圖片來源@視覺中國
文 | 浪潮新消費(fèi)，分享 | 高揚(yáng)，編輯 | 陳文曦
過去半年，消費(fèi)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。如何抉擇重生，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長，成為大家當(dāng)下面對的核心命題。
不穿越周期就不能謂之“品牌”，“躺平”和“收縮”不能解決企業(yè)實(shí)質(zhì)性問題，認(rèn)清楚底層暗流，順應(yīng)真正的用戶需求和競爭態(tài)勢，才有可能繼續(xù)做大做強(qiáng)。
CPE源峰執(zhí)行總經(jīng)理高揚(yáng)圍繞品牌創(chuàng)業(yè)容易陷入的誤區(qū)和消費(fèi)行業(yè)商業(yè)規(guī)律，分享了自己獨(dú)到的判斷和破局方法論。
在過去兩年，經(jīng)歷資本和流量紅利大起大落，很多品牌創(chuàng)業(yè)者在探索中都把“產(chǎn)品主義”和“品牌建設(shè)”放到了無比重要的位置，仿佛只要長期堅持下去，就會迎來曙光。
在高揚(yáng)看來，其實(shí)新消費(fèi)公司要干的事情是搶奪消費(fèi)者注意力資源，比的是沒有明顯短板的螺旋式上升，在產(chǎn)品、渠道、營銷等方面持續(xù)更好的發(fā)展，而不在于你的某個長板特別強(qiáng)。
包括在這個強(qiáng)調(diào)品牌價值的時候，公司依然要看清楚自己的階段、特質(zhì)，能不斷把規(guī)模做起來，把自己送上更大的牌桌，才有可能后續(xù)成為一個響亮的品牌。
面對“以終為始”“長期主義”等在消費(fèi)品領(lǐng)域政治正確的口號，高揚(yáng)也提醒創(chuàng)業(yè)者要警惕，在價值觀上堅守這沒什么問題，但切莫把它變成了具體動作或者策略指令的實(shí)施綱領(lǐng)，這會帶來很大的模糊地帶和錯失重要機(jī)遇。
此外，他還分享了對于消費(fèi)品牌如何與資本合作的現(xiàn)實(shí)思考，認(rèn)為品牌越在火熱的時候越要警惕泡沫和貪欲。設(shè)定合理估值和成長期限對雙方來說，都至關(guān)重要。
高揚(yáng)這些理念雖然看起來小眾，卻在消費(fèi)投資領(lǐng)域得到了深度實(shí)踐和價值釋放，比如他早期挖掘并主導(dǎo)投資了元?dú)馍帧⒓兠卓萍?、小鵬汽車、格瑞兄弟糖果、小白心里軟、漫盒文化、今日超A等新消費(fèi)品牌，讓我們不斷見證到了“非共識”的力量。
而他當(dāng)前所在的CPE源峰，也將繼續(xù)支持具有差異化、多元化能力的品牌持續(xù)成長放大。
以下為高揚(yáng)的分享：
大家好，我是CPE源峰高揚(yáng)，我們機(jī)構(gòu)過去十年投了很多消費(fèi)品牌，未來還是非?？春孟M(fèi)行業(yè)，也會花很多時間和精力在消費(fèi)品牌的投資和研究上。
作為投資人，我從2016年底開始關(guān)注中國新消費(fèi)品牌的崛起，中間看了很多案例，對大家來說,有借鑒意義的可能不是成功的案例，而是那些失敗的案例。
所以今天我會從投資人的角度，給大家分析之前看到的一些失敗案例和思考，希望能給大家?guī)砀鎸?shí)的幫助。
首先，創(chuàng)業(yè)公司是干什么的？我認(rèn)為新消費(fèi)創(chuàng)業(yè)公司干的是搶奪消費(fèi)者注意力資源的事情。
這個詞聽起來有些突兀，但在消費(fèi)領(lǐng)域，大家干的基本就是這么一個買賣。
