?現(xiàn)在職場(chǎng)上，尤其是互聯(lián)網(wǎng)大廠似乎存在一種所謂的“35 歲”現(xiàn)象，也稱為“35 歲焦慮癥”。其實(shí)沒(méi)有那么悲觀。

我相信，每個(gè)時(shí)代都有一個(gè)“年齡焦慮區(qū)”，其實(shí)就是組織對(duì)個(gè)體的要求剛好契合一個(gè)年齡轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如果一個(gè)人在工作中一直處于做事的狀態(tài)，不管年齡多大，都會(huì)有年齡焦慮。如果能上升為帶領(lǐng)更多人去做事，應(yīng)該就沒(méi)有這種焦慮了。

書名：《全球變局：經(jīng)濟(jì)新格局下的長(zhǎng)期主義》
著 者：林毅夫等著，王賢青主編

這本《全球變局》的作者表示，一個(gè)人 25 歲時(shí)的精力、身體狀態(tài)、學(xué)習(xí)能力，甚至情緒可能都比 35 歲時(shí)更活躍，單純比做事效率，35 歲確實(shí)比 25 歲要弱勢(shì)一些。因此，對(duì) 35 歲的讀者，他會(huì)給兩條建議。如果能做到并相信這兩點(diǎn)，應(yīng)該不會(huì)被年齡焦慮問(wèn)題所困。

第一，學(xué)會(huì)逆生長(zhǎng);

第二，想辦法讓自己為組織貢獻(xiàn)比 35 歲之前更多或者完全不同的價(jià)值。

不同層級(jí)的員工面向未來(lái)時(shí)分別需要注意什么?

面對(duì)時(shí)代和組織生態(tài)的變化，企業(yè)的一把手由于有一個(gè)很重要的特質(zhì)——企業(yè)家精神，所以并不令人擔(dān)心。企業(yè)家精神的一個(gè)本質(zhì)特點(diǎn)就是不斷創(chuàng)新、迎接新挑戰(zhàn)。如果一個(gè)人做到一把手的位置而不具備企業(yè)家精神，可能很快就會(huì)被淘汰。

企業(yè)組織決策里的中層還是會(huì)面臨挑戰(zhàn)的。這個(gè)群體要以更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力去自我突破，一定不要滿足于現(xiàn)在的狀態(tài)，要持續(xù)學(xué)新東西，要對(duì)新事物感興趣，愿意嘗試并接受犯錯(cuò)。前面說(shuō)到“35 歲焦慮”，很多人到這個(gè)階段會(huì)以為自己不能再犯錯(cuò)，因?yàn)橐呀?jīng)工作這么多年。事實(shí)上，只有接受自己犯錯(cuò)才有愿意嘗試新東西的可能性。我也常常鼓勵(lì)這個(gè)群體有自己喜歡的新東西、學(xué)新東西，而且允許自己犯錯(cuò)，這樣才有可能突破。

基層員工中，很多年輕人天然有數(shù)字化的能力，我們可以稱之為數(shù)字化的原住民，他們的數(shù)字化能力很強(qiáng)。如果要擔(dān)心，可能是基層員工里年紀(jì)偏大的人，他們?nèi)绻芾^續(xù)發(fā)揮自己原有的作用，還可以在組織中釋放能量和價(jià)值。

另外，現(xiàn)在的年輕人也比我們有更開闊的視野，數(shù)字技術(shù)讓他們看到的東西更多，關(guān)鍵是他們?cè)趺村憻捵约焊鷦e人合作。很多年輕員工在職場(chǎng)中的最大挑戰(zhàn)是跟別人合作。德魯克說(shuō)“個(gè)體無(wú)所不能，又百無(wú)一能”，百無(wú)一能是說(shuō)組織中太獨(dú)立的個(gè)體什么也做不成，相反，那些能跟任何人合作的個(gè)體其實(shí)無(wú)所不能。如果組織有方法鼓勵(lì)年輕人多合作，基層員工也不用讓人擔(dān)心。

