圖片來源@視覺中國
文｜胡說成理
我們見過的每個人都有自己的A面和B面，而對于一個企業(yè)家來說，鮮明的AB面反差，會對企業(yè)的創(chuàng)業(yè)成長有多大的影響？
fail early，fail fast，天生的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者李想，用他的性格回答了這個問題，并催生了這篇作品。
應(yīng)該說，李想這樣的性格，就是為創(chuàng)業(yè)而生的。
他自負(fù)、高傲，但這都不妨礙他能夠用極度貼近消費(fèi)者/用戶的視角去審視業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品，而這是他取得極大成功的核心要素。
一個前汽車之家的高管給筆者講過這樣一個故事——有一年，是奔馳的百年慶典，對行業(yè)媒體進(jìn)行了極大力度的投放。
但這個投放的形式很特別——一打開網(wǎng)站的首頁，首先映入眼簾的是占滿整個屏幕的廣告，幾秒鐘后，廣告徐徐收起，正常的頁面呈現(xiàn)在讀者面前。
別的網(wǎng)站都二話沒說，就李想忍不了，他覺得，這樣的廣告在傷害汽車之家用戶的體驗(yàn)。
和奔馳來回溝通，對方寸步不讓。最后的結(jié)果是，李想拒絕上這個廣告，奔馳停止和汽車之家的合作一年。
這樣的創(chuàng)業(yè)者，誰不愛？
再說折戟沉沙的SEV，作為一款電動車，SEV采用了后置電機(jī)和后輪驅(qū)動的形式，據(jù)稱續(xù)航里程可以達(dá)到100km，最高時速45km，可利用220V插頭直接充電，不需要依賴充電樁。
網(wǎng)友紛紛吐槽，說這是大號的老頭樂。
李想的解釋是，這輛SEV未來的目標(biāo)并非家庭用戶，而是共享汽車使用群體。他甚至表示，SEV上路之后，車和家也即將在巴黎和舊金山啟動共享出行業(yè)務(wù)。
不過，如果路邊真有這樣的共享老頭樂，在出行距離20公里以內(nèi)，有風(fēng)有雨的時候，你選不選？反正，我大概率是選的。
但是考慮到過于復(fù)雜的合規(guī)問題，這車最終被放棄了，開發(fā)出來的一套很好的換電系統(tǒng)，用在了筆者另一位朋友做的園區(qū)物流無人車上。
我仍然堅(jiān)持，李想考慮在巴黎、舊金山，乃至是中國的北上廣等超一線城市推行一種低速、共享、可換電、可以遮風(fēng)擋雨，而且可以在人流和車流里擠和鉆，并且沒有什么停車焦慮的“老頭樂”，仍然是一種極度貼近用戶需求的視角，這和他后來推增程式、推彩電冰箱大六座，并無二致。
但是，我也反對一些媒體把李想的極度用戶思維寫成是圣人思維，就像劉潤老師在《底層邏輯》里面寫的，開早點(diǎn)攤的人是怕你餓著么？不是，他們是怕自己餓著，所以才去滿足你的需求。
所以，李想的貼近用戶視角，和格局、人品都無關(guān)，而是一種極為重要的商業(yè)稟賦。
但這并不重要，重要的還是在于滿足用戶需求。
就像汽車之家成立時，他拒絕錄用有當(dāng)時所謂四大門戶網(wǎng)站汽車頻道經(jīng)歷的采編，更不喜歡來自傳統(tǒng)的汽車紙媒的人。
手下問他為什么，他說：
第一，這些人喜歡奢談行業(yè)，但對讀者沒啥價(jià)值；
第二，描述清楚坐在第二排的時候膝蓋離前座有幾拳、頭頂空間矮不矮，本科學(xué)歷已經(jīng)是足夠了，甚至是溢出；