新消費(fèi)品牌要敢于從老品牌手里搶資源，從渠道資源、媒體資源到資本資源，以及客戶的注意力，都是需要去競爭的東西。
所以大家一定要認(rèn)真思考，自己做的品類是搶了哪些公司的生意。
第二，在新消費(fèi)領(lǐng)域里面其實(shí)沒有什么秘密可言，無論是初創(chuàng)還是成長階段的公司，你首先要活下來，然后再去挖掘一個又一個的“勢”。
這個“勢”指的是渠道資源和媒介流量資源，現(xiàn)階段作為品牌公司的CEO們，你們一定要去思考怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)把這些大勢挖掘出來，而不是在一些不太重要的地方細(xì)摳和糾結(jié)。
很多時候大家都會忘了這兩個本源，所以我把這兩點(diǎn)放在第一條，大家要時刻記得自己干的是什么活，面臨什么樣的競爭格局。
另外，很多成功的公司在分享經(jīng)驗(yàn)的時候，都會提到一個詞，叫“產(chǎn)品為王”。
我覺得這個詞是特別政治正確的東西，但是，大家要問自己一個問題：現(xiàn)在這個階段真的還是產(chǎn)品為王嗎？
我在2017年的時候看快消品，不管是線上還是線下便利店超市，各種渠道里的產(chǎn)品其實(shí)都存在了十幾年甚至二十年沒換過，所以那時候產(chǎn)品的更新迭代是特別重要的。
現(xiàn)在我也經(jīng)常逛街，在各個渠道里面走一走，但發(fā)現(xiàn)過去兩三年在大家的集體內(nèi)卷下，琳瑯滿目的產(chǎn)品基本把貨架重新翻新了一遍。
各種產(chǎn)品從質(zhì)量、原料到包裝顏值，基本都是一個賽一個好看，和三四年前的感覺完全不一樣。
所以大家要思考一個問題，就是現(xiàn)在這個階段是不是真的產(chǎn)品為王？現(xiàn)在做消費(fèi)品生意，你們面臨的局面更像是奧數(shù)還是高考？
比如有A和B兩家公司，A公司一上來就說我是家品牌公司，這個渠道雖然快速增長，但不符合我的客戶畫像，所以就放棄了它。
然后A公司說我要做讓用戶體驗(yàn)特別好的產(chǎn)品，然后費(fèi)盡一切去討好客戶，大家覺得這像不像在做奧數(shù)比賽？
而B公司最近發(fā)現(xiàn)一個渠道，他們認(rèn)為這是未來兩年難得的機(jī)會，很多資本都在投錢干這個渠道，而且渠道是有一定的紅利窗口的。
然后B公司會開發(fā)一款適合這個渠道的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身質(zhì)量還不錯，能打85分，銷售和營銷也不能成為他們的短板。
大家可以思考一下，這種情況下是A公司更容易存活還是B公司？我覺得琢磨一下心里面都會有自己的答案。
回到消費(fèi)品本身的商業(yè)邏輯來看，這段時間我們觀察到很多公司死掉了，因?yàn)榭煜飞庖欢ㄒ獩]有明顯短板，只有一塊板特別長而其它板不行，基本是無法存活或者擴(kuò)張的。
這和和互聯(lián)網(wǎng)的邏輯不太一樣，快消品比的是公司有沒有短板，所以對于“產(chǎn)品為王”這句話，大家不要因?yàn)樗握_就深入骨髓，讓全公司上下把所有的精力都用在這件事情上。
而且很多說產(chǎn)品重要卻不愿意在營銷上花功夫的人，他本身對于營銷理論其實(shí)是存在誤解的。歐美流行了很多年的營銷理論，比如4P理論，它里面本身就包括產(chǎn)品、推廣、渠道和定價，所以，產(chǎn)品也是營銷中的一部分，不用過分強(qiáng)調(diào)。
所以，動態(tài)的看問題，快消品公司比的是有沒有短板，而不是你某個長板特別強(qiáng)，大家要真正認(rèn)知到這一點(diǎn)，同時在公司的資源分配上落實(shí)到位，讓自己的公司能夠更好地活下去。
