圖片來源@視覺中國
文｜數(shù)字化佗
零售業(yè)最先被電商化的品類是圖書，隨后是3C數(shù)碼、服飾、家電和家居，再之后是日用雜貨、休閑食品和母嬰，最后才輪到生鮮。這背后品類選擇邏輯除了電商整體技術(shù)水平的進(jìn)步，物流配套系統(tǒng)的逐步成熟也發(fā)揮了重要的作用。
誠然，圖書、3C數(shù)碼和服飾具有高利潤率的特點(diǎn)，而且圖書與數(shù)碼的受眾在當(dāng)年屬于“雙高”群體——受教育程度高和收入高，更容易接受電商這一新鮮事物。
但圖書、3C數(shù)碼和服飾成為電商的試金石和敲門磚，也得益于其在物流維度上的得天得厚——高標(biāo)準(zhǔn)化和低損耗。稚嫩的電商、粗放的物流和剛剛起步的市場，渴求的正是這些對運(yùn)輸條件要求不高、皮實(shí)耐造以及短期滯銷也放得住的商品。
當(dāng)時，用戶對于電商配送速度的敏感度很低。因此，“全國倉網(wǎng)+標(biāo)準(zhǔn)快遞”或者“CDC(Central Distribution Center)/產(chǎn)地倉+RDC(Regional Distribution Center)/城市倉+落地配”成為傳統(tǒng)B2C電商的主要物流配送模式，雖然速度慢，但整體物流配送成本低。甚至?xí)r至今日，抖音上一些直播賣水果的店鋪，使用的依舊是產(chǎn)地倉+普通快遞的物流配送模式，量大的情況下運(yùn)費(fèi)能壓到每單5元以下，相比于可能出現(xiàn)“壞果包賠”的商品損耗，每一單實(shí)實(shí)在在節(jié)省下來的配送成本才是真金白銀。
然而隨著商品品類的拓展，商品的“嬌氣”程度在不斷攀升，怕熱，怕折騰，不耐放，物流倉儲系統(tǒng)也在這一“打怪升級”的過程中不斷進(jìn)化。而在需求端，隨著生活品質(zhì)與消費(fèi)習(xí)慣的變化，用戶對于所購商品收貨速度提升的需求也在不斷增強(qiáng)——圖書早到一天或晚到一天沒什么區(qū)別，衣服和零食可是時刻都心心念念地巴望著，這種心理預(yù)期在生鮮被電商化的階段達(dá)到了頂峰——既源于口腹之欲，也是生鮮非標(biāo)化、易損耗的屬性使然。
得生鮮者得天下。雖然生鮮毛利率低，但勝在高頻、剛需、規(guī)模大，品類的重要戰(zhàn)略意義毋庸多言。以革新生鮮倉配體系的方式來滿足用戶更高的時效性需求，成為電商進(jìn)行生鮮革命的切入點(diǎn)。
傳統(tǒng)零售的生鮮供應(yīng)鏈涉及多層級流通鏈條，配合冷鏈冷庫，從生鮮基地/農(nóng)戶-批發(fā)商-批發(fā)市場-二級批發(fā)市場-農(nóng)貿(mào)市場/超市-消費(fèi)者，雖然繁復(fù)，但依舊穩(wěn)固。除此之外，業(yè)界領(lǐng)先的實(shí)體零售巨頭都有簽約的生產(chǎn)基地或者獨(dú)家供應(yīng)商，生鮮產(chǎn)品可以直接從基地進(jìn)入超市各個區(qū)域的大倉，這就是所謂的直采模式。
但批發(fā)市場體系所占比重仍超過70%，這是由于生產(chǎn)端的分散所決定的。由于農(nóng)戶和小規(guī)模的合作社生產(chǎn)仍然屬于主流，他們的產(chǎn)品規(guī)模無法滿足直采需求，因此必須進(jìn)入到批發(fā)市場體系中銷售。這種流通方式顯然不是最優(yōu)解，流通環(huán)節(jié)多，冷鏈運(yùn)輸時間長，在時效、損耗和成本上都存在可優(yōu)化空間，已經(jīng)成為傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈的“阿喀琉斯之踵”。
圍繞倉配模式這一要沖，爭奪生鮮的攻防戰(zhàn)一觸即發(fā)。