最極致的是，他曾一度希望建設(shè)一座完全屬于汽車之家的試車場，所有的數(shù)據(jù)都用自己跑出來的，而不用廠商給的參考數(shù)據(jù)。后來這個想法因?yàn)槌杀靖叩綗o法承受而作罷，但這種追求極致的特質(zhì)，是我們每個正在創(chuàng)業(yè)路上的人，都該學(xué)習(xí)的。
但這并不表示他不會中庸，比如純增程式，如果比一些極限性能，還是不如插電混動的。但李想認(rèn)為，對于奶爸車的車主，百公里4秒以內(nèi)的加速是偽需求。盡管有人揪著這個說法不放，也有人說他不懂技術(shù)，但我們可以看到，對于理想的系列增程式，有人說用料不夠的、有人說溢價(jià)太高的、有人說在看不見的地方偷偷減配的、有人說老款突然降價(jià)沒有責(zé)任心的……但是，我真的沒有看到有真的車主站出來說“性能不夠用的”，足見李想貼合用戶思維的眼光，產(chǎn)出了對車企利益最大化，消費(fèi)者也買賬的最優(yōu)成本/性能比，也是為什么理想是最早扭虧的新勢力。
總有人說李想天分高，這個我無法反駁，畢竟這樣的人，你說他天分不高，那是瞎話。
但讓我覺得可怕的，還是他的學(xué)習(xí)能力。大家都知道，李想學(xué)歷不高，但這可能更促使他注重學(xué)習(xí)、探求方法論的習(xí)慣養(yǎng)成。
李想是我見過的最信賴方法論，又最喜歡分享方法論的。我認(rèn)為他的底層邏輯是——
1.搞不清楚方法論的成功是不可持續(xù)的；
2.共同遵奉一套方法論的組織，戰(zhàn)斗力是最強(qiáng)的；
這件事可以在他引入張輝上，看的很清楚。
理想汽車戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人張輝，曾經(jīng)供職于百度。我第一次見到張輝的時候，他剛剛被李想挖到理想汽車。
第一次和張輝聊的時候，我感覺他的表述有些模糊。后來我發(fā)現(xiàn)，張輝的模糊，是因?yàn)樗诿髯约旱倪吔纭?/p>
李想是和張輝談了好幾次才決定請他來的，而且，并非因?yàn)榧夹g(shù)。而是李想感覺到，張輝和他有某種底層的相通之處，比如喜歡琢磨方法論、喜歡分享、喜歡研究戰(zhàn)略……
而張輝當(dāng)時的模糊在于，他確認(rèn)李想請他來，是希望他幫助打造整個理想的組織力，但這種切入，到底是從戰(zhàn)略角度來，還是從HR角度來，大家當(dāng)時并無定論，張輝也在摸索之中。
但有些細(xì)節(jié)足以見得張輝對李想的理解很深入，比如他說過的：“他的（李想的）這些方法論是以前就有的，就圈定一個非常非常明確的用戶群，然后為這群用戶去打造產(chǎn)品”，這已經(jīng)成為了業(yè)內(nèi)解讀李想的一句很著名的評論。
張輝后來在理想大有作為，主要的成績就是建立了OKR體系，并且引入飛書這個工具使得OKR得到了具體的載體，這些成績很多媒體都有報(bào)道，在此不贅述。
但李想的一句話還是讓人印象深刻，他說，引入飛書，最重要的是希望從中學(xué)習(xí)到字節(jié)跳動的那種以數(shù)據(jù)驅(qū)動增長的核心方法論。
當(dāng)我看到這句話時，不由感慨，和很多老板相比，李想實(shí)在是太勤奮了。
很多人印象中的李想，都是天才、高傲、暴脾氣等等，這些都是客觀存在，但他的勤奮，很多人都是一個模糊的概念。
大概，大家都覺得創(chuàng)業(yè)者是該勤奮的。
但我覺得，李想不僅勤奮，而且是“具體的勤奮”，而不是模糊的“日理萬機(jī)”“007”等等。
怎么說呢，舉一個例子吧。
