而根據(jù)弗若斯特沙文報告，按照去年的收入計算，達美樂中國是中國第三大比薩公司，僅次于1990年進駐中國的必勝客和1998年在杭州創(chuàng)立的尊寶比薩。盡管如此，達美樂和前兩名之間仍舊有著巨大的規(guī)模差異。文 | 品牌數(shù)度
謀求上市的達美樂中國，希望走向全國。
“我們相信，廣闊的全國性門店網(wǎng)絡(luò)對我們?nèi)蘸蟮某晒案偁幜χ陵P(guān)重要。”招股書中透露出了達美樂中國接下來的戰(zhàn)略野心。截至2022年6月30日已經(jīng)擁有508家直營門店的達美樂中國，計劃在2022年和2023年分別開設(shè)120家和180家門店。在中國主打外賣市場的達美樂，認為自身優(yōu)勢為自己擴大市場范圍提供了條件。從門店分布來看，目前，達美樂的門店主要分布在北京和上海兩地，分別為136家和147家，其次為深圳、廣州、天津等地。
而根據(jù)弗若斯特沙文報告，按照去年的收入計算，達美樂中國是中國第三大比薩公司，僅次于1990年進駐中國的必勝客和1998年在杭州創(chuàng)立的尊寶比薩。盡管如此，達美樂和前兩名之間仍舊有著巨大的規(guī)模差異。
2021年，必勝客在中國的市場份額為37.4%，尊寶比薩為6.0%，達美樂為4.4%。截至2021年，必勝客、尊寶比薩、達美樂的門店數(shù)量分別約2590家、2150家、468家。不過，需要注意的是，一方面，尊寶比薩以加盟店為主；另一方面，從門店數(shù)量和市場份額來看，達美樂的運營能力和品牌影響力明顯要高于尊寶比薩，但距離必勝客仍有一定距離。那么，接下來，試圖擴大全國版圖的達美樂能否成功突圍？
根據(jù)招股書顯示，截至2022年6約30日，達美樂的外賣占比為71.5%，明顯高于平均水平。因為主要聚焦于外賣市場，達美樂在門店的選擇上靈活性更高，這也讓達美樂在疫情期間表現(xiàn)出更好的韌性。
從招股書所披露的業(yè)績情況來看，盡管達美樂中國在2019年、2020年、2021年及截至2022年6月30日止六個月分別錄得凈虧損約人民幣1.82億元、2.74億、4.71億元及0.96億元。但從受疫情影響最嚴重的上半年收益來看，達美樂的收益由2021年上半年的7.67億元增加到了2022年上半年的9.09億元。
當然，增長一定程度上也來自于達美樂門店擴張的貢獻，從數(shù)據(jù)來看，2021年6月30日，達美樂的門店數(shù)量為415家，2022年6月30日為508家。但從每家門店的平均日銷售額來看仍舊有所上漲，2021年上半年為1.09萬元，2022年上半年為1.15萬元。
而在大量選擇街鋪的同時，達美樂也無法拋開入駐購物中心的選擇，因為購物中心所帶來的品牌影響力，仍舊是達美樂無法繞開的一環(huán)。
但由于自身的定位的特殊性，達美樂在購物中心位置的選擇上有別于其他品牌。根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，截至2022年第三季度，達美樂在24城5萬方以上購物中心共擁有120家門店，超過門店總數(shù)的五分之一。
在樓層的選擇上，一樓絕對是達美樂的“心頭好”，占比高達87.82%。而同類品牌位于1樓的平均占比僅為26%。
之所以能夠搶占1樓的位置，跟達美樂在商圈和購物中心的選擇上不無關(guān)系。因為主要聚焦在外賣市場，在商圈的選擇上，達美樂更傾向于區(qū)域商圈和非區(qū)域商圈，其中區(qū)域商圈占比為42.5%，非商圈區(qū)域為47.5%，非商圈區(qū)域占比遠超同類品牌，在同類品牌中，區(qū)域商圈占比平均為71%。
此外，在購物中心的選擇上，達美樂也更傾向于大眾化的購物中心，占比為77.06%，而同類品牌僅為43%，在面積的選擇上，達美樂與同類品牌接近，更傾向于選擇5萬-10萬平米體量的購物中心，占到整體門店的一半左右。
根據(jù)品牌數(shù)讀觀察，以上海七寶商圈為例，達美樂共有兩家門店，一家位于傳統(tǒng)的百貨一樓的沿街商鋪位置，且位于地鐵站所在位置，客流較大；另一家則位于近兩年新開購物中心的一層，雖然仍舊位于一樓，并設(shè)有外擺桌位，但并不在該購物中心的主流入口通道。
從門店設(shè)置來看，達美樂的門店后廚占據(jù)了較大了面積，幾乎占到了門店面積的一半，餐廳桌椅數(shù)量相對較少。但中午就餐時間，仍舊有三三兩兩的客人前來就餐，而門外則有達美樂的配送人員在等候送餐。
在外賣的加持下，達美樂的開店速度雖然不及必勝客和尊寶比薩，但要高于棒約翰、樂凱撒等品牌，關(guān)店數(shù)量也優(yōu)于棒約翰和樂凱撒。由此看來，考慮到外賣的配送效率，雖然達美樂在樓層的選擇上要求較高，但在位置的選擇上靈活性更高，為其提供了不小的空間。