2020年10月，國內(nèi)生鮮電商的鼻祖——易果生鮮進(jìn)入破產(chǎn)重組流程，負(fù)債高達(dá)23億元。易果生鮮創(chuàng)立于2005年，曾先后獲得阿里和蘇寧等行業(yè)巨頭7輪融資，累計(jì)融資超59.3億元，是生鮮電商領(lǐng)域名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。
雖然大多數(shù)人會將易果生鮮的失敗歸結(jié)于在與盒馬鮮生的賽馬中失寵于阿里，成為棄子被迫轉(zhuǎn)向B端，建設(shè)軟硬結(jié)合、生死未卜的全鏈路冷鏈高速公路，最終扛不住巨大的成本轟然倒塌。
然而實(shí)際上，易果生鮮在轉(zhuǎn)向B端之前，C端增長已經(jīng)乏力，這主要源于易果生鮮長期固守的中心倉模式。
中心倉模式是指從產(chǎn)地將生鮮產(chǎn)品集中到每個城市的配送中心，然后根據(jù)訂單需求將商品從城市中心倉庫直接冷鏈配送到消費(fèi)者手中。出于成本考慮，中心倉通常會建設(shè)在租金成本較低的城郊地帶，且功能十分復(fù)合，包括收貨入庫、盤點(diǎn)、庫存管理、分貨打包以及出庫配送等等。這種以傳統(tǒng)B2C電商+冷鏈物流的配送模式會導(dǎo)致三大痛點(diǎn)：末端冷鏈配送距離長，導(dǎo)致履約成本極其高昂；對用戶訂單響應(yīng)速度不及時，配送時效慢；商品品質(zhì)不穩(wěn)定，新鮮度不佳。根據(jù)接近易果生鮮的業(yè)內(nèi)人士透露，易果生鮮每單的履約成本大約是30元，卻僅能滿足次日達(dá)的時效需求。
有時候，在某些特定的市場區(qū)域，速度快慢確實(shí)能拉開很大差距。
于是，針對中心倉模式的諸多痛點(diǎn)，在思想上將倉庫從單純的成本中心，轉(zhuǎn)變?yōu)樽载?fù)盈虧的獨(dú)立核算單位，強(qiáng)調(diào)提升配送速度、降低配送成本、改善商品品質(zhì)的前置倉模式橫空出世了。
前置倉是指根據(jù)周邊區(qū)域用戶或訂單的密集情況，在靠近用戶的位置建立小型倉庫，利用冷鏈物流將商品配送存儲在這些小型倉庫。用戶下單后，由深入到社區(qū)末端如毛細(xì)血管一樣的前置倉完成揀貨、打包以及最后一公里的配送。
例如，樸樸在前置倉選址時，就先將城區(qū)按經(jīng)緯線劃分為網(wǎng)格，每格長度約為3公里，繼而在網(wǎng)格交叉點(diǎn)選址，最后將選址點(diǎn)覆蓋的社區(qū)注冊用戶數(shù)進(jìn)行匯總排名，由多至少確定開倉順序。
前置倉模式的優(yōu)勢顯而易見，由于生鮮產(chǎn)品直接從下單用戶附近發(fā)出配送，且前置倉功能進(jìn)行了簡化，因此縮短了末端配送時間，提升了用戶響應(yīng)速度，降低了生鮮的損耗，保證了商品品質(zhì)。而且，按每日優(yōu)鮮CEO徐正的話，“實(shí)現(xiàn)了2C配送這一端的‘去冷媒’化”，末端短途配送不再需要冷鏈，外賣化的配送方式極大地降低了配送成本。
依據(jù)2017年徐正接受媒體采訪時透露的數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮將配送時效提速到2小時，末端物流成本卻可以壓縮到傳統(tǒng)中心倉生鮮電商的1/3。
據(jù)東北研報(bào)測算數(shù)據(jù)，不包含產(chǎn)品從產(chǎn)地運(yùn)輸?shù)角爸脗}的成本，一間300平米的前置倉，在客單價60元，單日訂單量600-1400情況下，單筆訂單的前置倉履約費(fèi)用在10-13元/單左右?；究膳c徐正給出的數(shù)據(jù)相吻合。
前置倉生鮮電商前三甲，包括模式先行者每日優(yōu)鮮，深耕福建與廣深市場的樸樸，以及上海起家后來居上的叮咚買菜。經(jīng)過了萌芽期的探索和持續(xù)創(chuàng)新，目前前置倉模式均能實(shí)現(xiàn)30分鐘送達(dá)的時效。