很多企業(yè)都有CEO為新員工做一次入職分享的習(xí)慣，但一般大企業(yè)會攢到很多人入職，才集中講一次，比如1個季度講一次，畢竟老板的時間也是寶貴的。
但李想的一次入職培訓(xùn)，線上線下加起來只有60個人左右。
然后，理想汽車2021年的財(cái)報(bào)披露員工人數(shù)是1.1萬左右，2022年的財(cái)報(bào)披露是1.9萬左右。
也就是說，1年增加了8000人，而這次演講就發(fā)生在2021到2022年之間，所以你可以推想一下他給新員工講話的頻次。
這次演講他一共講了2個多小時，我粗算了一下將近40000字。
為什么他要用這么高的時間成本去對這么少的人講話呢？
還是我前面那個前提——李想堅(jiān)信宗奉共同的價(jià)值觀的人在一起才有組織力，所以他覺得非常有必要把自己對理想汽車、對汽車行業(yè)的認(rèn)知講給每個員工聽。
因?yàn)楦鞣N原因，沒法復(fù)現(xiàn)這次演講的內(nèi)容，但我可以大概講述一下：
第一部分是講為什么要創(chuàng)造理想汽車，這部分“只”有3000字，講的是李想自己對時代機(jī)遇的感知，簡單的說就是，人類從工業(yè)化、數(shù)字化時代到加速邁入智能化時代，是一個大機(jī)會。這是他2013年的一個感受。
第二部分非常的長，這部分主要講的是智能時代的升維邏輯是什么，汽車為什么是智能時代非常重要的載體等等，這部分又講了6000多字，里面涉及到對智能時代的各種判斷等等。
我只能說，李想對智能時代的認(rèn)知，不低于我見過的任何一個頭部AI企業(yè)的創(chuàng)始人，甚至猶有過之。以他的學(xué)歷程度而達(dá)到這樣的水準(zhǔn)，可以說這些年他一定下了非常非?？嗟墓Ψ?。
如果是李彥宏、陸奇、吳恩達(dá)這樣的AI大牛來講這番話，我不會太驚訝，但李想這次給我很大的驚訝，的確。
然后，在這里有一點(diǎn)點(diǎn)睛之筆的切換，切換到了組織力上面，核心要素是講理想要成為一個共創(chuàng)型的組織，核心金句是“靠少數(shù)人能把方向想明白的時代過去了，所以這時候整個組織方式一定會變得用社區(qū)的方式，必須得通過共創(chuàng)，然后共識的方式往前去前進(jìn)，而且迭代速度要非常的快。”
所以說，他對組織力的思考也非常的到位。
接下來，李想可以說是講hi了，其中有些金句，未必能成為事實(shí)，但如果我作為一個新員工去聽，的確是非常提氣的，比如——
——“如果一個企業(yè)不能做到數(shù)據(jù)閉環(huán)，在人工智能這個方面的發(fā)展是沒有任何可能的。我跟大家做一個保證，在這方面的發(fā)展，兩年、三年后，咱們一定遠(yuǎn)超蘋果，因?yàn)樗鼪]有場景。”
—-以后真正進(jìn)入（中高端智能汽車賽道）的選手最可怕的是誰呢？是華為，這才是最可怕的競爭對手；如果我們到了2025年還在基礎(chǔ)研發(fā)上、操作系統(tǒng)的能力上、芯片的能力上，達(dá)不到跟華為、跟蘋果一樣或至少80%它們的水平，我們是一定會出局的。
——如果我們有六千億的收入，有六百億要做到研發(fā)上去，所以我們要必須保證一個良好的商業(yè)利潤來支撐這樣的研發(fā)體系，如果像傳統(tǒng)汽車（行業(yè)）那樣不到十個點(diǎn)的毛利率，沒有任何可能性支撐（智能汽車賽道）的研發(fā)體系。
……寫到這里，我就不再引用下去了。
