第四范式聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席架構師 胡時偉
2022年12月22-23日，2022T-EDGE全球創(chuàng)新大會暨鈦媒體十年致敬盛典在中國北京舉辦。本次大會主題為“十年致敬·生態(tài)重塑”，邀請全球創(chuàng)新領袖一起復盤過去十年產(chǎn)業(yè)變革的跌宕起伏，展望下一個十年經(jīng)濟發(fā)展的核心動能。
12月22日下午，第四范式聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席架構師 胡時偉發(fā)表《數(shù)字化轉(zhuǎn)型與下一代企業(yè)》的主題演講。
胡時偉表示，當前隨著外部經(jīng)濟放緩、行業(yè)競爭力加大，讓很多企業(yè)的經(jīng)營壓力劇增，也在尋求通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來改變這一局面。
面對以往僅從技術架構優(yōu)化角度重構IT系統(tǒng)，以及通過引入技術創(chuàng)新理念改進商業(yè)模式等傳統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，胡時偉認為，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不應基于業(yè)務慣性出發(fā)，要從企業(yè)核心競爭力出發(fā)確定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向，從而讓企業(yè)核心競爭力從“量變”變成“質(zhì)變”。
對于企業(yè)經(jīng)營管理如何貫徹并實施數(shù)字化戰(zhàn)略，胡時偉表示，傳統(tǒng)“金字塔型” 管理結構存在一定的挑戰(zhàn)與妥協(xié)，比如在策略上，受制于人的精力無法面面俱到；在執(zhí)行上，也受限于成本因素導致無法做到全面數(shù)字化；在評價上，真實的執(zhí)行結果往往只存在于一線范圍內(nèi)，難以穿透式的科學理性評估成果。
對此，企業(yè)面向核心競爭力、基于數(shù)字化技術，可以按照戰(zhàn)略的數(shù)字化、策略的數(shù)字化，執(zhí)行的數(shù)字化和評價的數(shù)字化等四個維度，建設下一代的企業(yè)管理體系：
最終，把上一代金字塔型管理體系，變成一個戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行到評價的數(shù)字化迭代閉環(huán)，在循環(huán)往復的過程中形成企業(yè)經(jīng)營管理的更優(yōu)解。
胡時偉在演講中表示，今天的企業(yè)往往是同質(zhì)化競爭。因為從思路角度來說，信息都比較透明。那么，誰能夠把這個閉環(huán)做得足夠的快，把這個閉環(huán)在整個策略體系下覆蓋足夠廣，在策略的輸出和深度上能夠做得足夠深，從而將企業(yè)之間的競爭變成策略數(shù)字化、執(zhí)行數(shù)字化和評價數(shù)字化的競爭。
胡時偉強調(diào)，如果企業(yè)基于大規(guī)模機器學習與 AI 決策平臺、全面在線化的業(yè)務系統(tǒng)，以及面向北極星指標的下一代的管理評價體系，就可以構建一個有競爭力、下一代的管理體系。
全球創(chuàng)新大會的朋友們，大家好。我今天很高興給大家分享一下關于“數(shù)字化轉(zhuǎn)型與下一代企業(yè)”的話題。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型這個話題持續(xù)了很長時間。在過去的十年里，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵在隨著時間持續(xù)變化。
10年前，在大多數(shù)企業(yè)眼里，數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往和數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)倉庫的建設劃等號，是企業(yè)大數(shù)據(jù)部門或數(shù)據(jù)管理部門的職責。我還記得在十年之前，有一個商業(yè)銀行在當年做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標，是收集70PB的數(shù)據(jù)，這應該是非常早的啟蒙時期。
7年之前，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要話題是降本增效，特別是用大數(shù)據(jù)、人工智能的方式，達到單點的業(yè)務價值提升。比如去提升精準營銷的效果，識別一個交易是不是欺詐，預測機器設備什么時間損壞等等。到今天這個方向依然是一個大家比較關注的話題。但這并不是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的全部。