可世界并不存在完美解藥，前置倉也一樣。前置倉的出廠設(shè)置就注定將陷入配送速度、倉儲成本以及商品豐富度的不可能三角。由于模式的特性，想要實(shí)現(xiàn)其中的兩項(xiàng)，就必然需要舍棄剩余的一項(xiàng)，只要根本模式不產(chǎn)生顛覆，調(diào)整也只是在三者之間尋求新的平衡。
雖然化整為零將小型倉庫建在用戶周邊，有效壓縮了最后一公里的物流成本，但也決定了前置倉的重資產(chǎn)模式。即便選址門檻不高，但市區(qū)租金與城郊顯然不可同日而語。而且業(yè)務(wù)能夠完全覆蓋一座城市需要一定的倉庫密度，此外還有制冷設(shè)備、維護(hù)、人工等各種投入，成本非常高。
另一方面，城區(qū)寸土寸金的地價決定了前置倉面積偏小，從幾十平米到三四百平米不等，因此商品種類相應(yīng)也較少。2017年，每日優(yōu)鮮的SKU數(shù)僅有600個左右。目前，雖然前置倉SKU數(shù)量普遍升至2000-3000個，但相較超市門店、農(nóng)貿(mào)市場甚至是傳統(tǒng)中心倉，選擇依舊有限，復(fù)購黏性好的高毛利商品相對稀缺。由此衍生出前置倉模式的一個死結(jié)——非但沒有如資本預(yù)期，通過規(guī)?；l(fā)展攤薄前置倉運(yùn)營成本實(shí)現(xiàn)盈利，反而由于客單價上不去毛利低，送一單虧一單。
低客單價的毛利根本無法覆蓋前置倉模式高昂的履約成本（物流+倉儲+支付手續(xù)費(fèi)）。相關(guān)財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜2021年Q4每單履約成本為17.7元，平均客單價僅為60元，每日優(yōu)鮮2021年Q3每單履約成本更是高達(dá)22.2元，平均客單價為88.4元。樸樸處事風(fēng)格低調(diào)，外界對其信息掌握較少，據(jù)媒體口徑，2021年Q3樸樸在最成熟的福州市場平均客單價為60元，但每單履約成本并未透露?？傊?，目前為止尚無一家前置倉模式的生鮮電商宣布實(shí)現(xiàn)整體盈利，均需要靠資本不斷輸血續(xù)命。
據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮上市前總計(jì)獲得融資超過百億，從2018年到2021年前三季度，虧損總額為98.07億元。而叮咚買菜上市前可統(tǒng)計(jì)融資總額大約為110億元，從2019年到2021年前三季度，累計(jì)虧損更高達(dá)103億元。樸樸官網(wǎng)數(shù)據(jù)也顯示，其此前共獲得總計(jì)七輪融資。
雖然2021年6月每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后在納斯達(dá)克掛牌上市，但由于業(yè)務(wù)模式?jīng)]有根本改變，凈虧損不降反升。加上美國證券交易委員會對中概股的“預(yù)摘牌”警示，前置倉生鮮電商上岸后的日子并不好過。目前，每日優(yōu)鮮每股價格不足0.3美元，相比13美元的發(fā)行價，可謂是腳皮斬，叮咚買菜目前每股價格也僅為5.81美元，相較23.5美元的發(fā)行價，也幾乎跌剩個零頭。
這一局，生鮮電商雖然暫時成功占據(jù)了生鮮市場的一席之地，但通過燒錢教育市場培養(yǎng)用戶線上購買生鮮的消費(fèi)習(xí)慣，卻似乎越來越彌漫著為他人做嫁衣的氣息。
其實(shí)，前置倉模式的生鮮電商并非沒有盈利的可能，只是條件極為苛刻。必須同時做到高客單價+高訂單密度+高履約效率。換成大白話就是一個前置倉網(wǎng)點(diǎn)，用戶不僅下單復(fù)購多，每一單購買的商品也必須足夠多，并且用戶分布非常密集，配送員每次從前置倉出發(fā)一路下來能夠配送很多單，只有這樣才有足夠多的毛利來攤平履約成本。叮咚買菜在上海，以及樸樸在福州與廈門均曾經(jīng)宣布過實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡甚至盈利。