我說(shuō)企業(yè)中的中層最讓人擔(dān)心，是有多種原因的。一是他們是既得利益者，習(xí)慣性使然；二是人到中層會(huì)有一個(gè)舒適區(qū)，不太想打破，不怎么愿意動(dòng)；三是人到中層后，干擾也很多，在家庭中可能上有老下有小，承擔(dān)的角色更重，社會(huì)期望帶來(lái)的壓力也和年輕時(shí)相比有變化。

這些復(fù)雜因素綜合起來(lái)，會(huì)使得中層面對(duì)新事物更容易糾結(jié)。對(duì)于這些人而言，一定要突破自己、突破舒適區(qū)，別太在乎已經(jīng)擁有的東西，學(xué)會(huì)放下，這些可能比已經(jīng)擁有的東西更關(guān)鍵。在復(fù)雜決策中選擇必須接受，相對(duì)單純地去討論問(wèn)題和決策，事情反而變得容易。

如何看待年輕人的“內(nèi)卷”和“躺平”?

對(duì)于“躺平”，我沒(méi)有那么悲觀。當(dāng)然，有人把躺平理解為不奮斗，我更愿意將其理解為一種新商業(yè)模式帶來(lái)的消費(fèi)便捷。

數(shù)字化時(shí)代的商業(yè)模式有一個(gè)很突出的特點(diǎn)就是能讓用戶躺平，它提供的所有解決方案就是讓用戶省心、省力到極點(diǎn)，讓用戶“躺平”，包括躺著買東西、躺著學(xué)習(xí)、躺著了解信息，甚至可以躺著工作。總而言之，這是新商業(yè)模式的一個(gè)特點(diǎn)。

有人說(shuō)，“躺平”指的是年輕人失去了奮斗精神，干脆躺 下來(lái)，放棄了努力。我并不這樣看。每個(gè)時(shí)代的年輕人都有屬于他們的價(jià)值，上一代人不用那么焦慮。即便是躺平，也是個(gè)別人在個(gè)別時(shí)間段的選擇，并不代表他們對(duì)人生價(jià)值創(chuàng)新的終極放棄。

我更愿意跟年紀(jì)大的人說(shuō)，不要批評(píng)躺平，而是自己學(xué)會(huì)躺平，躺平之后才能知道今天的商業(yè)、技術(shù)與以前相比有哪些不同。有些人的問(wèn)題就是不肯躺平，所以沒(méi)辦法接受新事物，對(duì)很多新事物也真的不了解。不了解新事物，怎么融入新的世界呢?

對(duì)于“內(nèi)卷”，我倒有一點(diǎn)擔(dān)心。內(nèi)卷最大的一個(gè)壞處是會(huì)讓人變得越來(lái)越固化，越來(lái)越有局限性。人在自我成長(zhǎng)過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)就是心智要不斷向外拓展，能接受跟自己完全不同的事物。在我看來(lái)，內(nèi)卷的特點(diǎn)之一就是不能接受跟自己不同的事物，只在自己特別擅長(zhǎng)的領(lǐng)域爭(zhēng)先恐后、精益求精，但這么做跟目標(biāo)、成長(zhǎng)都沒(méi)有關(guān)系。

我更希望年輕人首先學(xué)會(huì)打開，對(duì)所有新事物，包括不同的觀點(diǎn)、不懂的事物，用欣賞的眼光先去了解；其次，試著換 個(gè)視角去做事情，而不是只用熟悉的方式去做；最后，學(xué)會(huì)真正地接受不同的聲音，去欣賞而不是內(nèi)卷。這樣才可能有更多的交換和交流，才更有能量。

如何才能讓組織對(duì)“強(qiáng)個(gè)體”有吸引力?

