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「鈦媒體創(chuàng)投家」特別推出一檔線上對話新欄目“創(chuàng)投圓桌派”，每一期欄目將邀請2-3位行業(yè)專家、投資人，對于當(dāng)下熱門話題、熱門賽道變化、行業(yè)風(fēng)向變動等話題進行討論，為你直擊問題本質(zhì)、撥開迷霧看核心。本欄目不限于文本形式，不定期推出。
近日，天眼查App顯示，李寧體育（上海）有限公司申請注冊“寧咖啡 NING COFFEE”商標(biāo)，國際分類為餐飲住宿，當(dāng)前商標(biāo)狀態(tài)為等待實質(zhì)審查。
李寧官方回應(yīng)：公司關(guān)注零售終端的消費者購買體驗，希望通過優(yōu)化店內(nèi)服務(wù)，提升顧客在購物時的舒適度和體驗感。在店內(nèi)提供咖啡服務(wù)，將會是李寧針對零售終端消費體驗環(huán)節(jié)的一次創(chuàng)新嘗試。
咖啡賽道究竟有多香，引來無數(shù)跨界玩家入局。中國郵政（郵局咖啡）、中石油（好客咖啡）、中石化（易捷咖啡）、便利蜂（不眠海Sober Hi）、狗不理（高樂雅咖啡）、同仁堂（知嘛健康）等一眾傳統(tǒng)品牌企業(yè)紛紛做起了咖啡生意。
帶著這些疑問鈦媒體創(chuàng)投家邀請到了青桐資本投資總監(jiān)趙馳蕾，華映資本高級投資經(jīng)理湯曉旭，和君咨詢資深合伙人、新消費事業(yè)部主任壽治國，和君咨詢高級合伙人、商業(yè)零售事業(yè)部主任丁昀，和君咨詢新消費事業(yè)部副主任熊時實一探李寧咖啡始末。
不是一個邏輯。歐美奢侈品牌的本質(zhì)是基于精準(zhǔn)人群的生活方式代言人，他們的全品類是基于價值定位與客群需求的業(yè)務(wù)邊界的不斷延伸和完善，經(jīng)營并沒有脫離主業(yè)，不同品類的經(jīng)營其實都是在做一件事。
而李寧、郵政、中石油、中石化們的開咖啡則完全是跨界，其主營業(yè)態(tài)和咖啡業(yè)務(wù)差異巨大，咖啡業(yè)務(wù)所需要的資源和能力與主業(yè)所積累的資源和能力幾乎沒有任何交集。
通過他們所披露的信息來看，其背后的核心邏輯更類似于資源再利用或流量新滿足的經(jīng)營思路。比如，給加油的車主提供一種更樂于消費的產(chǎn)品，把坪效較低；閑置的報刊亭改造為咖啡館，在店內(nèi)為目標(biāo)客戶提供更具體驗感和粘性的咖啡服務(wù)。
我也認為不是一個邏輯。
奢侈品做全品類是為了覆蓋更多的用戶群體，拉長生命周期，最終實現(xiàn)掙錢、擴大營收。品牌本身就有溢價能力，連帶設(shè)計研發(fā)供應(yīng)鏈都可以共享資源，所以擴品類就是一個賺錢的事情。
李寧自從開始做中國李寧之后是往潮牌的方向走，所以它需要與年輕人互動、增加更多的觸點，來強化年輕、潮的形象，從而拉動主業(yè)，大家潛意識里還是覺得年輕人會喝咖啡，所以借此形式傳遞品牌理念。
郵政、中石油、中石化這種感覺是像發(fā)揮出來網(wǎng)點優(yōu)勢，畢竟星巴克中國才6k多家，瑞幸5k多近6k家，郵政網(wǎng)點有5萬多個，如果要充分發(fā)揮網(wǎng)點優(yōu)勢來賺這個咖啡的錢，也比較make sense。
看目的吧，個人覺得目的可能是為了之前說的吸引年輕消費群體，靠近Z世代，改善一些刻板印象，（印象里大家對中國李寧印象還不錯，但是也有一部分人區(qū)分不出來李寧和中國李寧）這樣看，其實要迎合年輕消費群體可選的品類并不多。
新式茶飲本身不如咖啡剛需，火鍋餐飲又屬于重度投入，所以目前來看咖啡是一個比較合適的品類。咖啡是最合適的品類，三大屬性決定：第一，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，不管是產(chǎn)品打造，還是口感、還是供應(yīng)鏈運營都已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化；第二，受眾群體泛年輕，咖啡的受眾群體的年齡跨度更大，更容易被接受，新中式茶飲群體偏年輕，傳統(tǒng)中式茶飲群體偏老化；第三，消費升級下的新剛需，咖啡消費已經(jīng)成為中國一二線城市消費的新常態(tài)，在任何場景都可以被接受。
結(jié)合李寧品牌而言，咖啡既可以滿足年輕受眾的青睞，也會得到其他客群的認可和接受。