再回顧一下消費(fèi)品的成長路徑，其實(shí)大家都是從白牌到成為一個牌子，最終才能成為一個品牌。
要做成一個品牌，一方面需要公司少做錯事，另一方面還需要一些運(yùn)氣，你做的時間要足夠長。
雖然很多企業(yè)家或者CEO的目標(biāo)是做一家品牌公司，但其實(shí)現(xiàn)在大家應(yīng)該想的還應(yīng)該還是如何從一個白牌成為一個牌子。
打個比方，一個小學(xué)生未來的目標(biāo)可能是考清華北大，那你現(xiàn)在不是要去做微積分，而是要先把小升初、中考、高考去做好。
所以你一定要知道自己處在什么階段，并把資源和團(tuán)隊(duì)用到最合適的地方。
另外聊一聊爆品，很多人喜歡聊大單品，不管是雞爪子、鴨脖子還是氣泡水，有各種各樣的大單品。
大家都覺得爆品邏輯很好，所以很多公司都在圍繞打造爆品去做，這個路徑其實(shí)是對的，但你要想想用什么樣的方法來做這件事。
我認(rèn)為爆品是結(jié)果的涌現(xiàn)，能不能做出爆品取決于公司做產(chǎn)品的底層方法論，另外也有運(yùn)氣成分。
方法論這塊大家可以看看兩類公司，一類是A公司，他覺得一個品類能爆，我們all in搞一把，看看行不行。
另外一類是B公司，他說這幾個品類我們的市場調(diào)研數(shù)據(jù)還不錯，都有機(jī)會做大，但具體哪個品類能做好也不知道，我們可以多試試，設(shè)計一些階段性的指標(biāo)去爆，看哪個品類好就重點(diǎn)把資源推給哪個。
這兩家公司的做法其實(shí)代表了兩代消費(fèi)品公司做產(chǎn)品最核心的方法論，我們之前看了很多失敗的公司，他們失敗并不是因?yàn)楸旧碜龅貌缓?，而是因?yàn)榉椒ㄕ撳e了。
能做出爆品的公司，很重要的一點(diǎn)是試錯成本特別低。
做爆品都是要去試錯的，你的試錯成本如果能控制得特別低，那么同樣的資源和團(tuán)隊(duì)下，你試錯的機(jī)會就多了。
我們原來和公司交流的時候，基本不會說這個事做對了怎么辦，而是會和他說你花多少錢可以證明一個品類不行。
比如給你1000萬，你花20萬可以證明一次這個東西不行，那你就可以試50次，這里面就涉及到運(yùn)氣。
獲得好運(yùn)氣需要時間，從統(tǒng)計學(xué)原理上要實(shí)現(xiàn)遍歷性，保證你長期在場，所以你總會抓住一些營銷或渠道層面的紅利，或者抓住一些細(xì)分人群的機(jī)會。然后你的產(chǎn)品就“爆發(fā)”了。
所以要少花錢多試錯，這是想做出爆品一定要經(jīng)歷的階段，爆品都是試出來的。
第五，在現(xiàn)在這個階段，大家可以思考一個問題，是收入規(guī)模重要還是品牌調(diào)性重要？
可以設(shè)想假如你是個做買賣的人，有兩家公司過來和你談渠道合作，有家公司說我們品牌調(diào)性特別好，一個月收入50-100萬，毛利率大概40%，凈利潤率10-15個點(diǎn)。
還有一家公司月銷1000萬，今年可能破億，毛利現(xiàn)在不高只有20%，但是凈利潤率有5-10個點(diǎn)。
這時候你愿意和誰做生意？肯定愿意和流水大的人去做生意對不對？所以大家在不同的階段要做不同的事。
在月銷10萬的時候，你應(yīng)該想在控制營運(yùn)資金和毛利的情況下，如何實(shí)現(xiàn)月銷100萬；在達(dá)到月銷100萬的時候，應(yīng)該想什么時候達(dá)到1000萬；月銷1000萬的時候就要給自己定目標(biāo)突破5000萬，這是最重要的目標(biāo)，沒有之一。
