圖片來源@視覺中國
文 | 源記物語
我曾經(jīng)參與過兩個書店從0到1的建立，對書店所面臨的困境稍有了解。最近言幾又多家門店倒閉的消息傳出，又引起一些討論。有一個很久沒聯(lián)系的朋友找到我聊關(guān)于書店的經(jīng)營。我們聊了挺久。但之后我覺得好像自己的想法還有一些沒有表達(dá)完的。寫下一些思考。
2022年8月27日，打開言幾又的官方小程序界面，其顯示的門店只有9家，而據(jù)網(wǎng)上消息稱實(shí)際上開門營業(yè)的只有三家，與鼎盛期其近60家門店時相比，令人唏噓。
很多人可能腦子里會冒出這個問題，怎么會這樣？
然而于我看來，這個狀況已經(jīng)出現(xiàn)得晚了?；蛘哒f，言幾又真的又多撐了幾年。
自從電商以圖書為第一個起家品類算起，傳統(tǒng)書店的“苦日子”就已經(jīng)開始了。
從那時起，“書店怎么辦”的話題，幾乎每一年都會被談?wù)撈稹?/strong>
超過95%的人向美學(xué)復(fù)合空間方向沖了去，而活下來的看起來只有往另一個方向探索的西西弗。
實(shí)際上，無論是國內(nèi)還是國外，西西弗用自己的成功已經(jīng)向世人表明了“書店怎么辦”的答案。
但是，大家就是不愿意接受，“書店是個生意”這個本質(zhì)。
書店是整個出版行業(yè)的終端，負(fù)責(zé)將書賣給消費(fèi)者，離市場最近。
在建國后的大部分時間里，國營書店是主流。民營書店的黃金期，是80年代末期至2000年前的十幾年之間。
那是知識分子創(chuàng)業(yè)最體面的工作，幾乎可以去掉之一。
從用詞上，就看得出對自己的標(biāo)榜——獨(dú)立書店。這種拋卻客觀屬性用詞“民營書店”的稱呼，讓書店加諸了一層浪漫的光環(huán)。
如今，網(wǎng)絡(luò)上依然留存著各個地方獨(dú)立書店的浪漫傳說。70后和80后的青年啟蒙，有很大一部分源于從獨(dú)立書店里獲得的書籍。
這是民營書店在那個年代活得下來（甚至不錯）的時代特點(diǎn)——國營書店的產(chǎn)品“喂不飽”那一兩代年輕人。
因此，知識分子精英為創(chuàng)始人的獨(dú)立書店，一般都具有獨(dú)到而豐富的選書門道，這是這些書店致勝的法寶。也是前互聯(lián)網(wǎng)時代的另一種“知識變現(xiàn)”。
從底層邏輯上來看，其與蔦屋書店的定位是一致的：生活方式提案。
只不過，蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭先生早早就洞察了書店的本質(zhì)，對“書店怎么辦”的問題有自己明確的主觀意識和洞察。但國內(nèi)絕大多數(shù)的獨(dú)立書店，都認(rèn)為那時的成功是源于自己的文化修為。
一兩代人的啟蒙橋梁+善于營造情懷的氛圍+自帶的文藝屬性，民營書店開始加諸進(jìn)越來越多的浪漫幻覺。
以致于大家紛紛忘了，書店也合該是門生意。
這一切，在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后，被摧毀得體無完膚。
圖書這種產(chǎn)品，具有標(biāo)準(zhǔn)、易運(yùn)輸、高毛利、邊際成本低等屬性，被電商瞄上成為“互聯(lián)網(wǎng)改造”的第一個商品品類。
當(dāng)年那些被民營書店啟蒙而起的浪漫學(xué)子們，用自己的選擇，開啟了第一代民營書店的倒閉潮。
進(jìn)入21世紀(jì)后，民營書店出現(xiàn)大面積倒閉潮。2014年，當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜3家電商的線上售書營業(yè)額達(dá)124億元，超過了全國127家大型書城。
電商的沖擊，讓“書店怎么辦？”的話題再次進(jìn)行了一輪激烈的討論。
以言幾又、鐘書閣、方所為代表的這一代民營書店，基本上出現(xiàn)于2014年之后。他們被視為蔦屋書店和誠品書店的學(xué)子，以“美學(xué)復(fù)合空間”的新概念重新打造書店，試圖探索一種全新的書店經(jīng)營道路。
成立于1993年的西西弗書店，選擇了與之相左的道路。
近10年后，新一代民營書店再次迎來了倒閉潮。而西西弗進(jìn)一步擴(kuò)張和穩(wěn)固了自己的品牌。
這一次，民營書店們的幻覺還不舍得放棄嗎？
蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭先生在《知的資本論》一書中明白無誤地闡述了書店行業(yè)衰落的原因：“書店的問題就在于它在賣書……對顧客而言，有價值的不是作為物體的書，而是包含在書中的提案。沒錯，應(yīng)該賣的是書的內(nèi)容。”
回看“言幾又們”，他們試圖在探索什么道路？
將書店打造為現(xiàn)代城市人的文化空間。
“我們從創(chuàng)立這個品牌之初，就將它定義為一個文化綜合體，就是復(fù)合型的書店。除了圖書是我們核心的經(jīng)營產(chǎn)品，我們還會融入更多與文化、設(shè)計(jì)、創(chuàng)意，或者與生活方式相關(guān)的產(chǎn)品品牌，這是在最早的時候就定下來的。”言幾又的創(chuàng)始人但捷在接受采訪時曾說。
這是一個延續(xù)自上世紀(jì)90年代的浪漫道路，但加諸了當(dāng)代的審美理念和以自我經(jīng)驗(yàn)為邏輯的洞察。
是“我們想做什么”，不是“消費(fèi)者需要什么”。
當(dāng)我們用商業(yè)邏輯來檢驗(yàn)這條道路時，會發(fā)現(xiàn)其千瘡百孔。
從商業(yè)模式上來看，實(shí)際上書店算不上一個很好的生意。傳統(tǒng)來看，書店的經(jīng)營成本的大頭是兩塊：門店租金和人工。當(dāng)“言幾又們”調(diào)整了自己的商業(yè)模式后，用戶定位也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變。過去，前一代民營書店一般不大，依賴于周邊居住的居民的復(fù)購。但是，“言幾又們”為了提升自己的品牌檔次，將書店開在寸土寸金的商場里，還動輒拿下上千平米的空間。這種空間實(shí)際上瞄準(zhǔn)的是整個城市的高端用戶。這種定位使得“言幾又們”的門店租金比前一代民營書店提升了不止十倍。此外，大空間又使得“言幾又們”在員工數(shù)量上大幅提升，與此同時對員工的文化素質(zhì)要求卻沒有降低，在人員培養(yǎng)上如何實(shí)現(xiàn)“快速培訓(xùn)上崗和標(biāo)準(zhǔn)化操作”的平衡是一個重要的挑戰(zhàn)。過去的老獨(dú)立書店，一般員工都不會超過5個人（包括老板），起碼人工成本不算高。而“言幾又們”面對這樣的團(tuán)隊(duì)（數(shù)量和質(zhì)量）要求，人工成本必然只升不降。
成本的高企，并不代表商業(yè)模式不成立。反觀同樣開在商場的大空間業(yè)態(tài)，一般皆為餐飲。其特點(diǎn)是，剛需、消費(fèi)頻率高、品牌力強(qiáng)、產(chǎn)品有競爭力。而“言幾又們”，又都不具備餐飲業(yè)態(tài)的這些特點(diǎn)。如果以零售業(yè)態(tài)的要求來觀察，以書這種產(chǎn)品為核心的文化空間，其特點(diǎn)是，產(chǎn)品迭代速度快，盡管毛利比較高，但購買頻率較低，而所有的競爭力，來自于消費(fèi)者對書的需求，而不是對書店的需求。本質(zhì)而言，書店是出版機(jī)構(gòu)的渠道代理商之一，書店沒有自己的核心產(chǎn)品，而需要以“空間”為核心競爭力。
這正是“言幾又們”始終糾結(jié)卻依然沒有解決的商業(yè)模式之困：到底賣什么來賺錢？
賣空間，意味著把自己的競爭范圍擴(kuò)展到星巴克們的賽道上，卻又沒有自己的核心品牌吸引力；
賣產(chǎn)品，卻依然以書（別人家的）和文創(chuàng)產(chǎn)品（別人家的）為核心，始終沒有建立自身的產(chǎn)品矩陣。
從消費(fèi)者洞察上來看，書店提供的所有服務(wù)，目前都稱不上“剛需”——除了教材，這不在民營書店的討論范圍內(nèi)。而書店究竟能給消費(fèi)者提供什么？
新時代的年輕人，可以在家窩一個月不出門。他們的精神空間，恐怕是在手機(jī)上。書店的沒落，本質(zhì)上是年輕人的精神需求已經(jīng)大比例依賴于互聯(lián)網(wǎng)，而不再依賴書籍，因此“書”這個核心產(chǎn)品無人問津，進(jìn)而導(dǎo)致了書店被拋棄。
哪怕是要學(xué)知識，年輕人也更愿意結(jié)合網(wǎng)絡(luò)的課程來對照教材——這個學(xué)習(xí)場景，需要互動的私人場所，而不是公共空間。
從產(chǎn)品到空間，年輕人都已經(jīng)不再需要書店了。