目前咖啡行業(yè)呈現(xiàn)一種很奇特的現(xiàn)象，市場集中化低，資本集中化高。2021年咖啡賽道發(fā)生了24筆融資，且大多集中在頭部幾家企業(yè)，資本的涌入也加速了咖啡品類的競爭效率與競爭難度。
但我們再看市場空間，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)測，中國咖啡消費年均增速達15%，遠高于世界2%的增速，預(yù)計2025年中國咖啡市場規(guī)模將達到2171億元，所以咖啡市場依舊大有可為，是一個有增速的賽道。
從用戶習(xí)慣來看，經(jīng)過多年的滲透，國內(nèi)消費者，尤其是上海地區(qū)已經(jīng)養(yǎng)成了一定的咖啡消費習(xí)慣；技術(shù)方面，咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高，相較于其他品類，出品更加快捷方便；從品類上看，咖啡呈現(xiàn)飲品化趨勢，比如瑞幸的生椰拿鐵、代數(shù)學(xué)家咖啡的椰青美式等，純咖啡產(chǎn)品做下沉市場的難度較大。
相較于當(dāng)下的新飲品，綜上原因考慮，跨界咖啡可能是一個不錯的選擇。
從生意角度來說，李寧如果要挑選一個跨界品類，孵化出第二增長曲線，選擇一個上升空間極大的咖啡賽道，顯然要比食品、餐飲等容易駕馭得多。
另一方面，李寧涉入的不單是咖啡飲品生意，還是連鎖咖啡店業(yè)態(tài)。咖啡店作為空間體驗的場所，還承載著要滿足拍照社交、美好意象的要求，這也是人群迭代所帶來的，所以顏值也成為衡量咖啡店很重要的因素，manner的純白店面、seesaw的寬敞簡約，甚至星巴克的旗艦主題店型，都在說明這一點。
基本不會。各自的賣點不同，星巴克是賣空間，瑞幸賣剛需，李寧看起來本身還是在推銷自己的品牌，這就帶來比如選址、目標(biāo)客群、消費場景的差異，所以本質(zhì)上不是一類人在買，或者說不是為了同一個目的去買。
畢竟開車去加油的人可能也不會經(jīng)常坐地鐵，在地鐵站買剛需咖啡的人也不會經(jīng)常去買加油站的咖啡，所以本質(zhì)上切的不是一個消費場景。
不管是李寧、還是郵政、中石油、中石化，都不會對星巴克、瑞幸們產(chǎn)生沖擊和影響。
首先，咖啡消費非常符合當(dāng)下碎片化和及時滿足兩大消費場景，絕大部分咖啡消費者沒有絕對的品牌忠誠度。
其次，如果他們的品質(zhì)有保障的話，他們完全可以和星巴克、瑞幸形成互補性發(fā)展，非常類似于全家這樣的便利店提供的10元咖啡。
三者邏輯不同。星巴克的主業(yè)是賣空間、瑞幸的主業(yè)是賣咖啡，李寧是賣品牌文化。李寧本身已經(jīng)算是一個潮牌了，包括它做的衍生品、聯(lián)名款，甚至現(xiàn)在的咖啡，切的依舊是它的年輕用戶群，目的是打造屬于李寧潮牌的品牌文化。
品牌的快消化正在成為一種趨勢和品牌建設(shè)的新思路，衡量品牌價值的重要指標(biāo)“高頻、高覆蓋、及時體驗”，特別是面向C端用戶的產(chǎn)品和服務(wù)，如果不能提升目標(biāo)用戶的消費頻次，無法有效覆蓋目標(biāo)用戶群體，更不能給用戶提供記憶深刻的價值體驗，品牌價值將會大打折扣。
這也可以明白，為何很多產(chǎn)品制造屬性的消費品牌都在紛紛走出貨架和賣場終端，紛紛以開店的形式探索全新的經(jīng)營模式，這種趨勢會越發(fā)明顯。對于品牌實體而言，構(gòu)建讓消費者可以及時體驗和深刻感知的場景將會成為未來市場競爭的關(guān)鍵舉措，會有更多的品牌以各類方式和形態(tài)加入其中。
第一是傳統(tǒng)品牌也面臨著一些問題，比如競爭激烈，增量到了天花板，或者說人工成本高，利潤空間被壓縮，所以需要去擴充自己的渠道，比如傳統(tǒng)的堂食的品牌要去做零售，做預(yù)制菜之類的，必須要尋找第二增長曲線了。
第二是自身優(yōu)勢的能力外溢。比如供應(yīng)鏈渠道、點位或品牌認可度等，此時去拓展新品類大家也會為其買單。
如果未來他們是走獨立經(jīng)營的方向，挑戰(zhàn)極大。因為現(xiàn)磨咖啡店是典型的進入門檻低、運營難度高的業(yè)態(tài)，核心指標(biāo)毛利率雖高，但凈利潤率比較低。
星巴克賺的利潤，幾乎就是其利用品牌優(yōu)勢獲得的租金減免的那部分金額，也就是說如果你沒有這個話語權(quán)，那么你虧損的可能性是很大的；瑞幸之所以能夠起來，是因為在外賣高速發(fā)展的環(huán)境中，選址和面積標(biāo)準(zhǔn)有了重構(gòu)的可能。它改變了行業(yè)一般的成本結(jié)構(gòu)，以相對的成本優(yōu)勢，精準(zhǔn)狙擊了星巴克下方的價格帶，爭取了大眾化消費者以及星巴克的非重度用戶，以及提升復(fù)購的可能。
