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鈦媒體注：本文來源于微信公眾號遠(yuǎn)川研究所 （ID:caijingyanjiu），作者 | 蘆依/任彤瑤，編輯 | 楊婷婷，鈦媒體經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
北京七月酷暑難耐，朝陽區(qū)的勞動仲裁院外卻排起長隊——被每日優(yōu)鮮辭退的員工們頂著烈日，焦灼地等著申請仲裁。隨著人浪一波波到來，仲裁院甚至不得不開辟“綠色通道”，專門受理每日優(yōu)鮮的仲裁事宜[1]。
場面之熱鬧，甚至被網(wǎng)友調(diào)侃為每日優(yōu)鮮的“第一次集體團(tuán)建”。
遙想三年前，正處于巔峰時期的每日優(yōu)鮮近華東區(qū)域就有500多人，剛在上海租下了一棟6層樓，就馬上開始擔(dān)心工位會不夠用[2]。
曾是“優(yōu)等生”的每日優(yōu)鮮也備受資本青睞。2014年，徐正連公司名字和Logo都沒想好，10天內(nèi)就談妥全部投資[3]。此后幾年，每日優(yōu)鮮幾乎保持著每年1-2次融資的快節(jié)奏，狂攬近140億元，甚至搶跑叮咚買菜，成為“生鮮電商第一股”。
早在今年上半年，幾次傳出退市警告后，每日優(yōu)鮮的股民們就開始“每日憂退”。只是沒想到每日優(yōu)鮮的潰敗如此迅速：不僅取消前置倉最核心的“極速達(dá)”服務(wù)，甚至傳出解散傳聞。
那么問題來了，
1.每日優(yōu)鮮為什么被資本市場拋棄了？
2.叮咚買菜比每日優(yōu)鮮好在哪里？
3.而這種好又能持續(xù)多久呢？
今年伊始，每日優(yōu)鮮不僅將部分員工轉(zhuǎn)為外包，更加快了裁員頻率——從2個月快進(jìn)到1個月[10]。到了6月，公司又將總部搬離繁榮的望京商圈，來到順義遠(yuǎn)郊僻靜的科技園[11]。種種跡象難免讓員工感到公司現(xiàn)金流吃緊，風(fēng)雨欲來。
員工們此前還渴望著期權(quán)變現(xiàn)，畢竟這家獨角獸上市前估值32億美元?？缮鲜屑雌瓢l(fā)，此后股價又一路下跌讓他們黃粱夢碎。如今每日優(yōu)鮮市值僅剩2700萬美元，不足原來的1%。
投資方也被連累成了冤大頭。像連投5輪的騰訊，跑路不及時就被割了韭菜；青島國資委砸了20億趕上IPO的末班車，卻虧了19億多，幾乎賠掉了底褲[5]。
相較之下，同為“難兄難弟”的叮咚買菜雖也同樣遭遇暴跌，但上市后的情況卻沒有每日優(yōu)鮮如此慘烈。
在生鮮電商熱火烹油的創(chuàng)業(yè)熱潮中，其創(chuàng)始人梁昌霖吃過150多家機(jī)構(gòu)的閉門羹，入局也比每日優(yōu)鮮晚了3年，但2020年卻成為雙雄命運的分野——叮咚買菜的營收開始反超每日優(yōu)鮮，實現(xiàn)了老二的逆襲。
2019年時，每日優(yōu)鮮還風(fēng)頭正盛，坐擁業(yè)內(nèi)第一。創(chuàng)始人徐正高調(diào)宣布未來3年要做到1000億GMV。即便前置倉成本高，但理想狀況下能被供應(yīng)鏈優(yōu)化、訂單量和客單價的提升所攤薄。
為實現(xiàn)目標(biāo)，每日優(yōu)鮮在短短2個月就燒光8億，為拉新推出各種半價滿減和免費菜品[4]。但4年虧損100多億，營收卻沒起色。
2020年，叮咚買菜的收入規(guī)模已是每日優(yōu)鮮的2倍。而在營收增速上，叮咚買菜高達(dá)192%，后者卻僅有2%[6]。
前置倉模式的虧損難題人盡皆知。生鮮本是低價、高損耗的行業(yè)，前置倉主打的“30分鐘內(nèi)達(dá)”更是把履約費用率一舉拉到20%-30%，要知道生鮮電商本身的毛利率也就20-30%。
在沒有高利潤的賽道上，高增長性是唯一的財富密碼。每日優(yōu)鮮逐漸失掉自己龍頭地位時，資本市場的“落井下石”也就不稀奇。