而這為達美樂進軍全國市場提供了條件，但進入全國市場，達美樂也并不輕松。
一直以來，“口味、性價比、30分鐘內(nèi)送達”都是達美樂為自身在中國構(gòu)建的壁壘，這為達美樂找到了一條逆襲之路。
但這些年，中國的外賣市場也在發(fā)生著變化。這也為仍舊處于虧損中的達美樂增加了壓力。
“棒約翰和必勝客等比薩餐廳剛進入中國的時候，門店都做得非常大，都是很棒的西式餐廳，但這幾年消費者對于比薩認知不再和高檔掛鉤。因此比薩品類演變至今的三種主流場景分別為，以快速便捷為導向的單人餐，和工作聚餐以及家庭親子用餐場景。”CFB集團CEO許惟掄曾對品牌數(shù)讀表示。因此，基于此，棒約翰也在不斷向“外送為主，堂食為輔”的定位轉(zhuǎn)型。
而據(jù)百勝中國財報顯示，2022年第二季度，外賣收入約占肯德基和必勝客公司餐廳收入的38%，較去年同期增加了約8個百分點。
盡管根據(jù)弗若斯特沙利文報告，中國比薩市場，預期比薩外送部分甚至將較整個中國比薩市場增長更快，但當其他品牌也逐漸在外賣領(lǐng)域開始發(fā)力，達美樂將面臨不小的挑戰(zhàn)。
報告顯示，2021年外送銷售額為人民幣179億元，占整個中國比薩市場的49.2%。而2021年至2026年，預期比薩外送部分將按19.9%的復合年增長率增長，達到人民幣443億元，占整個比薩市場的64.3%。
“疫情讓必勝客等品牌也更加意識到外賣的重要性。但對于消費者來說，價格也是關(guān)鍵，目前整體比薩的價格和快餐相比并不占優(yōu)勢。”有餐飲從業(yè)者對品牌數(shù)讀說。
隨著各個比薩品牌對市場認知的變化以及外賣渠道的重視，在外賣平臺上不同比薩品牌的價格也越來越趨同，這使得在價位上追求“性價比”的達美樂逐漸在越來越“卷”的市場中競爭力有所削弱。
而達美樂所追求的30分鐘必達也同樣讓它左右為難。“國外的效率比較慢，所以達美樂比薩的‘30分鐘必達’承諾在國外較有核心競爭力。但在國內(nèi)，無論是從打車到外賣，整體的速度都是非?？斓摹Ｋ赃@根本不是重度消費人群的核心需求，其更多要在整個產(chǎn)品創(chuàng)新、升級、迭代、性價比上去凸顯。”中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬說。
達美樂所追求的30分鐘必達也讓達美樂承擔著較高的人力成本。而線下體驗的缺失，也會在接下來的競爭中讓達美樂略顯被動。
此外，朱丹蓬認為，在一線和新一線城市，達美樂可以確保30分鐘的到達率，但一旦下沉到二三線市場，短板就會顯現(xiàn)，人員邊際成本會更高。因此，對于達美樂來說，未來如何去提升服務(wù)體系，提升客戶粘性，進而加強產(chǎn)品創(chuàng)新升級和迭代，是他的重中之重。
好在，中國的比薩市場仍在增長。根據(jù)弗若斯特沙利文報告，2021年中國比薩市場規(guī)模為364億元，預期到2026年將增長一倍并達到人民幣689億元?？焖僭鲩L的規(guī)模也確保了達美樂未來的增長。但正如招股書中所說，開設(shè)新店可能對達美樂對財務(wù)狀況產(chǎn)生不利影響，而他們的業(yè)務(wù)受到消費者口味和飲食偏好變化的影響，可能無法即使或根本無法預測、識別和應對這些變化。
此外，越來越多的門店也意味著食品安全的風險，必勝客大力發(fā)展外賣后，就曾出現(xiàn)食品安全事件，對品牌產(chǎn)生不利影響。
對于上市，此次上海主體達勢股份為達美樂品牌在中國的特許經(jīng)營商，2010年，達美樂收購了達美樂比薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的總特許經(jīng)營商，在2017年續(xù)簽了總特許經(jīng)營協(xié)議，將版圖擴大至整個中國大陸、中國香港和中國澳門，初步協(xié)議期為10年。雖然其中符合若干條件后，可選擇續(xù)期額外兩個10年，但達勢股份依舊存在達美樂將經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)售他人的風險。
由此可見，想要獲得更高的壁壘，達美樂還有很多功課要做。
參考資料：
快報
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達美樂比必勝客好吃
食品行業(yè)保證食品安全才是生存發(fā)展的根本
達美樂的外賣業(yè)務(wù)可是做的風生水起
達美樂要獲得更高的壁壘，光靠快還是不行
達美樂所追求的30分鐘必達也讓達美樂承擔著較高的人力成本
在中國喜歡吃披薩的人還是大有人在的