原來大家做生意都喜歡先買個奔馳，買個大哥大，就是為了讓大家覺得你這個企業(yè)是OK的，體量是可以的，這叫做上牌桌。
所以大家在創(chuàng)業(yè)的過程中一定要想辦法通過各種勢、各種品類紅利，把自己帶上一個又一個更大的牌桌，這樣你才可能有更大的舞臺。
不要老在小的地方糾結(jié)于自己的品牌調(diào)性和一小撮所謂的核心人群，去做自己小打小鬧的事情。
大家一定要思考如何利用資源去開上奔馳車、拿上大哥大，上更大的牌桌，和更優(yōu)秀的伙伴一起合作。
這里給大家一點(diǎn)建議，就是要不斷挖掘渠道和營銷帶來的新機(jī)會，在產(chǎn)品85分的情況下保證營運(yùn)資金和毛利率，同時讓自己的收入體量站上一個又一個臺階。
大家不要再自豪地說產(chǎn)品好，因?yàn)槟苌系呐谱赢a(chǎn)品其實(shí)都不會差，基本都在85和90分以上，核心關(guān)鍵點(diǎn)在于要深入挖掘各個渠道的機(jī)會。
比如你的抖音有沒有投入足夠的渠道團(tuán)隊(duì)去做，抖音你是真的做不好還是自己沒有足夠重視，或者是你沒有親自抓足夠的資源。
另外大家有沒有注意到線下美團(tuán)閃購渠道的崛起，那你有沒有為這個渠道定向開發(fā)一款適合的產(chǎn)品，這是需要去思考的問題。
大家不要把過多的資源放在產(chǎn)品這個單點(diǎn)上面，沒必要老說自己的產(chǎn)品多么好，因?yàn)榇蠹业漠a(chǎn)品現(xiàn)在基本都不差。
第二塊我和大家講講消費(fèi)創(chuàng)業(yè)切記不要傲慢，因?yàn)檫@個東西其實(shí)是很難認(rèn)知到，大家在做公司的過程中，有很多錯誤其實(shí)是由于自己的傲慢情緒帶來的，但可能自己并不能及時意識到。
我們之前和一些公司交流發(fā)現(xiàn)了一些問題，羅列在下面這張圖里，大家可以對號入座，看看自己有沒有犯過這些傲慢的錯誤。
第一，比如很多人都夢想自己是下一個喬布斯，但反過來講如果你的生意必須是喬布斯才能做成，那基本就是一個爛生意，或者你選擇的策略就是錯的。
這是大家很容易犯的錯誤，不要覺得自己是喬布斯，也不要覺得自己是馬斯克。
第二，某某公司產(chǎn)品起量特別快，但是我們和大家交流，問到這家公司產(chǎn)品怎么樣的時候，大家會很傲慢地說這家公司只是會賣貨而已，根本看不上。
還有的時候大家可能會覺得某某渠道，比如微商，不符合我們的產(chǎn)品調(diào)性。
我覺得這時候大家都犯了傲慢的錯誤，因?yàn)樵谠缙诠倔w量收入沒超過10個億的時候，大家是沒有資格去鄙視渠道或者把自己的品牌調(diào)性看得那么重的。
因?yàn)檫@個階段大家根本就不算什么品牌，一陣風(fēng)過去可能消費(fèi)者根本不記得你。
也不要守著自己那一小撮客戶，覺得自己的產(chǎn)品多么好，因?yàn)樵贍€的產(chǎn)品都會有一波喜歡的用戶。
所以你可以仔細(xì)想想，自己在做公司的過程中有沒有犯過傲慢的錯誤，如果有就要改正它，因?yàn)檫€是要認(rèn)知到自己的渺小，才能做出偉大的事情。
另一個我覺得大家會容易犯的錯誤，就是成天把以終為始和長期主義掛在嘴上。
以終為始、長期主義是兩個特別美好的東西，也是我們在價值觀層面上應(yīng)該去堅持的。
但是我發(fā)現(xiàn)很多公司在帶團(tuán)隊(duì)打仗的過程中，把主義層面的東西做成了指導(dǎo)自己的方針，以此來制定一些策略和打法。
我覺得這是非常危險的，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為以終為始、長期主義是一種做出來的結(jié)果，而不是說出來的。