這是瑞幸能夠在星巴克如此強勢的情況下，還能夠存活下來的競爭邏輯。沒有足夠的堅挺的邏輯，單純的資本是燒不出另一個星巴克的，最多嘗鮮一下、熱鬧一時。
但如果是作為戰(zhàn)略性布局和品牌升級過程中的關(guān)鍵戰(zhàn)術(shù)行為，成為助推主業(yè)的戰(zhàn)術(shù)性補充，則存在成功的可能性。不管是郵政咖啡、中石油咖啡，還是寧咖啡，其最大優(yōu)勢是低成本。如果操作得當(dāng)，可以相互成就?？Х葮I(yè)務(wù)在滿足目標(biāo)流量的同時，又能不斷吸引潛在的新用戶流量來店消費。其經(jīng)營的本質(zhì)，應(yīng)該不是寄希望于咖啡業(yè)務(wù)實現(xiàn)多少的盈利，而是在意創(chuàng)新用戶服務(wù)體驗和顧客到店頻次。
在獲客成本高起的時代，只要能夠?qū)崿F(xiàn)引流，哪怕微利、不盈利甚至微虧，都是允許的 當(dāng)然能實現(xiàn)盈利就更好了。當(dāng)然，他的問題也恰恰在于這種心態(tài)。重視程度不足、投入不足，可能導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水平、服務(wù)體驗跟不上，良性循環(huán)打不通，最終可能成為雞肋。曇花一現(xiàn)不至于，但目前好像確實還沒有看到跨界特別成功做到特別大的吧。
還是以目的來說，如果是為了引流或者增加互動性，沒必要做特別大；如果是為了擴充收入，那就看自身的優(yōu)勢有多大幫助，以及能不能做好其他方面的匹配，比如整體的定位、定價跟現(xiàn)有的客群是不是契合等問題。
不看好，不專業(yè)，線下精品咖啡是存量競爭，競爭很激烈。
很多產(chǎn)業(yè)，都需要從熱關(guān)注度，到重塑，但中國的消費產(chǎn)業(yè)，需要能踏實下心的企業(yè)家，以至少五十年為周期去深度思考價值重塑，十年內(nèi)都是投資吹起的叢林法則的戰(zhàn)術(shù)地盤戰(zhàn)。
咖啡市場，未來會有1.5-2倍左右的增長，但這個咖啡市場包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游，而下游還包括線上像三頓半以及線下像膠囊咖啡機這樣的市場，從單一的線下精品咖啡店，其實已經(jīng)泡沫很大了。因為，真正的精品咖啡館，只出現(xiàn)在主商圈/副商圈/中高端社區(qū)商業(yè)中心。準(zhǔn)一線城市以上才有兩個主商圈，三線以下城市沒有中高端社區(qū)商業(yè)。星巴克，憑借供應(yīng)鏈提前布局20年的優(yōu)勢，以及定位客群增加年輕潮流線，擴充精品咖啡之外的茶飲客群產(chǎn)品才可以下沉到三線城市。
基于此，明眼人應(yīng)該能算出來精品咖啡館的規(guī)模，和未來激烈的存量競爭，以及真正的盈利可能性。
所以，我們從年初開始，每月會給這個沸騰的市場放一盆冰塊，希望挺好的消費產(chǎn)業(yè)升級機遇，別因為沸騰浪費和蒸發(fā)太多資源和人才。
以對李寧品牌經(jīng)營方式的經(jīng)驗判斷，開咖啡店，大概率只是一種跨界營銷的探索，和門店體驗豐富化的試水，很難說會是它的長期經(jīng)營戰(zhàn)略，畢竟經(jīng)營服裝連鎖，與經(jīng)營咖啡餐飲連鎖，可是千差萬別的商業(yè)模式，對上下游把控、門店運營、產(chǎn)品研發(fā)等等，都提出了巨大挑戰(zhàn)。
李寧這幾年在零售門店的表現(xiàn)來看，“少不入川”“惟楚有才”等針對年輕人生活方式的城市限量營銷，玩法可圈可點，說明李寧對于如何在門店中增強品牌體驗、塑造品牌形象，已經(jīng)有了一些經(jīng)驗沉淀，或許算是傳統(tǒng)品牌中掌握這一邏輯的佼佼者了。
但像郵政、中石油、中石化，甚至同仁堂開出的咖啡店，則更多是一時博人眼球，或無計可施的行為，既不能提供品質(zhì)卓越的咖啡飲品，又不能從中感受生活，除了開張時反差帶來的獵奇之外，并不能給消費者持續(xù)買單的理由。（本文首發(fā)鈦媒體App，作者 | 郭虹妘）
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