數(shù)字化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是人的競(jìng)爭(zhēng)。隨著上文提到的年輕人、 90 后進(jìn)入組織，“強(qiáng)個(gè)體”變得越來(lái)越普遍。

一方面，他們接受的是不同于過(guò)去的教育，不再把組織利益放在第一位。年輕人最多能注意個(gè)人感受與組織目標(biāo)之間的平衡，即尊重組織也尊重自己的內(nèi)心。“強(qiáng)個(gè)體”并不等于優(yōu)秀個(gè)體，而是指自主能力較強(qiáng)、不再唯命是聽的新個(gè)體。

另一方面，數(shù)字化也讓個(gè)體的價(jià)值崛起非常容易，因?yàn)閿?shù)字化能帶給個(gè)體三種其過(guò)去不具備的東西。

第一，數(shù)字化讓個(gè)體充分擁有信息。管理方法論的前提就是信息不對(duì)稱，擁有決策信息多的一方管理?yè)碛猩俚囊环??；ヂ?lián)網(wǎng)使得大家的信息都非常充分，甚至教師和學(xué)生之間的知識(shí)差也在減少乃至消失，學(xué)生和老師的信息更對(duì)稱，老師的權(quán)威性也在下降。

第二，數(shù)字化為個(gè)體提供各種各樣的工具。比如溝通、工作和學(xué)習(xí)的工具都非常充分，也使得個(gè)體更容易去做自己想做 的事情。

第三，數(shù)字技術(shù)能重組很多東西。比如工作場(chǎng)所、商業(yè)場(chǎng)所等空間重組，還有各種資源的重組，這些都為個(gè)體價(jià)值的發(fā)揮創(chuàng)造了很多有利條件。

組織如果沒(méi)有能力駕馭“強(qiáng)個(gè)體”，就無(wú)法得到好的人力資源，或者“強(qiáng)個(gè)體”來(lái)了之后無(wú)法激發(fā)他的創(chuàng)造力。不過(guò)，很多企業(yè)已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題，而且非常愿意尋求 “強(qiáng)個(gè)體”。其解決辦法可以概括為以下幾個(gè)方面:

第一，進(jìn)行平臺(tái)化管理。平臺(tái)化管理的核心是給個(gè)人賦能，不只是提供一個(gè)工作崗位或者機(jī)會(huì)，更是提供一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。因此，不管原來(lái)的組織是不是平臺(tái)型，都要轉(zhuǎn)向平臺(tái)化管理。

第二，設(shè)計(jì)分享機(jī)制，并且和“強(qiáng)個(gè)體”的價(jià)值貢獻(xiàn)一致。如今很多企業(yè)在討論合伙人制度，不管是叫事業(yè)合伙人、項(xiàng)目合伙人還是業(yè)務(wù)合伙人，都會(huì)討論股份或者長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制?？傊?，這些都屬于面向“強(qiáng)個(gè)體”的成長(zhǎng)分享計(jì)劃，吸引“強(qiáng)個(gè)體”跟隨組織。

第三，足夠開放，保持內(nèi)部和外部的自然流動(dòng)。組織要關(guān)心的是優(yōu)秀的人是流出去還是流進(jìn)來(lái)，而不是簡(jiǎn)單地討論流失率問(wèn)題。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)換角色。以前領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)角色分別是：人際關(guān)系中心，要能跟很多人工作；管理決策中心，包括下命令、做業(yè)務(wù)決策；信息中心，負(fù)責(zé)組織的信息傳遞。

現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)者有了三種新的角色：布道者，要有能力尋求價(jià)值觀、使命愿景比較一致的人；設(shè)計(jì)者，要能讓夢(mèng)想變成產(chǎn)品、變成組織制度；伙伴，在組織當(dāng)中也要學(xué)會(huì)被他人領(lǐng)導(dǎo)，不能一個(gè)人說(shuō)了算。尤其是面對(duì)“強(qiáng)個(gè)體”，“強(qiáng)個(gè)體”更希望自己的專業(yè)和價(jià)值得到尊重，在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)能夠自己做主，否則很難跟他人一起工作。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能做好新的角色轉(zhuǎn)換，組織也很難變強(qiáng)。

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寬博士獨(dú)家領(lǐng)讀《第五項(xiàng)修煉》，幫助大家無(wú)論我們是個(gè)人、家庭，還是一個(gè)組織單位、公司來(lái)驅(qū)動(dòng)書中介紹的這幾項(xiàng)修煉，成就學(xué)習(xí)型組織，推動(dòng)學(xué)習(xí)，破解35歲失業(yè)魔咒，成為學(xué)習(xí)型組織的一員，擁抱無(wú)限的未來(lái)。