然而以深耕多年的高線城市作為樣本，畫大餅鼓吹星星之火可以燎原，明顯是站不住腳的。況且離開一二線大城市，配送速度快就不再是通殺利器。另外，據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，我國三線城市菜市場生鮮零售占比達(dá)59.6%，四線及以下城市菜市場生鮮零售占比更高達(dá)69.1%。余下市場份額也多被超市賣場所占據(jù)，這也使得前置倉覆蓋下沉市場的希望幾成泡影。
更廣闊的市場規(guī)模和更多元的零售環(huán)境，呼喚著一種更具包容性和更加經(jīng)濟(jì)的倉配模式。其實(shí)，另一種模式始終與前置倉模式并行發(fā)展著，那就是基于分布式電商理念的店倉一體化模式。
2015年多點(diǎn)DMALL基于實(shí)體零售特點(diǎn)，第一個提出分布式電商概念。分布式電商的基石是將每個零售門店看作一個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，店倉一體化模式將這個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)亦店亦倉，門店有自身的流量、用戶和商品，同時也作為倉庫提供到家服務(wù)。在門店正常經(jīng)營的基礎(chǔ)上，用戶線上下單商品也能很快配送到家，與前置倉模式同期做到2小時達(dá)，目前也已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了最快30分鐘送達(dá)的時效。
然而，真正使店倉一體化能夠發(fā)揮降低成本和提升客單價的威力，還必須滿足兩大前提：資源復(fù)用以及線上線下一體化。
提到店倉一體化，有些人可能首先想到盒馬鮮生。盒馬CEO侯毅也確實(shí)稱得上反前置倉先鋒的稱號，他曾不止一次炮轟叮咚買菜靠補(bǔ)貼擴(kuò)張不會長久。在湖畔大學(xué)與徐正交流時直接質(zhì)疑每日優(yōu)鮮解決不了流量、商品豐富度以及損耗問題。
但筆者認(rèn)為，盒馬鮮生所推行的所謂店倉一體化模式是偽命題，這種判斷的直接原因是盒馬自建門店模式對資源復(fù)用的表面化，根本原因則是中國實(shí)體零售業(yè)態(tài)的區(qū)域性特征。
中國的零售業(yè)是非常分散的市場，美國實(shí)體零售市場的集中度指數(shù)CR10高達(dá)36%，而中國實(shí)體零售市場的集中度指數(shù)CR10僅為6%左右。這是由供應(yīng)鏈的分散，區(qū)域本地化消費(fèi)差異大，以及區(qū)域型零售商的本地化優(yōu)勢所決定的，是市場的大格局。
在生鮮市場中，實(shí)力雄厚的區(qū)域龍頭企業(yè)不在少數(shù)，它們盤踞多年可以很好地滿足當(dāng)?shù)鼐用癫町惢男枨?。盒馬鮮生作為入侵勢力，不計(jì)成本高舉高打的自建模式必然導(dǎo)致商品價格毫無優(yōu)勢，一旦離開注重品質(zhì)和時效的一二線城市遭遇下沉市場的水土不服就在所難免。
從更實(shí)際的角度出發(fā)，大多數(shù)城市中心商圈條件優(yōu)質(zhì)的地產(chǎn)是稀缺資源。而以大賣場為例，租約一般是10年，10年前的租金水平平攤到今天，成本優(yōu)勢非常明顯。多數(shù)早被當(dāng)?shù)貐^(qū)域巨頭占據(jù)，有些甚至還是自有產(chǎn)權(quán)。區(qū)域龍頭從全局競爭角度考慮，有些門店寧愿虧本運(yùn)營，也不會選擇關(guān)店，目的就是卡位，防止外來競爭對手拿到優(yōu)質(zhì)門店位置。而盒馬鮮生的門店普遍面積大、設(shè)備要求高，且極度依賴成熟商圈以及周邊區(qū)域人群的購買力水平，所以開新城時必然面臨高昂租金成本。
店倉一體化模式最重要的資源復(fù)用就是對于門店資源的復(fù)用，是一條更適合傳統(tǒng)零售企業(yè)走的路。而從0到1新建門店，資產(chǎn)投入比前置倉模式還要重，僅僅追求店倉功能上的復(fù)用，明顯是舍本逐末。