“言幾又們”的解法是，活動。通過大量的線下活動來豐富空間的體驗(yàn)，但實(shí)際上這不必開一個書店來呈現(xiàn)這樣的服務(wù)。更不必說，絕大部分的活動跟書店里的書基本上關(guān)系不大。
最本質(zhì)的問題是，這種洞察，完完全全依賴于創(chuàng)始人自身經(jīng)驗(yàn)。
一場疫情，使得所有的脆弱浮出水面。當(dāng)消費(fèi)者不能出門時，首先拋棄的就是“非剛需”業(yè)態(tài)——“言幾又們”的商業(yè)邏輯泡沫，吹不動了。
實(shí)際上，所有書店的解法都傾向于去解決“到店問題”時，卻忽視了這個問題本身的缺陷。
書店要解決的核心問題是“到店”嗎？
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在第一輪浪潮時摧毀了書店的根基時，在第二波浪潮又沒有帶上書店一起玩。
2016年1月，上海盒馬鮮生（金橋店）誕生。其被稱為“中國新零售第一店”。幾個月后，阿里提出了“新零售”的概念。當(dāng)時，還是阿里巴巴CEO的逍遙子（張勇）提到，他認(rèn)為，新零售就是用大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)“人、貨、場”等現(xiàn)代商業(yè)要素而形成的一種新的商業(yè)業(yè)態(tài)。
2018年7月31日，騰訊召開了第一屆智慧零售大會。而在此之前的至少一年，騰訊已經(jīng)從資本層面鋪墊了初步布局：入股永輝超市旗下的超級物種，攜手永輝入股家樂福，入股步步高和海瀾之家。
書店這個業(yè)態(tài)，沒有搭上互聯(lián)網(wǎng)巨頭這一波高速發(fā)展的“列車”。
原因有很多。但我認(rèn)為本質(zhì)上還是因?yàn)?，書店這個業(yè)態(tài)不夠“剛需”，購買頻率低，遠(yuǎn)不及生鮮和商超這類業(yè)態(tài)在戰(zhàn)略上對互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的重要性。
但是，并不是沒有書店品牌在為此努力。
西西弗的成功有很多個面向，而我認(rèn)為最關(guān)鍵的，是理念的轉(zhuǎn)變。西西弗完全使用連鎖經(jīng)營的理念來做書店——這是大眾生意的做法，而不是文藝小眾的做法。這種理念之下，所有的配套環(huán)節(jié)都需要重新改造。其中，關(guān)鍵點(diǎn)之一是，如何實(shí)現(xiàn)門店標(biāo)準(zhǔn)化。
試舉一例：西西弗的選品邏輯。
“言幾又們”的選品依據(jù)，大多數(shù)是“配得上我的定位”以及團(tuán)隊(duì)的文化素養(yǎng)。而西西弗的選品依據(jù)，是消費(fèi)者的喜愛。
要實(shí)現(xiàn)這樣的選品依據(jù)，必須借助數(shù)字化手段。西西弗的數(shù)字化探索，甚至比互聯(lián)網(wǎng)巨頭還早。
西西弗對“書”這一核心產(chǎn)品的選擇，不是來自創(chuàng)始人或店長的個人喜好，而是基于大數(shù)據(jù)的分析。西西弗有一套專屬自身的數(shù)控模型，每個業(yè)務(wù)單元都有三個職能部門：產(chǎn)品部、商品運(yùn)營部和渠道管理部。不同時期、不同門店的書籍陳列都由綜合數(shù)據(jù)決定，形成各個門店屬于自身的商品采購和調(diào)配比例，目標(biāo)只有一個：提升門店的運(yùn)營效率。
這個目標(biāo)，是連鎖零售業(yè)的目標(biāo)，不是傳統(tǒng)書店的目標(biāo)。
但西西弗并不是沒有文化體驗(yàn)。只是，他的所有體驗(yàn)、活動，都來自于數(shù)控模型的總結(jié)和分析。
從這個角度來看，西西弗探索出了這樣一種獨(dú)特的道路：統(tǒng)一的文化空間及體驗(yàn)+大數(shù)據(jù)匹配的個性化產(chǎn)品。
能一直生存下去，才是對情懷的最大尊重。
在“言幾又們”的探索鎩羽而歸之后，我認(rèn)為未來書店的可能性有三個：
據(jù)《2020-2021中國實(shí)體書店產(chǎn)業(yè)報(bào)告》數(shù)據(jù)，2020年中國實(shí)體書店關(guān)閉門店1573個，新開門店數(shù)量4061個。
依然有前赴后繼的入局者。希望看到更多的新零售書店。
本文參考資料：
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