不引用，并不是演講里有什么理想的商業(yè)秘密，而是內(nèi)容太豐富，無法覆蓋，我只能說，從生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系、智能化、組織力、系統(tǒng)能力、商業(yè)分析和組織目標(biāo)，李想方方面面都講的很到位，真正做到了有獨(dú)立的認(rèn)知又融匯貫通。
我感覺，我認(rèn)識的80%以上的創(chuàng)業(yè)者都沒法脫稿做一次李想這樣的分享，而他們100%都有遠(yuǎn)超李想的學(xué)歷背景，50%有遠(yuǎn)超李想的綜合背景，但是現(xiàn)在是這樣一個人，在用將近4萬字的篇幅對區(qū)區(qū)60個員工做這樣細(xì)致的分享和輔導(dǎo)，這個人的野心、勤奮和能力，真的是非常少見，但并非不能學(xué)習(xí)的。
正是因?yàn)槔钕胱鳛橐粋€創(chuàng)業(yè)者，是可學(xué)習(xí)、可模仿、可超越的，我才有了分享的動力。因?yàn)槲抑辽龠€見過20%的創(chuàng)業(yè)者有李想這樣的能力和格局，這才是這個時代的希望。
但是，李想也是不完美的，下面我就會講到他的B面。
李想，或者說連續(xù)創(chuàng)業(yè)者們，往往都有一個特點(diǎn)，就是很難信任別人。
創(chuàng)業(yè)、合伙等等，本質(zhì)上是一種人性的博弈，連續(xù)創(chuàng)業(yè)若干次，不被騙、不被暗算、不經(jīng)受過信任帶來的危機(jī)的創(chuàng)業(yè)者，幾乎是不存在的。
某種程度上，不信任他人，是連續(xù)創(chuàng)業(yè)者有別于普通人的一種能力。
李想很早就吃過這方面的虧，他早年被逼宮，這段創(chuàng)始人之間反目逼宮風(fēng)波的另一位主要當(dāng)事人名叫邵震，后來是卡車之家的CEO。
邵震這事說起來很復(fù)雜，其實(shí)也很簡單，邵鎮(zhèn)是李想早期的合作者，在泡泡網(wǎng)等體系里負(fù)責(zé)市場和商業(yè)化，常駐北京。
當(dāng)時李想最親密的戰(zhàn)友是樊錚，泡泡網(wǎng)就是李想的顯卡之家和樊錚的個人站點(diǎn)合并而來，所以樊錚是李想的第一戰(zhàn)友，直到目前還擔(dān)任理想汽車的獨(dú)立董事，而邵不是。
邵震也是很有能力的人，做商業(yè)化變現(xiàn)很在行，所以李想給了邵震在泡泡網(wǎng)兩位數(shù)的股份，僅次于自己和樊錚。而且樊錚當(dāng)時在北京的時間不多，所以從外部看，邵震儼然就是泡泡網(wǎng)在京的二號人物。
類似邵鎮(zhèn)這樣的情況的早期戰(zhàn)友還有一些，李想早期在給股票上是比較大方的，用他的話說就是，想贏的念頭是第一位的，對股權(quán)就沒有這么在意了。
但太多的小股東稀釋了李想的股份，最后，矛盾爆發(fā)了，隨著李想引入秦致這樣的海龜精英，以及泡泡網(wǎng)A股上市落空，以邵鎮(zhèn)為代表的一批中小股東發(fā)起了一次以罷免李想、樊錚為主題的股東會議。
最后事情也結(jié)束的很戲劇化——某位素有江湖聲名的投資人出現(xiàn)在現(xiàn)場，痛斥這批小股東“謀反”，這一動議遂無疾而終。
但這件事情對李想傷害極大，他稱之為“一生中永遠(yuǎn)的痛”。
信任，成了李想很敏感的一個點(diǎn)。客觀來說，這產(chǎn)生了兩種共生的效果。
從積極的角度來講，李想從此把信任建設(shè)放在了組織力的核心層面，他經(jīng)常說——信任就是領(lǐng)導(dǎo)力的 100%。信任到手，那領(lǐng)導(dǎo)力到手。