從2年前開始至今，我們發(fā)現(xiàn)有一些企業(yè)正在積極尋找另外一條轉(zhuǎn)型路徑——用數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正實現(xiàn)企業(yè)的質(zhì)變。比如有一些傳統(tǒng)行業(yè)的頭部企業(yè)通過數(shù)字化的平臺，使得整原有行業(yè)的根本邏輯與行業(yè)集中度發(fā)生了脫胎換骨的變化。這也使企業(yè)的最高決策者，開始關注數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
在接觸和服務眾多企業(yè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在企業(yè)有兩種最為常見的路徑：
第一，尋求IT系統(tǒng)的重構改進。企業(yè)當下都非常重視數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀和管理，比如說搭建數(shù)據(jù)中臺，把所有的數(shù)據(jù)應收盡收；或者搭建業(yè)務中臺，形成新的業(yè)務系統(tǒng)（智能供應鏈、生產(chǎn)系統(tǒng)等）。本質(zhì)上還是基于人的管理與策略體系，采集數(shù)據(jù)來支持決策，企業(yè)的運作邏輯和價值還是基于人的創(chuàng)造。
第二，引入新的商業(yè)方法和模式。相對來說離業(yè)務更近一些，以零售行業(yè)為例，常被借鑒的模式包括電商、直播帶貨和社區(qū)團購的（數(shù)字化）模式。這些模式的的確確給企業(yè)帶來一些業(yè)務的發(fā)展，但這種數(shù)字化的能力沒有真正變成企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的一部分，不足以讓企業(yè)在行業(yè)競爭中取得優(yōu)勢和獲勝。
與此同時，企業(yè)當下面臨的競爭與經(jīng)營壓力，已經(jīng)遠勝于高速增長時期。企業(yè)要在自己的細分賽道內(nèi)去形成獨有的優(yōu)勢。
在這種環(huán)境下，上述技術優(yōu)化和業(yè)務創(chuàng)新的模式，并不是最好的選擇。企業(yè)更加關注數(shù)字化是不是有利于自己經(jīng)營能力的提升，競爭位置的提升。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的設計中，應該從核心競爭力出發(fā)確定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，在這個方向有兩種比較有效的思路可以借鑒：
第一種是核心業(yè)務的突破，即企業(yè)基于原有核心業(yè)務，通過數(shù)字化帶來質(zhì)的變化。它適用于行業(yè)分散度較高、數(shù)字化利用率較低的傳統(tǒng)行業(yè)。這些行業(yè)的頭部玩家仍有較大的成長空間，部分企業(yè)可以通過數(shù)字化變革核心業(yè)務，迅速與其他競爭對手形成代際的優(yōu)勢。
第二種是開啟第二曲線，即企業(yè)復用已有的優(yōu)勢要素開啟新的增長曲線。它適用于發(fā)展已經(jīng)觸及行業(yè)天花板，或是行業(yè)處于下行周期的企業(yè)。在做第二曲線的過程中，我們做數(shù)字化需要對著第二曲線核心競爭力去逐步的形成量變，最終形成新的商業(yè)模式。
一旦明確了核心競爭力，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還要在日常經(jīng)營管理中貫徹并實施，進行長周期的量變的累積。
傳統(tǒng)企業(yè)的管理路徑通常分成高層、中層和一線。高層負責制定戰(zhàn)略，明確資源投入方向；中層根據(jù)戰(zhàn)略和職能制定策略，明確具體打法；一線要確保策略執(zhí)行，并將執(zhí)行結果反饋給中高層，接受評價。
這樣一個從戰(zhàn)略、策略到執(zhí)行、評價的（金字塔式的）分工體系，存在很多管理上的挑戰(zhàn)與妥協(xié)，比如：
從戰(zhàn)略角度，傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略通常是基于速度和增長率的抽象描述，而非企業(yè)的核心競爭力。
從策略角度，受制于人的精力，只能通過抓大放小的方式來決策，限制了決策質(zhì)量與覆蓋規(guī)模。
從執(zhí)行角度，部分企業(yè)已經(jīng)通過系統(tǒng)化的方式將策略傳遞給一線執(zhí)行，提升了信息同步的效率。但為了控制成本，往往只能針對關鍵環(huán)節(jié)，如CRM、ERP等，策略到執(zhí)行下發(fā)的過程仍存在大量瓶頸。
從評價角度，在執(zhí)行到評價的過程中，真實的執(zhí)行結果往往只存在于一線范圍內(nèi)，通過大量開會匯報難以穿透式的科學評估結果，最終影響了策略的迭代速度和準確度。
總的來說，受制于人的傳統(tǒng)管理模式兩個明顯特點，一是企業(yè)更多精力放在了抓執(zhí)行而不是策略上；二是企業(yè)整體經(jīng)營是抓大放小的，無論是在策略制定，還是抓執(zhí)行、抓系統(tǒng)這個層面。
充分利用了數(shù)字化技術，下一代企業(yè)的經(jīng)營管理又有什么樣的不同？
