的包袱，變成了合作伙伴身后隨時(shí)出現(xiàn)的產(chǎn)品“工具箱”。
薩提亞·納德拉“刷新”微軟的一個(gè)重要?jiǎng)幼骶褪钦一匚④浀?ldquo;靈魂”，他說：“我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢?rdquo; 后來，“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略得以確定，才有了現(xiàn)在的微軟。
走到岔路口的騰訊to B，也亟待“刷新”，并確認(rèn)到底哪些能力才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。
“必須承認(rèn)有些東西是我們不擅長的，有些東西是我們擅長的，接下來把擅長的事情做得更好，發(fā)揚(yáng)光大，把它做得更加通用，而且做得更自信。不擅長的東西慢慢退出來，讓伙伴來補(bǔ)位。”騰訊云副總裁吳奇勝坦言。
但角色轉(zhuǎn)換之間，騰訊云和它的合作伙伴面臨的一個(gè)事實(shí)是：原來總集模式下所創(chuàng)造的高增長很快會(huì)成為過去式，他們必須做好準(zhǔn)備面對(duì)因此而造成的收入增速下滑以及新模式的不適應(yīng)。
“害怕大家不玩兒了”這是騰訊云在調(diào)整之前對(duì)已有生態(tài)的擔(dān)憂。因此，也對(duì)于調(diào)整這件事，也確實(shí)找了合作伙伴一起復(fù)盤。
復(fù)盤結(jié)果比想象中好很多。“過往的合作模式，騰訊把單子給他就行，但是這個(gè)單子一定是他喜歡的嗎？這些項(xiàng)目一定是他擅長的嗎？不一定。所以從反饋來看，很多合作伙伴對(duì)這個(gè)調(diào)整反而非常歡迎，大家會(huì)認(rèn)為騰訊想沉下心來，愿意去投入。”吳奇勝表示。
同時(shí)，由于在總集模式下有一起磨合的經(jīng)歷，也讓很多合作伙伴認(rèn)識(shí)到了自己的定位，“不僅僅是收入的成長，也有團(tuán)隊(duì)的成長，對(duì)行業(yè)足夠多的滲透和積累，這是他們最需要看到的。”
榮旗科技（股票代碼：301360）聯(lián)合創(chuàng)始人朱文兵恰好經(jīng)歷了騰訊to B從總集成到被集成的轉(zhuǎn)型過程，“簡單來理解，這只是合作中誰在前、誰在后的問題，兩種模式都是一起服務(wù)客戶，但是在垂直場(chǎng)景里面，確實(shí)我們?cè)谇懊鏁?huì)更靈活。”朱文兵表示。榮旗更希望騰訊云去做的，是通過自研產(chǎn)品的領(lǐng)先性，助力榮旗去攻克技術(shù)難關(guān)，不斷迭代更新產(chǎn)品解決方案，進(jìn)而開拓商機(jī)，開拓市場(chǎng)。
榮旗科技是一家主攻機(jī)器視覺和智能檢測(cè)的制造商，主要服務(wù)3C和新能源等領(lǐng)域的重要客戶。 “比如在無線充電模組AI質(zhì)量檢測(cè)項(xiàng)目中，我們質(zhì)檢指標(biāo)一直在90%到93%左右，后來是騰訊優(yōu)圖同學(xué)加入，攻克了最難的一關(guān)，很快做到98%，現(xiàn)在量產(chǎn)的指標(biāo)到99%以上了。”朱文兵說。
在互聯(lián)網(wǎng)的to B賽道上，騰訊擅長什么？
湯道生此前坦言，做“產(chǎn)品”是騰訊最自然的選擇。在ToB時(shí)代，騰訊專心做產(chǎn)品，同時(shí)把核心技術(shù)能力開放出去，讓合作伙伴基于產(chǎn)品做集成、做交付、做定制，走完最后一公里，騰訊認(rèn)為這是其做ToB業(yè)務(wù)最適合的定位。
拆解to B產(chǎn)品，可以大體分為兩種，一種做垂直場(chǎng)景的應(yīng)用型產(chǎn)品，一種做通用底座型產(chǎn)品。垂直應(yīng)用型產(chǎn)品，需要對(duì)行業(yè)有更加深入的理解并且進(jìn)行定制；通用型產(chǎn)品，需要長期持續(xù)的投入，門檻高、周期長、投入大。
騰訊意識(shí)到，他們擅長后者。
王峰也表示，戰(zhàn)略調(diào)整后放棄“大包大攬”，但比如在金融領(lǐng)域，騰訊云所擅長的金融級(jí)音視頻能力TRTC以及數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品等仍然對(duì)客戶開放。“戰(zhàn)略上我們更加聚焦平臺(tái)底座型的自研產(chǎn)品。”王峰總結(jié)。
回歸底座，被集成之后，生態(tài)合作伙伴對(duì)于騰訊而言變得比原來更加重要。“進(jìn)入第二階段，騰訊云更加聚焦在自研產(chǎn)品，更加聚焦在平臺(tái)，所以我們必須依靠伙伴來整合我們的產(chǎn)品并交付給客戶，或者更依靠伙伴的二次開發(fā)能力，服務(wù)客戶的具體場(chǎng)景。”王峰說。
比如，騰訊會(huì)議是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，但騰訊會(huì)議的很多應(yīng)用都是伙伴開發(fā)的。疫情期間，有生態(tài)伙伴把騰訊會(huì)議和課程表結(jié)合在一起；針對(duì)上市公司財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)，有生態(tài)伙伴在騰訊會(huì)議的通用底座上，增加了帳號(hào)管理、人員管理、披露管理等功能，幫助實(shí)現(xiàn)信披的規(guī)范。
目前，在騰訊云產(chǎn)業(yè)生態(tài)的版圖中，包含了代理合作伙伴、行業(yè)合作伙伴、服務(wù)合作伙伴、產(chǎn)品合作伙伴等不同類型。數(shù)據(jù)顯示，目前騰訊云產(chǎn)業(yè)生態(tài)合作伙伴數(shù)量已經(jīng)突破10000家，合作伙伴貢獻(xiàn)收入占比達(dá)到三分之一，面向30多個(gè)行業(yè)共同推出了400余款產(chǎn)品和解決方案。
（本文首發(fā)鈦媒體APP 作者 |秦聰慧）
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