李想也圍繞信任發(fā)展出了一套“信任論”，以筆者此前被李想本人確認(rèn)過的一種表述就是，信任論的核心就是：
第一是充分尊重所有的人；
第二是在對自己重要和對自己好的人身上更要足夠的去尊重和了解，但不要在小人和無關(guān)者身上浪費(fèi)時間；（這一點(diǎn)能夠看出李想受到的傷害）
第三是充分了解對自己重要的人和自己尊重的人。
但是，對李想個人來說，信任問題也投射出某些負(fù)面的陰影。一位曾供職于理想汽車的內(nèi)部人士對筆者講過，理想汽車并不是一個烏托邦式的理想式組織，內(nèi)部同樣有激烈的辦公室政治，而這些“政治“”的根源某種程度上在于李想本人。
它具體的表現(xiàn)為這樣一些特征：
李想并不任人唯親，但用人唯“信”，即越到高層，越需要發(fā)展和李想的某種信任關(guān)系，這種信任關(guān)系有一定的個人化色彩，它不完全是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間基于專業(yè)性的職場信任，而是高管要在李想心中被“授信”。
這在一定程度上造成了理想體系內(nèi)，一個人資歷越老，就越受信任，大體上來說是汽車之家>車和家>理想汽車較早期>新人。
如果說根據(jù)年資做信任排位尚有合理性，較糟的一面則是，越老的員工，就越和李想本人有獨(dú)立的溝通管道，這并不完全以職位的高低而定。
某個常見的場景是，A員工和B員工都有早期經(jīng)歷、因此都有獨(dú)立溝通的私下渠道，但兩人關(guān)系惡劣，在李想處互相攻訐對方，但李想的做法是息事寧人，并沒有干掉兩者中的任何一個。
這也出現(xiàn)了一種情況——李想利用和資深員工的私人管道，實(shí)現(xiàn)了某種有意或無意的“分而治之”——每個有向李想私密匯報(bào)的渠道的人，都覺得自己“格外”的被信認(rèn)，也更有私下匯報(bào)的動力……最后這其實(shí)已經(jīng)發(fā)展為一種駕馭下屬的手段，所以某種程度上講，李想本人是公司辦公室政治最大的源頭。
其實(shí)，或許每個公司都是如此。
李想性格中另一個爭議較大的因素，是過強(qiáng)的攻擊性。
2021年7月4日晚，有理想車主在“理想汽車”App的社區(qū)發(fā)布視頻并配文稱“理想汽車座椅里面往外滲水銀”。
李想回懟，“造謠我們用水銀的人和媒體，祝愿你們血液里流動著水銀，腦子里裝滿了水銀！”
在L9上市后，有人質(zhì)疑其下擺臂使用鑄鐵，但用了鋁色涂層，有掛羊頭賣狗肉之嫌。
李想的回復(fù)是：“沒有人規(guī)定鑄鐵就必須用黑漆涂層，鑄鐵又不是黑色……防腐涂層的顏色就是銀色，我們也從沒說過它是鋁的，鋁又不是什么高檔的東西。”
李想甚至在成都某公開場合爆粗口，DISS其假想的“技術(shù)人員”，稱：“為什么不能是增程電動？對，我先說一個難聽的話，對，TMD，一幫搞臭技術(shù)的，對，天天沖著我們BB……
李想多次極具攻擊性的言論，每次都令輿論嘩然。
嚴(yán)格說來，從一個媒體人的角度，筆者反而比較喜歡李想這種有個性的創(chuàng)業(yè)者。對于李想這樣一個極富個性、經(jīng)歷特殊的創(chuàng)業(yè)者來說，總是要求他回答“我們高度關(guān)注用戶的需求并已經(jīng)開始調(diào)查”這樣的標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)是不現(xiàn)實(shí)的。