而且再優(yōu)秀的企業(yè)家和投資人也無法判斷這個以終為始的路徑，所以大家還是應(yīng)該先做好這幾個月的事，一年之后會發(fā)生什么，基本上大家都很難預(yù)料。
所以為什么我讓大家去認(rèn)真思考渠道層面帶來的機(jī)會？就是因?yàn)槲覀冞^去五年看了很多新消費(fèi)企業(yè)，總結(jié)出了一條規(guī)律，就是在任何情況下，總會有人幫你搭建基礎(chǔ)設(shè)施。
這個基礎(chǔ)設(shè)施可能是宏觀的，也可能是微觀層面大基礎(chǔ)設(shè)施下的小基礎(chǔ)設(shè)施，這都是新消費(fèi)公司必須要去抓住的。
大家可以去研究一下商業(yè)歷史，最終成功的消費(fèi)品公司永遠(yuǎn)都是抓住渠道和營銷帶來的紅利，同時在產(chǎn)品層面做出一些差異化，不斷重復(fù)這個循環(huán)，越做越大。
所以大家在做具體動作或者策略指令的時候，一定要警惕以終為始和長期主義這兩件事帶來的思維陷阱。
總的來說，就是在關(guān)鍵時間點(diǎn)把資源用對地方，不要傲慢，時刻警惕自己和團(tuán)隊(duì)的傲慢行為，要感受自己的渺小，把一些具體的事情做好。
最后分享一下我們對品牌與資本合作的一些底層思考。從過去十年來看，消費(fèi)品行業(yè)在2014-2015年時只有非常零星的一些投資，那時候投消費(fèi)品的機(jī)構(gòu)很少。
到了2016-2017年，開始有人關(guān)注移動互聯(lián)網(wǎng)To C的大消費(fèi)公司，轉(zhuǎn)到消費(fèi)品品牌，尤其在2018-2020年，2021年上半年算是一個高點(diǎn)，各種資本紛紛去投消費(fèi)品牌。
這里面對消費(fèi)品行業(yè)的影響既有正面也有負(fù)面，上一個階段的教訓(xùn)往往是下一個階段大家應(yīng)該認(rèn)真反思的。
未來5-10年新消費(fèi)投資還會持續(xù)，但會不會回到2021年的高點(diǎn)，我覺得很難預(yù)料，但能夠預(yù)料的是仍然會有一定體量的資本去布局新消費(fèi)領(lǐng)域。
那么大家作為創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該怎樣讓資本如何幫你呢？如何和資本合作？如果大家能把這點(diǎn)思考得比較深的話，未來在融資或者引入資本的時候，才能有比較深刻的認(rèn)知，真正發(fā)揮他們的價值。
其實(shí)資本這個東西說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單。企業(yè)家要跟資本關(guān)鍵是要在兩件事上達(dá)成一致：一個是期限，另一個是估值，期限和估值反過來會影響資本陪伴大家的期限。
如果大家去研究美國和中國的投資歷史，會發(fā)現(xiàn)資本投資消費(fèi)品牌的一個核心邏輯是認(rèn)為新人群、新渠道和新公司會帶來比較大的效率提升。
而且在目前消費(fèi)品基礎(chǔ)設(shè)施特別完善的情況下，資本投一家公司帶來的ROE，這個“E”是廣義的意義而不僅僅是利潤。資本對你的期望是高速增長，這是不可避免的，至少在VC階段，一定要高速成長。
所以我覺得如果大家的目標(biāo)是做百年老店，或者想學(xué)日本的工匠精神，節(jié)奏很慢地去搞，那就不要輕易去和一般的資本合作，因?yàn)殡p方的預(yù)期不一樣，合作效果可能也不好。
第二就是生意模型，你的品類要選擇適合資本的。
有一些品類是適合資本的，可能ROE比較高，容易復(fù)制，MVP單元容易被驗(yàn)證，這種適合投。