那么，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的分野是怎么出現(xiàn)的？
倉儲、物流等剛性成本一時半會難壓下來。眼瞅著賬面上現(xiàn)金流捉襟見肘，前置倉玩家們能選的無非就是努力開源，做大營收。
在這個選項上，分叉出兩條路徑：讓用戶買更多次，或是讓用戶一次花更多錢。
叮咚買菜選擇了前者，每日優(yōu)鮮選擇了后者。
2020年梁昌霖就說過，叮咚買菜的核心任務(wù)不是單量，而是復(fù)購率[7]。為此叮咚買菜主要干了兩件事：
第一件事是疫情期間瘋狂擴(kuò)張，把前置倉開到全國人民小區(qū)樓下，再通過補(bǔ)貼和地推不斷把人拉回購物頁面，培養(yǎng)高頻的購買習(xí)慣。叮咚買菜的交易量由此蹭蹭往上漲。
第二件事是擴(kuò)展SKU。品種越多的市場顯然越受歡迎。叮咚大力投入了分選、加工生產(chǎn)、運輸和倉儲配送等供應(yīng)鏈一條龍。一個對比數(shù)據(jù)很明顯：叮咚買菜生鮮類SKU超5700個，而每日優(yōu)鮮的極速達(dá)SKU大概為4300個[8]。
用戶量和GMV拿下行業(yè)第一后，叮咚買菜才開始搞降本提效。比如介入預(yù)制菜，用自有品牌拉高毛利；關(guān)掉訂單密度低的倉、裁員。
幸運的是，叮咚買菜在2019年連獲兩輪融資，有充足彈藥在疫情期間擴(kuò)張燒錢。而另一邊，每日優(yōu)鮮在兩年間沒有獲得任何新的資金補(bǔ)充，還要咬著牙和叮咚搶南方市場。賬上只出不進(jìn)，負(fù)債很快累積成總資產(chǎn)的六倍。
于是在叮咚高歌猛進(jìn)的2020年，每日優(yōu)鮮腳步反而慢了下來，不得不想辦法“優(yōu)化”燒錢速度，其中包括收縮前置倉和大量裁人，很多能干活的員工離去造成了戰(zhàn)斗力減員[9]。
2019年每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量是1500個，上市時數(shù)量收縮到631個。而叮咚買菜的前置倉數(shù)量則從700個增加到1400個，超過前3年總和。
前置倉布局直接影響了營收：2020年叮咚買菜營收增長192%，而每日優(yōu)鮮只漲了2%。盡管打出“一年半內(nèi)干翻叮咚”的口號，但從數(shù)據(jù)上看，每日優(yōu)鮮逐漸被叮咚甩在身后。
正面火拼心有余而錢不足，每日優(yōu)鮮選擇在客單價和TO B業(yè)務(wù)上努力。
在客單價上，“次日達(dá)”和產(chǎn)地直送的存在感越來越強(qiáng)。129塊一箱的進(jìn)口精釀、89塊一箱的禮盒裝煙臺蘋果、99一袋的澳洲冷凍牛腩，量大價高，還緩解了前置倉的壓力。2020年每日優(yōu)鮮把客單價做到了94.6元，比叮咚買菜多30塊。
在To B業(yè)務(wù)上，每日優(yōu)鮮 CFO 王珺很直白：繼續(xù)做前置倉，每日優(yōu)鮮最多只能在生鮮和快消領(lǐng)域勉強(qiáng)占一點零頭，但做成平臺型公司，則有望搶占過半的市場份額。換句話說，就是向綜合電商領(lǐng)域的貓狗看齊——親自賣菜太苦了，不如做賣解決方案的包租婆。
在叮咚買菜把30%的籌集資金劃出來提升上游采購能力時，每日優(yōu)鮮把40%的資金壓在了智能生鮮市場和零售云業(yè)務(wù)上。
但事實證明，to b生意起飛艱難，前置倉始終是一味吊命的猛藥：每日優(yōu)鮮的購買體驗逐漸落后，到2021年第三季度，叮咚的營收已幾乎是每日優(yōu)鮮的3倍。股票市場上，四個每日優(yōu)鮮才能打過一個叮咚。
沒錢燒不起前置倉，但沒有前置倉更加沒錢，在資本蕭條的2022年，夢想成為菜市場版淘寶的每日優(yōu)鮮關(guān)掉了極速達(dá)業(yè)務(wù)，成為率先投降的那一個。