下一代企業(yè)其實是一個閉環(huán)迭代的過程。面向核心競爭力、基于數(shù)字化技術，按照戰(zhàn)略的數(shù)字化、策略的數(shù)字化、執(zhí)行的數(shù)字化和評價的數(shù)字化這四個維度建設管理體系。
戰(zhàn)略的數(shù)字化：企業(yè)從傳統(tǒng)的追求速度和增長，變成基于競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略設計，圍繞行業(yè)關鍵要素與常規(guī)資源瓶頸，確定企業(yè)核心競爭力指標（北極星指標）。
一般來說，每家企業(yè)都要提升營收和利潤，但是如果企業(yè)能識別出來，我要把什么樣的行業(yè)核心要素抓到自己手里，往往能打開一個新的局面。比如中介服務行業(yè)，需要中間的經(jīng)紀人來撮合兩方交易，所以經(jīng)紀人的素質(zhì)、數(shù)量和培養(yǎng)速度，就是這個行業(yè)里的核心要素。某找房平臺就是通過一整套管理體系，把經(jīng)紀人的能力方差（差距）拉低，在行業(yè)里擁有最多的經(jīng)紀人，打破常規(guī)資源瓶頸，從而在競爭中把關鍵要素做到最好，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢。
策略的數(shù)字化：一個基本邏輯是圍繞北極星指標改進的策略點越多，每個策略點改進的成功率越高，最后北極星指標提升的就越厲害。所以我們需要引入機器決策，利用機器極限理性、實時響應、不斷自我優(yōu)化的特點，解鎖人制定策略的瓶頸。
比如股份制商業(yè)銀行的AUM（資產(chǎn)管理規(guī)模）增長體系里有一個非常關鍵的指標，就是平均每個客戶的AUM。你是不是給客戶推薦了合適的產(chǎn)品，推薦產(chǎn)品的時候是不是關注了他的體驗，這些決策都會影響人均AUM這個指標。而海量的用戶會產(chǎn)生海量的選擇，這時我們就需要構建一套機器智能的決策系統(tǒng)，用系統(tǒng)基于數(shù)據(jù)去生成策略，特別是人的精力所抓不住的長尾的業(yè)務策略。
執(zhí)行的數(shù)字化：搭建一個實時下達執(zhí)行指令，并實時反應執(zhí)行情況的IT系統(tǒng)。
傳統(tǒng)IT系統(tǒng)通常記錄的都是一些結果數(shù)據(jù)，但缺乏過程數(shù)據(jù)，比如能看到一個銷售的簽單金額，但看不到一個銷售怎么搞定客戶的過程。只有下棋結果，沒有棋譜，機器并無法學會下棋。所以下一代IT系統(tǒng)很關鍵的要做到人與業(yè)務全面在線化的執(zhí)行和數(shù)據(jù)采集，也就是說通過激勵員工都在系統(tǒng)上班，100%保證一線執(zhí)行決策，并100%把執(zhí)行過程中的數(shù)據(jù)全面客觀的回收上來。再基于收回的過程數(shù)據(jù)和反饋數(shù)據(jù)，利用大規(guī)模機器學習，不斷加速策略的迭代過程。
評價的數(shù)字化：以對北極星指標的貢獻作為唯一衡量標準，科學客觀的評價策略。
戰(zhàn)略的數(shù)字化有了北極星指標，策略的數(shù)字化構建了機器決策，執(zhí)行的數(shù)字化既可以執(zhí)行機器決策，又可以把決策中的數(shù)據(jù)反饋到系統(tǒng)。在完成了這些步驟后，并不是直接能到90分的水平，而是需要隨著數(shù)據(jù)不停累積，策略的不斷迭代，才能在核心競爭力上持續(xù)進步。那這個過程中應該如何去管理？核心就在于有一個對著核心競爭力指標的唯一的評價體系，實時地看到在核心競爭力上的變化。
不再是通過簡單的抓大放小，從宏觀角度上去評價、整體調(diào)整策略，而是能夠在微觀層面，客觀評價來自一線的真實反饋，從而不斷累積對核心競爭力有實實在在幫助的策略。
下一代企業(yè)在戰(zhàn)略數(shù)字化的北極星指標的指引下，策略、執(zhí)行和評價其實是一個快速迭代的機器閉環(huán)，其中，閉環(huán)的運轉(zhuǎn)速度極為關鍵。因為誰能夠把這個閉環(huán)跑得足夠快，誰就可以率先推動核心競爭力從量變到質(zhì)變。
而運轉(zhuǎn)速度如何能夠提升？取決于企業(yè)是不是明確了北極星指標，是不是擁有大規(guī)模的機器學習與人工智能決策平臺、全面在線化的業(yè)務系統(tǒng)，以及面向北極星指標的下一代的管理評價體系。
我們經(jīng)常講，在今天，企業(yè)往往是同質(zhì)化競爭，從思路的角度來說，信息都比較透明，誰能把這個閉環(huán)做的足夠快，把這個閉環(huán)在整個策略體系下覆蓋的足夠廣，在策略輸出和深度上能夠做的足夠深，大家在整個企業(yè)之間競爭，就會變成策略數(shù)字化、執(zhí)行數(shù)字化和評價數(shù)字化的競爭。如果這些競爭按照正確的方式發(fā)展，其實我們就能構建起一個有競爭力的下一代的管理體系。
今天很高興借這個時間給大家分享一下什么是一個基于核心競爭力的下一代企業(yè)的管理體系，希望能夠?qū)Ω魑挥兴鶐椭x謝大家。
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大趨勢,拭目以待
大有可為,拭目以待