但有一些品類不一定適合資本投，因?yàn)橥读艘矝]用，比如奢侈品品類，我就覺得不太適合成長型資本進(jìn)來。
資本投品牌十年八年都算很長的了，但奢侈品很難在這么快的時間里去做成一個讓大家共同認(rèn)知的品牌。
一些休閑食品、零食以及容易工業(yè)化的飲料，或者加盟連鎖是適合去和資本合作的，所以大家一定要選好自己的品類。
還有就是生意模式，要看生意模式適不適合和資本結(jié)合。
資本投進(jìn)去不是靠堆人堆出來的，大家選品的時候可以觀察一下A股消費(fèi)品上市公司，都是什么樣的品類和生意模式。
你會發(fā)現(xiàn)上市公司里面調(diào)味品很多，休閑食品最近特別多，而且生意模式大都是經(jīng)銷加加盟或經(jīng)銷加零售，開店的情況下加盟模式偏多。
這其實(shí)客觀反映了哪些品類和生意模式更適合和資本結(jié)合，所以如果大家想借助資本力量在短時間內(nèi)快速達(dá)到上市預(yù)期的話，我覺得還是要選對品類和生意模式，思考明白什么生意模式是適合和資本合作的。
另外資本市場本身有自己的游戲規(guī)則，早期VC、成長型的PE和二級市場玩家都有，大家一定要知道資本進(jìn)來能幫你解決什么階段的問題，以及你在什么階段幫它順利退出。
這些問題是要和資本共同探討的，因?yàn)槟銈兾磥砗献魇情L期事業(yè)合伙人的關(guān)系，大家各取所需。
很多做投資的都講長期主義，要長期持有，但其實(shí)長期主義不等于資本不賣股票實(shí)現(xiàn)退出，大家不要把這個事情理解錯了，一定要明白資本其實(shí)都是有期限的。
一級市場資本其實(shí)希望在投資之后大概5-6年的時間，公司大概率能夠登陸二級市場，一級市場資本逐步實(shí)現(xiàn)退出，這個資本周期大部分在6-8年左右，最長也不超過8-10年。
另外，再潑一盆冷水，大家可以思考一下，為什么巴菲特認(rèn)為長期主義很寶貴，長期持有的公司很難得呢？這其實(shí)就反向說明市場上值得長期持有的公司很少。
所以市面上有多少公司值得長期持有？自己真的是那個值得長期持有的公司嗎？大家可以反思一下這個問題。
其次就是估值，估值會影響合作的期限。去年新消費(fèi)品估值都上天了，那段時間之前，我們判斷市場過熱，已經(jīng)大幅度放緩?fù)顿Y節(jié)奏。
從資本的角度來講，好的投資是有好公司、好行業(yè)、好團(tuán)隊(duì)，但同等重要的還是要有好價格。
去年的估值泡沫對于新消費(fèi)和資本結(jié)合是起到反向作用的，影響會有多久我們也不知道，但大家要正確認(rèn)識一些不好的影響。
去年很多公司創(chuàng)始人在水漲船高的情況下叫破天價，透支了過去3-5年的成長，把自己估到了10億、20億美金甚至更高，或者按照一個店1億的力度去做估值和吸引投資人。
這背后代表什么呢？是人性的貪欲。那怎么能克服這個貪欲呢？這都是人性，回避它很難，但要能夠正確認(rèn)識到這個問題。
你要思考一個創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人或者創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)代表什么意思，他其實(shí)就是最后一個從公司拿錢的人。如果這個公司掙了錢了，創(chuàng)始人是最后一個從公司拿錢的人。
所以你要把合理的估值設(shè)定好，把每年的預(yù)期給未來成長留下階梯，讓資本在相對符合預(yù)期回報的方向上投進(jìn)去，然后把你送上市。