每日優(yōu)鮮的新聞出來，笑得最開心的會是叮咚買菜嗎？
這個問題的答案卻是未必。
在商業(yè)競爭中，對手的退出無疑意味著大干快上的好時機(jī)。
近日宣布黯然關(guān)門的易趣網(wǎng)，曾經(jīng)創(chuàng)立一年就一躍成為中國最大電商網(wǎng)站。創(chuàng)始人邵亦波巔峰時期激流勇退的選擇，在某種程度上成就了阿里巴巴的財富神話。馬云在接受采訪時也曾斬釘截鐵的表示，如果邵亦波沒有賣掉易趣，他不會創(chuàng)立淘寶。
在前置倉電商的劇本里，叮咚買菜卻未必是得益的那個。每日優(yōu)鮮的大潰敗無疑嚇壞了投資人的情緒，在每日優(yōu)鮮股價接近清零的同時，叮咚買菜本就已經(jīng)趴在地板上的股價，又大跌9.59%。
除此之外，早已開啟收縮戰(zhàn)略的叮咚買菜，也沒有精力大舉收復(fù)每日優(yōu)鮮留下的失地。今年一季度，叮咚買菜的燒錢速度明顯放緩，經(jīng)營現(xiàn)金流流出為3.85億元，同比收窄62.1%。
反映到業(yè)務(wù)層面。從今年5月開始，叮咚買菜不斷收縮戰(zhàn)線，連續(xù)撤出廣東、天津、安徽等多地。
與其說每日優(yōu)鮮做錯了什么，倒不如說生鮮電商盈利本就是一個地獄級難題。這條賽道上，無論是前置倉、店倉合一，還是純交易平臺的結(jié)局總是殊途同歸：虧損。
本是薄利多銷的賣菜生意，生鮮電商平臺不僅需要承擔(dān)產(chǎn)品損耗，還要承擔(dān)倉儲成本、物流成本、人員工資、水電費、優(yōu)惠券、廣告費，本就是一筆算不平的賬。
在這個如履薄冰的行業(yè)里，每日優(yōu)鮮曾經(jīng)也是難得的幸存者。疫情之前，生鮮電商九死一生。僅2019年，就有二十多家生鮮電商倒閉，其中包括高瓴、IDG等資本投資數(shù)千萬的鮮來多和前置倉生鮮賽道第五的吉及鮮等等。
在2021年四季度的電話會議中，叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖強(qiáng)調(diào)上海地區(qū)于2021年12月份實現(xiàn)整體盈利，并由此畫下軍令狀：力爭2022年Q4在全國接近盈利。
叮咚的強(qiáng)悍執(zhí)行力無疑令人敬佩，但不得不承認(rèn)，生鮮電商的商業(yè)模式無法用傳統(tǒng)電商的思路去衡量。
賣衣服、化妝品、做游戲、送外賣，都有很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)。一旦做起來了，新用戶的成本將被無限攤薄。賣菜的話，甚至一個城市的不同區(qū)域，都是兩個打法。
這也意味著叮咚上海的成功，未必能復(fù)制到其他城市。
過去十年，無數(shù)熱錢轉(zhuǎn)換成“0.99元”一盒的引流雞蛋?；ヂ?lián)網(wǎng)公司使出渾身解數(shù)，嘗試把這門低價格低毛利、高損耗高周轉(zhuǎn)的賣菜生意做大。
然而，資本市場對互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模的信仰正在瓦解，開始將注意力集中在公司的盈利能力上。當(dāng)持股機(jī)構(gòu)不再容忍用虧損換取規(guī)模，清算也就成為了時間問題。
復(fù)盤過去，也許能說每日優(yōu)鮮做錯了什么。但在這個盈虧緊平衡、只能靠執(zhí)行力大力出奇跡的行業(yè)里，誰能保證自己不是踏空的下一個？
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生鮮電商平臺不僅需要承擔(dān)產(chǎn)品損耗，還要承擔(dān)倉儲成本、物流成本、人員工資、水電
生鮮電商盈利本就是一個地獄級難題
是沒想過要努力，因為虧的都是別人的錢