2022年在自負(fù)盈虧的壓力下，深陷閉店風(fēng)波的盒馬鮮生，已經(jīng)調(diào)低新開門店的硬件設(shè)備投入，希望借此至少降低25%的開店成本，同時出租物流基地和供應(yīng)鏈園區(qū)，攤薄成本的意圖呼之欲出。今年7月，盒馬鮮生尋求以60億美元的估值融資，這比年初傳出的100億美元估值縮水40億美元，盒馬的焦急可見一斑。
在線上線下一體化方面，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)，應(yīng)該在復(fù)用超市門店資源、供應(yīng)鏈以及線下業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，對門店進(jìn)行數(shù)字化改造。將門店經(jīng)營與電商業(yè)務(wù)的商品、會員、庫存、訂單和促銷打通，實(shí)現(xiàn)線上線下商品同品同價，前場后倉線上線下一盤貨，靈活互通有無。尤其是在庫存方面，既要避免門店和電商兩個渠道庫存單獨(dú)管理，一邊斷貨一邊滯銷的尷尬局面，又要避免線上與門店搶貨搬空貨架，造成門店經(jīng)營的不便。
而依托超市賣場，店倉一體化模式也突破了前置倉空間小的限制，商品品類和數(shù)量極大豐富，利于提升客單價和毛利率，例如物美超市目前線上SKU數(shù)量達(dá)到10000左右。
同時，在店倉一體化模式中，基于門店自有流量非常便于低成本為線上拉新，這也避免了前置倉嚴(yán)重依賴線上流量導(dǎo)入和用戶補(bǔ)貼的弊端。
店倉一體化模式的代表企業(yè)是物美、大潤發(fā)以及永輝這些行業(yè)巨頭，其中物美起步最早，永輝則是基于倉儲式會員店模式，試水最晚。但為了更具有普適性，我們選擇以位于銀川市的區(qū)域龍頭新百連超為例。
新百連超在銀川擁有200多家門店，2018年4月在多點(diǎn)DMALL的數(shù)字化支持下開展以生鮮為主的電商業(yè)務(wù)，探索店倉一體化模式。目前，線上業(yè)務(wù)已成為新百連超的重要業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，線上線下全渠道APP會員訂單占比70%，日常到家業(yè)務(wù)銷售額占比12%，大促期間更可達(dá)到20-30%，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)著銀川市的生鮮零售市場。
店倉一體化模式中對數(shù)字化的倚重自不必多言。其實(shí)，前置倉模式同樣也極其依賴數(shù)字化能力。舉個直觀的例子，將前置倉靠近租金成本更高的用戶端，就注定要強(qiáng)調(diào)提升庫存周轉(zhuǎn)率，否則生鮮的存儲和損耗成本必然大幅升高，這都需要數(shù)字化能力對各倉的選品需求和補(bǔ)貨情況做到精準(zhǔn)預(yù)測。
圍繞著倉配模式的變革，生鮮攻防戰(zhàn)依舊在繼續(xù)。在這場戰(zhàn)爭中，快當(dāng)然好，但砸錢燒出來的快，就如同服用禁藥換來的片刻巔峰狀態(tài)，顯然是無法持續(xù)的。
未來，末端配送網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合豐富的運(yùn)力模式，還將創(chuàng)造出更加豐富的、滿足更多細(xì)分場景的倉配模式。而持續(xù)提升數(shù)字化能力，則是修煉革新內(nèi)功的源動力。
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店倉一體化模式最重要的資源復(fù)用就是對于門店資源的復(fù)用，是一條更適合傳統(tǒng)零售企走的路
真正使店倉一體化能夠發(fā)揮降低成本和提升客單價的威力，得資源復(fù)用以及線上線下一化
每日優(yōu)鮮還是挺貴的
貴談不上，海鮮類挺便宜的