很明顯，理想的公關(guān)部門并不應(yīng)該背鍋，因?yàn)樗麄冿@然無法攔住自己的老板。
某種程度上，李想就是一個喜歡硬碰硬的人。還是那句話，在應(yīng)對不同的事情時，這種對抗性很強(qiáng)的性格會有完全不同的收效。
比較積極的一個方面是，無論多少人攻擊理想汽車的增程式路線時，李想始終都能懟回去，并堅(jiān)持自己的做法。無論有多少人說增程式low，也無法阻擋理想如今在中國大型豪華SUV市場上占有重要的位置。
而比較消極的案例則是，就事論事，這種做法的確傷害了一部分理想車主、準(zhǔn)車主甚至員工的感情，他們認(rèn)為這種回懟拉低了老板和企業(yè)的形象。
一個前員工對筆者回憶說：“聽到（對鑄鐵涂層的）回復(fù)時，我很難想象，這是一個在員工入職時，對我們大談人工智能、哲學(xué)、認(rèn)知論的老板的言論，對于一個信誓旦旦想要超過蘋果、華為、豐田的老板，這種回復(fù)未免太雞賊了和小氣了……”
從這個角度來看，“從小看老”并不是沒有道理。
如果更深入了解李想，就會發(fā)現(xiàn)他最大魅力，或說最大的可怕之處，就是對某一個事物的極度聚焦能力，這讓他能把所有的注意力都集中到一件事上，并以無比堅(jiān)強(qiáng)的意志做到極致。
這是典型的喬布斯式的專注，《喬布斯傳》記載，他在NeXT創(chuàng)業(yè)時，曾要求給電腦機(jī)箱里人們看不到的地方也刷上精美的烤漆。
但是，過度聚焦的壞處也是明顯的，我的前同事M曾這樣寫道：“但是，這種極度聚焦是有副作用的。一個人一旦極度聚焦在某件事上，可能就會失之于對其它事物的體察，而如果這些被忽視的事物中包括身邊人的感受，就可能帶來管理上的危機(jī)”。
李想也承認(rèn)，早期的自己，是一個典型的暴君。他把（之前的）自己形容成一個硬盤，他說：“我的硬盤很小，只有 100MB，而且硬盤已經(jīng)裝滿了，所以，跟我硬盤不一樣的，我就會認(rèn)為這是錯的，我不接受，你想刪掉我硬盤的容量，我也不接受。”
這在早期曾讓他處于四面楚歌的階段。
在北京初創(chuàng)泡泡網(wǎng)的階段，李想是極度自信并且嚴(yán)厲的，對于他的性格來說，這似乎是自然的而然的，但這讓和他共事的人極度不爽。
另一個問題是，由于很早就實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由，他似乎無法體察年輕的員工對薪資的在意程度，而他自認(rèn)為付出的薪資是足夠的。
問題就此種下種子——直到 2003 年的非典到來，人們在慌亂之余，一個孤立事件突然爆發(fā)——李想在幾天內(nèi)，收到了公司 95% 員工的辭職信。一百多人的公司，瞬間就變成了幾個人。也就是說，95%的員工用辭職的方式表達(dá)了對他的抗議。
某種程度上，這次事件讓他學(xué)會了去了解別人的需求，疊加到此前說到的2008年遇到的罷免危機(jī)，我們不得不說，這兩件事發(fā)生在李想創(chuàng)業(yè)生涯的早期，對他來說是極其幸運(yùn)的。如果他沒有很早的認(rèn)識到這個問題，而在如今擁有這么大的局面時再爆發(fā)類似問題，后果是不堪設(shè)想的。
結(jié)語：
李想還在創(chuàng)業(yè)的路上，而這篇文章只是其中的一個剖面，我希望在理想汽車比現(xiàn)在再大10倍的時候，再來做一次審視和深度剖析，看看這些特性和矛盾，是否依然存在。
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