大家對于估值還是要有清晰的認(rèn)知，不要透支自己未來幾年的成長來換取高估值，這樣的話一來你融不到資，二來資產(chǎn)泡沫的時候，最終可能還是要大家一起承擔(dān)。
對估值的預(yù)期其實(shí)也代表了一種長期主義，兩家公司在一起怎么能做到長期主義呢？我覺得比較合理的方式是大家對彼此的期望都別太高。
就像兩個人結(jié)婚一樣，長久的婚姻是雙方對彼此的期望都沒那么高，婚姻維持的概率就大。
高估值必然代表著資本對你這個公司的高預(yù)期，但商業(yè)社會這么紛繁復(fù)雜，大家都不是神仙，要承認(rèn)自己的無知。
如果你的一些業(yè)績不達(dá)標(biāo)，資本高估值對你預(yù)期又很高，那資本怎么可能陪伴你繼續(xù)走下去呢？
所以大家要給自己定一個合理的價值，當(dāng)你報出估值的時候，要思考一下自己是不是真正配得上這個價格。
二級市場上做好多年的上市公司，可能才估個80-100億，人家的收入和利潤都是經(jīng)過審計的，含金量高很多，而不是像現(xiàn)在很多早期公司拿著GMV去融資。
所以大家要認(rèn)識到商業(yè)的客觀規(guī)律，才能更好地利用資本去幫你去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
我今天講的這些大家聽起來可能心里不會太痛快，但能幫助大家從另外一個角度認(rèn)識到商業(yè)規(guī)律是什么。
最后送大家一句話，現(xiàn)在這個階段生存法則很簡單，就是忍人所不忍，能人所不能。忍是一條線，能是一條線，兩者的間距就是生存機(jī)會。
只有生存下來了，收入達(dá)到10個億或者20億以上，上了牌桌了，才到了相對比較安全的階段，這時候你再去思考如何成為一個成立5-10年之后的品牌。
浪潮新消費(fèi)：針對您剛才提到的這些思維陷阱，有沒有可供大家自查和做判斷的方法和標(biāo)準(zhǔn)呢？還是說這件事只能是小馬過河，深淺自知？
高揚(yáng)：這其實(shí)是個認(rèn)知思維和思考方式的問題，大家犯錯是正常的，我自己也犯了很多思考的錯誤。
但大家一定要意識到哪些東西是主義層面的，而哪些東西是戰(zhàn)略層面的，公司現(xiàn)階段面臨的問題是什么。
使命、愿景和價值觀這些東西是用來支撐你堅持往下走的，只需要see it就夠了，不要把這些拆解成指導(dǎo)我們做事的東西。
早期階段的公司制定短期目標(biāo)其實(shí)很簡單，我相信在座各位的公司可能有銷售額剛過100萬的，也有銷售額剛過1000萬的，或者也有一些銷售額已經(jīng)過了1個億在往上成長的。
對于銷售額過100萬的公司，無非就是如何在現(xiàn)有品類上再擴(kuò)充幾個品類，能夠找到一些渠道或者投入更多資源，讓你不虧得太多，或者在保證正負(fù)10個點(diǎn)凈利潤率的情況下，銷售額做到1000萬。
所以主義是主義，動作是動作，千萬別把拆解動作的前提建立在實(shí)現(xiàn)主義上，因?yàn)檫@個東西太遙遠(yuǎn)了，很難去實(shí)現(xiàn)。
浪潮新消費(fèi)：您剛才提到自己也犯過一些錯誤，您做消費(fèi)投資十年來，有沒有收獲很大或者印象非常深刻的案例？
高揚(yáng)：其實(shí)都挺印象深刻的，我覺得做消費(fèi)品投資，有一些成功的案例不是因?yàn)樽约旱恼J(rèn)知有多么深刻，很大一部分是因?yàn)檫\(yùn)氣。
在認(rèn)知達(dá)到一定水平的情況下，遇到了一家不錯的公司，之后因?yàn)檎J(rèn)知到位了，所以全力推進(jìn)促成這件事情，就扣扳機(jī)了。
認(rèn)知能幫我們避坑，可以某種程度幫助我們降低失敗的概率，離成功也就稍微近了一些。成功本身還是要看運(yùn)氣，要長期在場，實(shí)現(xiàn)遍歷性，子彈不要打得太光，還是要分著去打。
另外回到剛才說的，其實(shí)路徑非常重要，我和創(chuàng)業(yè)者聊的時候也會講很大的概念，比如你們要長期做品牌，和品牌不相關(guān)的事情不要做。
還有就是產(chǎn)品為王，其實(shí)沒有必要糾結(jié)什么為王，消費(fèi)品的生意模型和互聯(lián)網(wǎng)不一樣，不是靠長板產(chǎn)生效應(yīng)，而是在各個階段都不要有掉鏈子的東西。
然后你可以逐步把各個階段做扎實(shí)，不要把所有資源和精力all in在一件事情上。
另外超配團(tuán)隊(duì)這塊大家也要有一些認(rèn)知，超配團(tuán)隊(duì)是原來互聯(lián)網(wǎng)特別流行的一個詞，我們認(rèn)為超配團(tuán)隊(duì)可以，但要認(rèn)識到超配是不是真的能實(shí)現(xiàn)你未來2-3年的目標(biāo)。
比如我未來三年的目標(biāo)是從月銷售2個億干到月銷售5個億，那超配就應(yīng)該配渠道和銷售，千萬別超配錯了，比如超配營銷或者產(chǎn)品了。
創(chuàng)業(yè)本質(zhì)還是做買賣，彈藥就那么點(diǎn)，要么來自你個人積累，要么來自公司盈余，要么就是資本給你投資。在任何時間段你想解決問題都只能解決一到兩個，別把東西都鋪開了。
另外選賽道不要選天才做才能成功的賽道，大家都不是喬布斯，做一點(diǎn)簡單的事，在自己認(rèn)知范圍內(nèi)把已經(jīng)形成的認(rèn)知重復(fù)100次，而不要去做一件很難的事。
不要聽別人忽悠，為了跨越舒適區(qū)而跨越舒適區(qū)，可以把自己舒適區(qū)內(nèi)的掌握的東西重復(fù)100次，大概率也掙到錢了，別做太高難度的事情。
比如消費(fèi)品不是和科技特別相關(guān)，科技確實(shí)重要，但消費(fèi)公司做科技的本質(zhì)也是幫助你滿足用戶需求或者降低管理成本，不要為了不太重要的目的去硬搞科技創(chuàng)新。
浪潮新消費(fèi)：最后一部分您也提了品牌跟資本的合作，經(jīng)過這一輪之后，很多人會說未來要降低對資本的預(yù)期，包括有投資人說消費(fèi)其實(shí)是一個不依賴資本的賽道，可能確實(shí)這兩年有一些資本受了傷，也有一些品牌被帶偏了。
今天在經(jīng)過冷靜期之后，未來品牌和資本之間會不會有一種新的共生模式？你對消費(fèi)投資的態(tài)度有沒有轉(zhuǎn)變？
高揚(yáng)：我們過去十年都在看消費(fèi)，不會因?yàn)橘Y本市場好而加大投資，也不會因?yàn)橘Y本市場不好就不投。
未來十年也是，我們還是會投，相信市面上肯定也有一些和我們一樣的伙伴或者機(jī)構(gòu)會做這樣的事，這是自下而上的視角。
自上而下來看，去年的資本盛宴確實(shí)有很多負(fù)面影響，關(guān)鍵是大家如何去思考或者認(rèn)知這件事。
如果創(chuàng)業(yè)者和投資人能認(rèn)真地把這個事情的邏輯想清楚，那么消費(fèi)品和資本的結(jié)合仍然能長期存在。
因?yàn)橄M(fèi)品投資已經(jīng)存在了這么多年，未來還會存在，無非是在一些更加微觀的層面上，會倒逼大家想得更清楚，比如哪些品類和生意模式更適合和資本結(jié)合，那么品牌和資本的合作效率可能反而會提升。
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